华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理

1 任职资格管理简介

任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理

2.1、什么是任职资格

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的

（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。

2.3、任职资格管理的原则

（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。

（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。

（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。

2.4、任职资格与职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。

2.5、任职资格类别与等级

任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。

任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。

为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

职业等A（完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。

普通等B（达标）：提供的案例能符合标准的全部要求。

基础等C（基本达标）：所有标准都有一个合格的证明。

预备等D（未达标）：不是所有标准都有一个合格的证明。

1、是不是做过？做过为C/未做过为D

2、做的效果怎样？做的效果好为B/做的效果不好为C

3、是不是一贯如此？一贯做的效果好为A/不是一贯做的效果好为B

2.6、华为任职资格演变过程

第一阶段（1998-1999.6）：试行行为认证

1、 关注行为规范化

2、 在部分职类上试行

第二阶段（1999.6-2001）：推行资格认证

1、 关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试

2、 建立全面资格标准并进行认证

第三阶段（2001-）：优化资格管理

1、 与职位管理、绩效管理相结合

2、 优化标准和认证方法

3、 明确上岗认证与例行认证

2.7、任职资格与绩效考核区别

3 任职资格标准

华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。

管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。

营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 绩效

任职资格

资格认证的主要依据是绩效输出

绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进

技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。

专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。

操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。

1、技术任职资格分为6个级别：1级---6级

2、营销任职资格分为5个级别：1级---5级

3、专业任职资格分为5个级别：1级---5级

4、干部任职资格分为3个级别：3级---5级

每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

任职资格标准开发步骤：

下面以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。3.1、软件类通用软件任职资格标准

第一部分概述

任职资格（Competency and Qualification），在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。

目的：

1、规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做

实给予评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相

匹配，促进高绩效团队的形成。

3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，

构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。

原则：

1、以职位责任为基础

任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依

据，促进员工对职位应负责任的承担。

2、以绩效为导向

员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位

上做出持续贡献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。

3、以任职能力为核心

任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责

任不断提升其准备度，以促进实现其对组织的持续贡献。

4、客观公正

第二部分级别角色定义和基本条件

级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度，能够解决问题的范围和难道，职责。

初级角色描述：

了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工作。

一级角色描述：

掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。

二级角色描述：

精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。

三级角色描述：

全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。

四级角色描述：

全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB等工作。

五级角色描述：

精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。

六级角色描述：

负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展挑战做好提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。

基本条件

基本条件包括以下内容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，

某方面特殊经验等其它相关要求。

初级1年软件经验，函数设计开发，测试编写代码（1k-5k）或1-2个模块。

一级2年软件经验，…………………………………（2k-10k）或1-4个模块。

二级………………

三级………………

四级………………

五级………………

六级………………

第三部分标准核心内容模型

一、必备知识

分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。

一级：使得员工进入工作角色考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务基础知识。

通用知识：

①、基础的计算机知识；编程规范；开发语言错误分析与编程错误分析；熟

悉测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础的软件工程与

设计要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接

口，网管与网元的接口，了解常见的软件设计原则。推荐书籍：《《C语

言编程陷阱》，《数据结构》》，《《C++ primer中文版（第4版）》》，《《code

complete（代码大全）》》，《《Head First SQL》》，《《Ore Java》》，《《数据

结构与算法分析---C/C++语言描述》》，《《软件测试技术基础》》。

②、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/敏捷迭代。《《质量核心理念》》，

《《问题解决和改进》》。

③、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，持续

集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。

二级：使员工成为编程和设计能手考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务知识。

通用知识：

①、行业标准和规范，专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟，XML），

熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，

熟悉对应环境上的编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法，

DFx属性与软件设计，软件设计与语言机制。推荐书籍：《《Effective

C++》》，《《编写有效用例》》，《《设计模式：可复用面向对象软件的基础》》，

《《深入探索：C++对象模型》》，《《深度探索关系数据库》》，《《Thinking in

Java》》。

②、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方

法，软件DFx专项设计，UML与软件设计，软件模块级/子系统的重构。推

荐书籍：《《面向对象方法&UML概述》》，《《可靠性设计（中级）

（E-learning）》》课程，《《重构—改善既有代码的设计》》，《《C++多模型

设计》》，《《软件工程》》。

三级：使员工成为设计和实现的专家考试/评议/鉴定

业务知识：跨产品的业务知识和一些前沿的特性分析，了解和确定市场上主要的竞争对手，确定竞争对手的优势和劣势，战略等。推荐书籍：《《竞争对手分析和BenchMarking 管理》》。

通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。推荐书籍：《《敏捷软件开发：原则，模式与实践》》，《《人月神话》》，《《软件构架实践》》，《《系统分析与设计方法》》。

下面为系统类SE，软件测试必备知识要求。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 系统类SE任职（DE，SE，架构师）

三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx设计方法；成本知识；标准专利；项目管理，团队管理；质量知识。推荐书籍：《《IPD-DryRun》》，《《IPD-SE》》，《《领域分析设计方法》》，《《UML知识及应用》》，《《可靠性工程技术》》，《《可靠性设计（中级）》》，《《UCD 基础知识》》，《《可制造性设计》》。

四级竞争分析；产品规划。

软件测试

初级产品知识；PTM流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件开发知识。推荐书籍：《《PTM流程基础》》，《《软件测试技术基础》》，《《测试工具概论》》，《《资料测试》》。

一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。

二级AW抽象分层设计与实现；PTM流程

三级自动化测试分析，方法与实现。

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二、行为标准

对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的关键行为及成果。

每级行为包括：1.软件系统设计，2.软件需求分析（SRS），3.软件构造实现（code），4.软件测试集成，5.规范，标准，专利，6.持续改进。

行为1：软件系统设计

行为2：软件需求分析

……………………………………………………

行为3：软件构造实现

……………………………………………………

行为4：软件测试集成

……………………………………………………

行为5：规范，标准，专利

……………………………………………………

三、技能标准

通用软件类任职资格标准共包含了3项技能：需求规格理解分析与软件架构设计能力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。

综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有3大项：必备知识，行为标准，技能标准；其中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。每项按照上面讲的评价标准分成了不同的等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。

软件类通用软件共分成了七级（初级，一级---六级），在进行评级时，该级所对应的各项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2级，软件系统设计需要为2级……。

3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）

对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。

第一单元：任务管理

1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为：

①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作

任务要求和改进方向。

②根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，

以使其得到有效合理利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和

活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并

设立相应的监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。

关键行为：

①明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC的方式加以记录

和保存。

②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信

息等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。

③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因

及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。

④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，

提高工作参与度，确保工作士气。

3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。

关键行为：

①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，

并及时向上汇报。

②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所

影响的接口部门。

④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，

促成问题的解决。

4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。

关键行为：

①根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确

的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。

②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断

提高组织效率和工作有效性。

③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以

达到所需要的绩效。

第二单元：团队建设

1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注绩

效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作

开展为基准，协调部门工作。

关键行为：

①及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别

是对员工的考核，评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工的思想动态，进行

有针对性的沟通与辅导，帮助员工正确理解公司的政策与制度。

②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捂

盖子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见，

共同推动管理进步。

③倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾。

④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和帮助。在商定的时

间范围内实现对下属工作上的承诺。

2、干部培养：积极主动地营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门

岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，推

荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。

关键行为：

①明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，推荐干部，干部

推荐不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部

梯队建设。

②营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言

传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。

③根据组织发展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商定某个人发展目标和

培训方法，改进措施。

④对下属的改进提高情况进行例行化检查，评估，就改进效果提出建设性的反馈意

见，培养下属效果好。

3、有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通的定期进行，使沟通在部门内形成制度，

提高员工工作的明确性，促进部门工作效率的提高。

①建立例会制度，上下级之间定期沟通，让员工明确自己的任务，目标，责任，职

权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。

②明确对员工评评价的客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态

的基本了解，对员工的工作成绩予以及时，客观的肯定，对一个阶段的不足提出

改进措施，体现对员工工作的正向牵引。

③对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通习惯，明确有必要进行沟通的

条件要求，熟练掌握各种不同的沟通方法，与各层骨干员工建立非正式的业务朋

友关系。

④通过耐心细致的工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态接

受优胜劣汰的事实。

4、创造，培育和维持良好的外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关

业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。

第三单元：流程执行

1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用的流程，及时监控流

程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。

2、内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况

与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。

第四单元：资源的有效利用

1、建立，保持，维护工作环境：根据工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成

本兼顾未来发展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与管理工具的开发等；对其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。

2、文档管理：重视部门知识环境的管理，采用文档，手册，经验案例等适当形式保存

工作技能的积累继承，避免类似工作性质的员工犯类似错误。

3、信息的搜集与提供：根据相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格

式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。

第五单元：职业素养与工作态度

1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应的职业素养与技能，不断修炼自己的人

际理解与管理能力，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化的标准严格规范自己的行为。

2、工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度

要求，保持积极心态，不断学习，进取，以模范的行为表现影响员工。

4 任职资格评估

资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。

任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不同部门、不同类别任职资格关于标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。

结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。

经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询网址：

任职资格评估准备：工作文档，关键事件，第三方证词。

认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行的鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定的活动。包括：升等复核，有效期复核，降级将等复核。

认证复核基本原则：

1、绩效导向原则

2、升级受控原则：各部门在岗位空缺计划内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指标

内组织认证。

3、级等升降原则

软件（主机软件，单板软件，OSS软件，工具及自动化测试方向员工），硬件（含单板硬件，逻辑，光技术），测试的3级及以下员工都要参加技能鉴定。

技能鉴定：

软件类：重点考察编程技能，采用上机考试方式。

硬件类：单板硬件可采用纸面或上机考试方式。

测试类：

OSS类：

微码类：

认证复核流程：

1、员工对照标准，写好《《技术任职资格复核表》》（仅复核人员填写），《《技术任职资格任

职表》》（仅认证人员填写），《《技术任职资格认证答辩胶片》》（认证三/四/五/六级员工填写）。

表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历,工作成果（主要技术贡献及成果）,行为标准及技能达标情况,工作思考和建议（本业务领域的展望）。

2、直接主管审核后分流给相应的任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审

核，包括基本条件，工作成果，与标准的比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织评审。

3、技能/成果鉴定阶段：技能鉴定通过考试的形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式进

行。对认证三级及以上的，组织答辩。认证一，二级及一级到五级的复核，组织评议。

技能鉴定考试：

技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且08年度绩效为Excellent的优秀员工，结合成果鉴定09年任职可走快速通道（任职晋升3/4等），后续工作中给予更多机会。后20%且08年度绩效为average及needs improvement的员工，结合成果鉴定09年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。

成果鉴定：

成果鉴定应体现责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平时工作中的工作成果。

鉴定形式：可结合任职答辩/评议进行，对员工的工作成果进行鉴定。可参考交付成果的外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定的依据。对软件开发的员工进行代码鉴定，鉴定其交付的代码质量。

5 任职资格应用

1、提升员工任职能力

任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。

2、在职位管理中

（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。

（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审

核未通过者不得上报审批。

（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。

3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。

4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。

5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。

6 领域能力地图

前面讲的任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一的定义和要求，但是通用软件涉及众多产品，众多特性，上面标准中只是对通用软件共有的属性要求进行了统一的定义，无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义，但是在进行软件开发时都是以特性作为核心要素的，这就必然导致采用公司统一定义的任职资格标准无法很好的对开发人员进行特性能力评价，所以最近进行了领域能力地图的评定工作。

IBM：明确期望比提升技能更重要。

能力地图的背景及目的：

背景：

1、员工层面：对于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。

2、部门层面：缺乏系统提升员工岗位适应能力的有效手段。

3、以任职为牵引的培训培养体系在业务部门缺乏落地的有效措施。

目的：

能力地图是以任职标准为基础，细化明确员工能力要求，系涵盖员工岗位（领域）信息，技术层级（级别）信息以及相对应的知识技能信息的三维信息图。它是部门任职培训培养工作有力的管理工具，同时也是帮助员工技能提升成长路标。

每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体技术实力和员工成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星和入门四个等级。

星级定义：

五星：了解全部子模块，熟悉80%，精通50%

三星：了解全部子模块，熟悉50%，精通30%

一星：了解80%子模块，熟悉20%，

入门：了解30%子模块，熟悉至少一个子模块

每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。领域全景图直观的反映出各领域的总体技术实力和人员成长情况。全景图的评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四个等级，其中凡达到五星级标准的员工，均有资格参加设计部组织的DE答辩，通过答辩后，若从事设计开发岗位工作，则正式任命为DE；若从事管理相关工作，则放入DE资源池，后续如果转入设计开发岗位，再进行正式DE任命。

能力地图精细化评估方案

评分分析法：五星人员5分，三星人员3分，一星1分，入门0分。

能力基线分析：“能力基线”指的是对于某次能力地图发布，该领域总体实力（积分总和），“能力基线”越高表示领域实力越强。

单兵能力分析：平均分。

DE数量增长。

能力地图课程设计：分领域，分模块，分层次。包括相应考题开发。

能力地图考试：考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成绩进行排名，所有考试科目成绩进行排名，作为后续工作的参考。