PLC基础培训教材
PLC编程理论与控制原理
目录
第一章 PLC基本工作原理
1—1 基本原理 (3)
1—2扫描原理 (3)
1—3 I/O映象区 (3)
1—4 输入输出操作 (4)
1—5中断处理 (4)
第二章 PLC硬件结构
2—1 处理器单元 (5)
2—2 EEPROM存储模块 (6)
2—3 扩展单元 (7)
2—4 手执式编程器 (7)
2—5 安装设备—DIN道轨 (7)
第三章 PLC I/O接口
3—1电源电路的连接及性能 (8)
3—2 接地 (8)
3—3 输入输
出 (9)
3—4安装位置图 (10)
第四章基本指令和基本逻辑说明
4—1 基本逻辑指令 (11)
4—2 基本逻辑指示说明 (12)
第五章 PLC用户程序编程
5—1 完成一个用户程序的步骤 (18)
5—2 梯形图（LAD） (18)
5—3 扫描周期 (19)
5—4语句表（STL） (19)
第一章 PLC基本工作原理
PLC（Programmable Logic Controller)是目前工控的主要工具，具有高可靠性、丰富的I/O接口模块、模块化结构、编程简单、安装维护方便、系统设计和调试周期短等特点。广泛应用于逻辑控制、计数控制、顺序控制、PID控制、数据处理、通信和联网等工业控制领域。
1 基本原理
可编程序控制器要完成控制任务是在其硬件的支持下,
通过执行反映控制要求的用户程序来完成的。这一点是和计算机的工作原理一致的，所以可编程序控制器工作的基本原理是建立在计算机工作原理之上的，其实质上也是一种计算机控制系统，只不过它具有比计算机更强的与工业过程想连的接口，具有更适合用于控制要求的编程语言。
可编程序控制器的CPU是采用按顺序逐条扫描用户程序
的运行方式工作的，它的输入输出是在扫描到该I/O点时才读入开关信号或刷新输出信号，考虑到继电器控制装置中各类触点的动作时间一般在100MS以上，故可编程序控制器扫描用户程序的时间一般都小于100MS。
2 扫描原理
可编程序控制器对用户程序的扫描不是执行一就结束,
而是对整个程序一遍一遍不停的循环执行,直至停机.
扫描周期的长短,首先与每条指令执行的时间长短有关,其次与所用的指令类型以及包含指令条数的多少有关。前者取决于机器的主频既时钟的快慢，机器选定之后，主频也就却定了，后者取决于被控系统的复杂程度及编程人员的水平。
3 I/O映象区
在PLC系统中，决定被控变量状态的逻辑关系组成因素多
数来自生产现场。从现场采集这些信息的方式有两种。
1）在程序执行中，需要某一信息，就到生产现场去采集该信息，采集到的信息是实时的，但采集时间可能略多。
2）在每一循环扫描周期内，定时将所需要的现场有关信息采集到控制器中，存放在预先准备好的一定区域，即RAM的某一地址，称为输入映象区，输出映象区亦然。
I/O映象区的建立，使系统工作变成一个采集控制系统；并使可编程序控制器工作时只和内存有关地址单元内所存信息状
态发生关系，而系统输出也只是给内存某一地址单元设定一个状态，因此，这时的控制系统已经远离实际控制对象，这一点为系统的标准化生产，大规模生产创造了条件。
4 输入输出操作
PLC的工作方式是循环扫描执行用户程序，所建立的输入输出映象区，只是在扫描周期的适当时刻，在操作系统的组织下，将输入映象区信息全部倾卸给外设，同时也可以从外设读入信息。对一般的外设来讲，这种输入输出方式可以满足要求。但是PLC的功能在不断的扩展，特别是特殊模块、智能模块被当作I/O外设以及中断控制的利用等，对响应的及时性提出了新的要求。所以，输出交换正常的周期性输入信息就无法满足要求。系统的周期性扫描与外设希望的及时响应矛盾的解决办法是设法将有关要输入或输
出的信息分离出来，即这一部分信息的输入输出与系统CPU的周期扫描脱离，利用专门的硬件模块或通过软件利用专门指令去执行某一个I/O映象区的输入输出。所以，PLC的循环扫描工作方式对外设希望及时响应要求的实现有一定的困难。
5 中断处理
PLC中断处理的特点：
1）中断的响应是在系统循环扫描的各个阶段。系统在工作过程中，不仅对用户程序进行扫描，而且对输入、输出、通信模块和自诊断程序都实行循环扫描。所以，对中断的响应不仅仅在扫描用户程序阶段，而且在循环扫描的各个阶段。
2）在PLC系统中，用户程序是循环扫描反复执行的。但
是，对于中断程序来说，只有中断申请被接受后中断程序被扫描一次。
3）中断源排队的先后顺序，在PLC中，中断源的信息是通过输入点而进入系统的，中断源的先后顺序按照它们占用的输入点编号的前后顺序自动排队的。
在PLC中，中断服务程序的编制与一般微机系统基本一致。但无中断嵌套关系，且中断服务程序执行的结果应尽快输出给外设。
第二章 PLC硬件结构
PLC是以微CPU为中心的一个小型逻辑单元。其主要组成部分是由MCPU、CMOS—LSI、CMOS—IC、LS—TTL（Triac relay）组成，其中内部还有DC 24V电源。
从PLC构成控制系统的方式来说，应包括下面几种部件。 * 基本单元（处理器单元）
* 扩展单元
* 编程器单元
* EEPROM存贮器模块
* 通信线缆
1基本单元（处理器单元）
处理器单元内部装有由I/O接口电路以及存贮器集合而成的固体电路，该处理器将处理和控制编程信息，在控制软件的管理下是输出设备设备为响应输入设备的开/关状态而接通或断开。
其原理方框图如下：
编程信息用编程器输入，也可通过计算机输入用户程序，PLC将用户程序存储在处理器CMOS RAM中，当处理器断电时，由备用电池供电，以保证存贮器内容不变。处理器EEPROM模块和编程器（手执式）的直流操作电源，由控制器内部带熔丝的电源供电。
处理器结构特点：
A：电源进线端子，一般具有自提升压线板，为接线提供了方便，并能确保接线的可靠。
B：输出接线端子；输入接线端子与电源进线相同。
C：自诊断指示器：
DC POWER（绿色）：指示处理器单元已启动，直流电源已在供电。
PC RUN （绿色）：指示处理器单元正在运行操作方式。
CPU FUALT（红色）：指示已检测到处理器或RAM 出现故障，停止操作。
BATTERY LOW（红色）：为CMOS RAM提供备用电源的电池，其电压降低到极限值，LED灯亮警示用户更换电池。
FORMED I/O（淡黄色）：指示一个或多个输入，输出地址已被强制接通或断开。
D：输入电源保险丝：如果电源的进线端有电压，而DC POWER灯不亮，可能是保险死断。
E：输入状态指示灯：当一个输入电路被接通时，则相应的状态指示灯亮。
F：输出状态指示灯：当一个已编程的输出指令是“真”时，则其相应的输出状态指示灯亮。
G：自动/手动开关：当处理器单元电压下降或断开后，重新启动的方式由开关的位置决定。
H：EEPROM 存贮器模块组件：任选的存贮器模块可插入处理器单元中。
I ：编程器连接器：当需编程、编辑或监视操作时，并与编程器或电脑相连接。
J：扩展单元的连接：用专用电缆连接。
k：备用电池：一般使用的备用电池为锂电池。
2 EEPROM存贮器模块
这是一任选的器件，他能很方便地插入到处理器单元中。其功能：
A：存贮（复制）处理器内RAM中之内容，达到保存用户程序的目的。
B：传递EEPROM中之内容到RAM中。
3 扩展单元
其基本尺寸及外形结构与基本单元（处理器单元）相同，扩展单元只在于扩展I/O地址。其I/O地址是按照扩展单元的排列次序顺延。
4 编程器（手执式）
它是一种用于编程、编辑、监视控制器操作的便携式编程装置。当需要时，它可用电缆连接到处理器上。其是用户与控制器之间的通信手段，能立即响应写入的信息，并提示该做什么和出错信息。
功能：在线操作；
编程—读出、写入、插入、删除；
监视—内部软元件监视、程序检查、工作状态监视；
测试—强制ON/OFF，T、C、D当前值及设定值的变更；写入文件寄存器等。
特点：清晰的液晶画面
充实的软件
应用指令查询的HELP功能
自动步进（+）、（-）功能
体积小，随带方便。
5 安装DIN道轨
处理器可直接安装在电气制柜上，也可以安装在DIN 道轨上，处理器、扩展单元及其它一些辅助控制单元上有方便安装在DIN道轨的槽和锁定夹。
第三章 PLC I/O接口
1 电源电路的连接及性能
PLC的电源一般来说是120VAC—240VAC，适用电压范围较宽。其外接电源线连接到PLC的N、L端口。
必须注意：
A：基本单元与扩展单元的电源，务必同时接通或断开。
B：在紧急停止时，PLC的输出电路应在PLC 外部切断。
C：电源若发生未满10MS的瞬间停电，PLC 的动作可以连续，长时间的停电或电压过底，PLC就会停止动作，输出OFF状态，一旦电源恢复，PLC自动或受动再启动运行（RUN输入为ON）。
D：为不使电源电压降低，应选用2m㎡的电源线。
2 接地
A：接地必须用2m㎡的电线，接地电阻必须小于100欧。但切
勿与强电系统共地（如接地困难，可不接地，PLC仍能正常工作。）
B：扩展单元与扩展模块和基本单元的接地端应互相连接，并在基本单元侧接地。（即使不接地，两者也应连接）。另外，各单元SG端也应用2m ㎡以上的电线连接器来。
3 输入/输出
PLC输入/输出有两种方式接线，即共源极和共漏极接法。共源极接法是将COM端接到直流电源的负极，其另一端通过元件接正极。
共漏极接法是将COM端接到直流电源的正极，其另一端接负极。这样接法是根据你所选用的输入型号元件的类型和负载情况来决定
其连接方法，并照此完成I/O口的连接。
PLC 输出有三种方式：
1：晶体管（TTL）输出方式：适用的负载电源是DC 24V 。 2：可控硅输出方式：适用的负载电源可以是DC和AC。 3：继电器输出方式：适用的负载电源可以是DC和AC。
以上2、3中的负载电源尽管可以使用直流或交流负载，但我们在使用中还是习惯用继电器负载输出型的PLC使用DC电源；而可控硅使用AC电源。
4 安装位置图
为了PLC安全、可靠的工作，有必要安装隔离变压器，并在电控柜壁有散热孔和风机。
说明：
1：一个标准的、适合于用户的并能避免用户控制器受电噪和空气污染的电控柜。
2：断路装置，用来切断系统电源。
3：带熔丝的隔离变压器或恒压变压器，根据用户选择。 4：主控继电器/紧急停止电路。
5：端子板或接线槽。
6：电控柜壁排气孔。
7：风机。
第四章基本指令和基本逻辑说明
各个PLC制造公司在竞相推出自己的产品序列的同时，同样推出自己相应的用户程序软件包，并有自己的编程规则和指令结构。
1：基本指令介绍：
几乎所有的PLC基本编程指令只有20个左右。尽管指令的表达方式不一致，但内容是一样的。下面介绍一下三菱PLC 20个基本编程指令。
2基本逻辑指示说明
（1）逻辑赋值与输出线圈
LD 赋值指令，常开触点逻辑运算开始
LDI 取反赋值指令，常闭触点逻辑运算开始
OUT 输出，线圈驱动
（2）触点串联：
AND 与指令，常开触点串联连接，可重复多次使用ANI 与非指令，常闭触点串联连接，可重复多次使用
注：OUT 指令后，通过触点对其它线圈使用 OUT 指令称之为*接输出（上图的 OUT y4），这
种*接输出如果顺序不错，可以多次重复。
（3）触点并联
OR 或指令，常开触点并联连接。
ORI 或非指令，常闭触点并联连接。
0LD X4说明：并联边接的次数
理论上无限制，
但由于编程器和
打印机的功能对
此有限制，所以
并联连接的实际
次数限制在 24
行以下。
1OR X6
2ORI M102
3OUT Y5
4LDI Y5
5AND X7
6OR M103
7ANT X10
8OR M110
9OUT M103
（4）电路块的串、并联
ORB 电路块或串联电路的并联连接
ANB 电路块与并联电路的串联连接
（5）多重输出电路
MPS 进栈（Pvsh）
MRD 读栈（Read）
MPP 出栈（Pop）
PLC 中有11 个存储运算中间结果的存储器，称之为栈存贮器。
MPS / MRD / MPP 指令都是无操作元件号的指令。
0LD X6
1MPS
2AND X7
3OUT Y4
4MRD
5AND X10
6OUT Y5
7MRD
8AND X11
9OUT Y6
10MPP
11AND X12
12OUT Y7
（6）主控触点
MC 主控电路块起点。MC 指令为 3 步指令
MCR 主控电路块终点（复位）MCR 为2 步指令
0LD X0
1MC N0
SP M100 4LD X1
5OUT Y0
6LD X2
7OUT Y1
8MCR N0
说明：N 的嵌套层数从 0 ~ 7 ，最多 8 层。
（7）自保持与解除
SET 置位令元件自保持 ON
RST 复位令元件自保持 OFF，清数据寄存器
0LD X0
1SET Y0
2LD X1
3RST Y0
（8）脉冲输出
PLS 上升沿微分输出
PLF 下降沿微分输出
0LD X0
1PLS M0
3LD M0
4SET Y0
5LD X1
6PLF M1
8LD M1
9RST Y0
（9）空操作指令
NOP 表示与动作、无元件
程序若加入NOP 指令，改动或追加程序时，可以减少步序号的改变，另外，用NOP 指令替换已写入的指令，也可改变电路。
程序执行全清操作时，全部指令变成NOP。
（10）程序结束
END 输入输出处理程序回“第0 步”。
PLC 反复进行输入处理、程序运算、输出处理，若在程序最后写入
END指令，则以后的程序就不再执行，直接进行输出处理。在程序调试过程中，按段插入 END 指令，可以顺序扩大对各程序段动作的检查。
注意：执行END 指令时，也刷新警戒（看门狗）时钟
（Watchdog timer)
第五章 PLC 用户程序编程
利用PLC 强大的指令群，可以很方便的设计各种控制系统的应用程序，其用户程序可以用 LAD （梯形图）和 STL （语句表）来表达。
管培生培养方案三
招商证券管培生管理方案 管培生是管理培训生的简称，管理培训生是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。如汇丰银行设计了为期24个月的银行家管理培训生计划简称（“BDP”），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。 建立管理培训生制度有助于增加公司对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。并且可以更快地对组织的业务产生战略性的影响 招商证券管理培训生计划希望通过公司严格甄选，将优秀的高校应届生或本行业工作不满3年的金融专业人才纳入公司，集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划。为招商证券公司培养具有领导潜能的优秀人才。 一、管培生培养的目的、理念及意义 1.目的：宣传企业价值，扶植优秀人才。 2.理念：关怀、信任、快乐工作、个性发展。 3.意义：打造公司管理脊骨，发现未来P2P行业精英。 二、管培生项目需关注的问题 综合各家大型外企公司在管培生项目的案例分析，管培生项目成功因素由九个要素组成：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训是技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。 结合到实际情况有如下具体问题需要关注： 公司是否有契合的企业文化； 公司是否有合理的师资配置； 公司是否有完整的轮岗及培训计划； 公司是否有足够的职业成长空间； 公司是否有吸引力的薪酬福利。 三、管培生项目管理 1.管培生的任职条件 学历要求：具备金融、财经、市场营销、企业管理等相关的专业本科以上学历
综合素质：具有客户服务理念、有效的沟通技巧、坚持学习和运用知识和技能。 可承受一定压力，面对挑战可主动灵活的解决问题，有潜在领导素质。 办公软件：熟练操作Excel/ Word，基本办公设备及软件操作。 语言要求：英语6级以上（参考条件）。 其他要求：可长期驻外工作。 2.项目周期 管培生入职后需要经历12个月的培育期，其将会在公司总部各部门、信销及理财公司分别完成相关学习及工作轮岗。 3.项目导师及职责 管培生导师由总裁办、人力资源部及直属领导三人组成。导师须与管培生随时沟通工作学习进展情况，为其制定相关培训计划，并进行定期考核评定。 项目导师的角色及职责分担如下： 总裁办（教导主任）：宣导企业文化、职业发展规划、定期工作交流。 人力资源部（班主任）：培养职业规范、工作心态调节、培训及轮岗组织、定期考核管理。 工作直属领导（导师）：培训岗位技能、日常工作指导、工作考核实施。 4.管培生人事管理： 管培生与公司属雇佣关系，应当签订劳动合同，合同试用期为6个月； 根据管培生的学习专业和综合素质，入职后享受初级主管级待遇，后期可根据培育期间考核及职业发展定位确定待遇级别。 公司对管培生进行阶段性的培训及考核。管培生转正考核由其所属的三位导师负责。 结合管培生的工作意愿及人才测评结果，制定相关培训及岗位轮换计划。 管培生入职后的所有行为均应遵照《员工手册》，如违反公司管理规定，同样接受相关处罚。 若管培生考核不合格将在下一阶段工作中进行培训，若再次仍未通过考核的，公司将有权调岗、调薪或与其解除劳动合同。 管培生须遵守公司管理制度及工作流程。 管培生职业发展将结合绩效考评及轮岗实践所获得的综合评价进行规划。 人力资源部负责的管培生相关人事管理。
管理培训生招聘培训计划
关于管理培训生的招聘与培训 （一）管理培训生的招聘 任职资格：1、大学专科以上学历（正规大学院校）； 2、应届毕业生.实习生； 3、在校期间表现优秀，学生会干部及党员优先考虑； 4、英语良好，CET-4级以上； 5、对零售行业有一定了解，并有在此行业长足发展的意愿和热情。 （二）、管理培训生入职岗位 前端收银/卖场理货 （三）、工资定位 大专学历起薪：1200元/月 本科学历起薪：1400元/月 （四）面试 人事部初试-----部门经理复试-----店长确认----报区域审批---培训入职 （五）培训 1、为每位储备人员建立培训生档案 2、培训工作由人事部跟踪6个月，并由部门指定Mentor负责培训工作，详见培训流程图。 3、实行30-60天岗位入门培训，详见第一、第二阶段培训。 4、每月进行一次定点集合培训，分享心得，并作月培训评估表，详见表格 （六）定岗 5、一年后进行定岗评估，由店长、人事部经理、部门经理一起进行评估。
培训流程图
培训小结及评估 Training Weekly Summary & Evaluation
1、培训人员必须根据实际情况认真填写前三项内容Trainee must fill the first 3 terms properly； 2、M entor必须客观、公正、严谨的进行打分和评估Mentor must make just and objective marks and evaluation； 3、八周或十六周的平均得分将作为周评估的最终得分，此分数占期末总评分的10% The average score of 8 we eks’ scores or 16 weeks’ scores will be the weekly score which will occupy 10 percent of final mark； 此表单中的Mentor为本周教授学员岗位知识、布置学员工作的直接带教指导者The assigned mentor is the person who will deliver on-the-job knowledge to trainee, allocate detaile
管理培训生行业介绍
管理培训生行业介绍 管理培训生是企业迅速造就大量领导人才的一项方式。虽然说管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业领导人才极具缺乏，却有着绝对数量很大的极具领袖潜质应届大学毕业生。因此，对今天中国的企业而言，能迅速将新毕业生造就成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。 管理培训生（Management Trainee)，一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。一般说来，是应届毕业或毕业三年之内的大学生是主要对象。特别那些英文流利又充满活力，积极参加多项课外活动的来自中国名校高材生。 管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。 做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节： 第一步：了解领导人才成长的规律。 要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下（另有其它文章详细说明）： （1）成为企业领导一定要具备一些天生的素质，俗话说：“三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。 （2）领导者需要系统的培养许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。 （3）培养的核心获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。 第二步：明确何种人才能在本企业取得成功: 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括： 1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。 2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。 3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。 4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。
公司管理培训生制度
xxxxxxxxxx公司 管理培训生实施办法 第一章总则 为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能开发，特在进入公司三个月到一年之内的大学生中甄选出部分具有一定潜能的员工作为管理培训生。特制定本实施办法。 第二章管培特点 一、管理培训生概念：是指企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 二、以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供： 2.2.1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。 2.2.2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。 2.2.3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 2.2.4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理中心负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。
三、管理培训生分类 2.3.1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员； 2.3.2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才； 2.3.3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液； 2.3.4、其它支持服务管理类培训生：其它支持部门储备培养的管理型人才； 第三章岗位来源及人员范围确定 一、管理培训生岗位来源 3.1.1营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门现有中层管理岗位缺编人员；3.1.2营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门中层管理人员淘汰计划； 3.1.3营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划； 3.1.4原则上每年公司管理培训生名额指标限定在公司员工数量的15%以内。 二、人员范围确定 3.2.1申请人员条件要求：年满22-28周岁之间，要求学历大学本科（不含三本）及以上； 3.2.2人事筛选：公司在当年招入的应届毕业生中挑选知识、能力较为突出者，直接入选，入选名额指标限定在当年入司应届毕业生总数的40%以内，入选名单在全公司公布；
管理培训生入职培训方案
2018年管理培训生培养方案 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拔一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为公司的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 一、培训主题：成就未来、放飞梦想——2018年管理培训生入职培训 二、培训时间：2019年02月XX日至12月XX日 三、培训地点：待定 四、岗位职责： (1)人力资源部： 1)负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作； 2)负责培训教材的收集、培训实施情况的跟进、监督、分类归档； 3)负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作； 4)参与管理培训生的培训、考核和评估工作； (2)营销中心总经理： 1)对培养方案提供建议和指导； 2)承担各部门管理培训生的培养方案的实施落地监督工作； 3)负责所辖部门管理培训生的岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估； 4)负责对岗位指导老师工作的监督、效果评估等工作； (3)岗位指导人： 1)实施管理培训生的岗位基础技能培训工作 2)负责对管理培训生技能的考核和评估 五、培训对象： 2018年管理培训生约50人，部分不产生额外费用的课程可邀请在职员工参加； 六、管理培训生培养计划
2019年管理生培养计划（初稿）
七、管理培训生薪酬激励 八、管理培训生职业发展通道 1、销售类：实习生—销售代表—区域主管—高级区域主管—区域经理—高级区域经理—省区经理—省区总监/大区 经理 2、技术类：实习生—技术员—助理工程师—工程师—高级工程师—资深工程师—技术总工 3、职能类：实习生—文员—专员—部门主管—部门经理 九、培养路径和淘汰晋升比例计划
管理培训生培养方案(最新)
管理培训生培养方案 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于2011年秋季、2012年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担2012届毕业生的培养工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、培养周期及目标 1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定 2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。 3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。 五、工作职责 1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对 岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作； 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛 选相关工作； 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负 责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作； 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技 能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工 作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联 动培养管理机制 2、选拔 2.1 选拔依据 2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上 2.2 备案 2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘 以及其他相关业绩的依据 3、奖励
管理培训生面试技巧
从什么时候你开始听到管理培训生(management trainee，简称mt)这个词的？也许和我一样是在大一，在那些企业校园活动、在那些优秀学长分享会等等。这个词初次进入很多人头脑往往是和宝洁、联合利华等这些大型外企的名字捆绑在一起的。那么一般来说，对于一个在校园学生来说意味着什么呢？行业领导的外企、公司的巨大投入、快速的发展通道、挑战性的工作、轮岗甚至海外轮岗的机会、千分之一的录取率等等。另外，管理培训生项目也意味着鱼龙混杂，貌似不管什么公司校园招聘都打着管理培训生的名号，哪怕是个从没听过的小民企。 这一切都对，都有现实的依据，但一切也并不是那么对。我自己去年加入快消行业某外企的mt项目，又恰好在第一年轮岗负责公司的另一个毕业生项目，所以拥有了身在此山中、又能站在外面看此山的独特经历。下面，我通过提问回答的方式来展开论述大型外企的管理培训生项目。其他民企、部分国企的管理培训生项目不予发表看法。 为什么会有管理培训生项目？哪些行业招聘管理培训生？ 我曾经实习过的一家航母级的b2b美企的财务管理培训生项目号称是有百年历史，为该公司培养了多个卓越的ceo。这是我知道最老牌的mt项目了。management trainee，顾名思义，就是要培养的、将来走上管理岗位的人。那为什么要专门做mt项目呢？公司里现有的员工培养了之后不能走上管理岗位吗？企业的管理岗位不都有人占着吗？在公司，任何职能都有strategic（战略）和operational（日常运营）的区分。现在有人做，不代表企业高速扩张五年后还有足够优秀的人做。mt是一个strategic hiring的项目，企业在招聘、培养上花大价钱和巨大的机会成本来做这个项目，赌的是未来。 5年后、10年后，企业在核心的岗位需要多少人才？相比现在有多大的空缺？这个问题部分回答了做不做mt的问题。企业希望通过建立人才储备，满足未来需求。 即便有人才空缺，也不一定非要做毕业生项目啊。缺什么人，就从市场上对应着挖什么，这岂不是更加省事？搞全国规模的校园招聘，组织那么多的活动，involve那么多公司的高层，设计轮岗安排和培训课程，最后还得定岗，这多麻烦啊！ 没错，要回答这个疑问，就需要看做mt能得到什么，不做mt会损失什么。 mt是学校里的佼佼者。简单来说，这些人的profile是智商高（名校、且成绩一般不错）、懂得卖（面试技巧）和领导力经验（社团头头、海外志愿者或实习）。这些人的学习灵敏度（我总是反复提及这个概念，大家先按字面理解，之后有机会专门写文章说明什么是学习灵敏度）不错，也就是说在组织里能够一直往上升，能够担任领导职位。校园招聘来的“白板”，相对社会人士，具有更高的可塑性和文化适应能力，能够很好被企业文化同化，也具备更高的忠诚度。（对于以上几点，我一直有保留意见，但主流观点如此）。另外，社会招聘的直接成本（猎头费、给新员工跳槽涨的工资等）和机会成本（hr的时间、职位空档期失去的产能等）是非常大的。某些职位由于种种原因，企业甚至半年一年招不到人，即使从外面招到了，这个人带着外面的视角和做事方式，能不能适应公司文化而留下来，也是个大问题。综合上面两方面的原因，企业认为值得去做mt项目。当然，绝大部分公司都是多条人才管道的：mt、外部招聘、内部提升等并行，单独依靠某一种风险太大。但不同公司会各有侧重，比如p&g著名的mt加内部提升机制；某些公司特别喜欢用现成的、到处挖人（比如别家培养的mt）等。 上面说明了公司为什么做mt和为什么选择校园招聘，但并不是所有的公司在校园招聘时都选择用mt项目的形式的。企业的任何一项决定都是建立在roi（投资回报率）的基础上的，你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧？做mt的大多都是些做实业的（b2b、b2c）的公司，如宝洁、联合利华、欧莱雅、ge等等。有人曾经分析过其中的原因在于实业的公司一线的岗位（一线销售代表、生产工人）人员因为教育背景所限、导致工作技能、学习灵敏度都不够高，很少能持续发展适应更高岗位的需求的；而上述一些firm，由
管理培训生制度
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司管理培训生暂行管理办法 第一章总则 第一条为促进陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称集团）干部梯队建设，吸引与培养优秀的毕业生快速成为集团骨干，更好地推进集团战略目标的实现，特制定本办法。 第二条本办法实施对象为管理培训生（以下简称管培生），是通过校园招聘引进的全国优秀应届毕业生，是集团自主培养为中高级管理及专业人才的储备人员。 第二章管培生引进及培养 第三条管培生由集团人力资源部根据集团人才储备计划，在秋季校园招聘中进行选聘，录用条件为： （一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且没有不良嗜好； （二）硕士研究生以上学历，取得相应学位，且第一学历及最高学历均为211或985高校； （三）全国综合排名前十位院校的优秀本科应届毕业生生； （四）在校期间成绩优秀，专业排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；
（五）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士学历，并取得国家教育部认可学历，且毕业学校需为世界排名前200名高校； （六）有社会实践经历，参加国家级项目研究者优先。 第四条管培生招聘及录用流程具体参照《人员招聘录用暂行管理办法》。 第五条管培生培养方式主要以为期6-12个月的跨部门轮岗为主（轮岗期间统称为“见习期”），入职集中培训、外部管理技能培训为辅。管培训生通过轮岗了解集团业务运营及熟悉岗位工作情况，经过考核后定岗。 第六条管培生见习期间，由各部门负责人指定导师进行专项培养。 第七条人力资源部是管培生见习期期间人事关系的归口管理部门，负责相关文档的整理存档、定期组织管培生参加讨论、经验交流、导师及管培生考核及组织等工作。 第八条管培生轮岗所在部门或下属公司负责管培生的培养及日常管理工作。 第三章管培生导师的评选及管理 第九条导师是管培生交流轮岗至本部门或下属公司期间对其负责进行指导、帮助，并合理制定辅导计划、安排相应工作任务的辅导人员。 第十条导师任职要求 （一）认同集团企业文化理念，为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；
管理培训生招聘培训计划
管理培训生招聘培训计 划 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
关于管理培训生的招聘与培训 （一）管理培训生的招聘 任职资格：1、大学专科以上学历（正规大学院校）； 2、应届毕业生.实习生； 3、在校期间表现优秀，学生会干部及党员优先考虑； 4、英语良好，CET-4级以上； 5、对零售行业有一定了解，并有在此行业长足发展的意愿和热情。（二）、管理培训生入职岗位 前端收银/卖场理货 （三）、工资定位 大专学历起薪：1200元/月 本科学历起薪：1400元/月 （四）面试 人事部初试-----部门经理复试-----店长确认----报区域审批---培训入职 （五）培训 1、为每位储备人员建立培训生档案 2、培训工作由人事部跟踪6个月，并由部门指定Mentor负责培训工作，详见培训 流程图。 3、实行30-60天岗位入门培训，详见第一、第二阶段培训。 4、每月进行一次定点集合培训，分享心得，并作月培训评估表，详见表格 （六）定岗 5、一年后进行定岗评估，由店长、人事部经理、部门经理一起进行评估。 培训流程图 商店人力资源部录用部门备注
程： -企业文化 -品牌精神 -零售业概论 -营运概论 -顾客服务基础 -福利政策 -防损知识 入职培训后一定要做好培训确 认； 2、30天Matrix： -商店人力资源部安排适合的 岗位培训导师（Mentor）带 教新员工，完成30天岗位入 门培训； 3、30天培训回顾 -商品结构及陈列 -30天岗位入门培训测试 4、营运标准培训 -后仓：收货 -后仓：索赔 -后仓：单证库存 -前端：收银/顾客服务台 -前端：现金办 -卖场：干货/硬货 -卖场：服装 -卖场：生鲜 5、60天培训回顾内容 -营运标准培训测试 -职业生涯发展规划 6、90天培训回顾内容 -试用期评估 培训小结及评估 Training Weekly Summary & Evaluation 姓名Trainee:__________ 培训部门 Dept.:_________ 培训时间Training Duration: _________
管理培训生培养方案02924
批量培训生培养方案 1、目的 通过培养计划，使批量的培训生能够较快速了解公司的企业文化和价值观，熟悉规章制度，学习岗位所需知识与技能，顺利从新员工成长为对公司有贡献的人才，达到公司育人、留人、用人的目标。 3、流程具体内容 3.1入职手续 对于新员工，按照人力资源部安排的指定时间、地点报到和办理报到手续。
3.1.1 报到流程及事项 新员工填写《劳动合同》、《保密协议》、身份证复印件（双面），个人照片、学历/学位证书复印件、个人证书复印件、中国银行卡河源开户的账号。 3.1.2 HR专员发放学习用具。 3.1.3 HR专员告知后续培训安排。 3.2岗前培训及上岗指导 3.2.1 新员工入职培训 -时间：入职第1天 -时长：2小时 -讲师：集团人力资源部 -内容：公司概况、企业文化、规章制度（各类通知）、薪酬福利 -方式：讲解+ 现场解说 3.2.2 各部门工作介绍 -时长：每个部门1小时 -讲师：各部门 -内容：各部门工作职责、工作流程简介 3.3.3 部门内部导师指导 3.3.3.1部门为培训生安排辅导导师，由部门经理或指定专人担任导师，导师对培训生的指 导直至其试用期结束。 3.3.3.2培训生分配到部门后1个工作日内，辅导导师对培训生做入职引导，介绍部门架构、 部门工作重点、员工岗位说明，工作环境，需掌握的相关工作资料及任务，并培训生沟通，确定工作方面，安排专业培训及具体工作任务。并对培训生在项目组中表现进行考评。 3.3.3.3 辅导导师每天掌握培训生工作进展，按阶段进行考评并给出评语与建议。导师与 培训生进行充分的沟通与交流，肯定培训生的优点、指出缺点，提出目标与改进措施。 3.3.3.4人力资源部、各部门经理、辅导导师对培训生在岗培养情况进行监控。试用期内， 人力资源部每周对培训生抽样一起开会，总结每周工作及学习情况，发现上岗指导期间问题，安排未来工作及学习计划。 3.3 试用期考核 从员工工作绩效、工作态度及能力等方面，对培训生进行综合考评。试用期考核评估参照公司试用期考核制度。 3.4试用期后 试用期期后，HR与用人部门从薪酬、职业生涯规划、员工关系等方面入手，达到育人、留人、用人的目标。
管理培训生MT
1.1 关于管理培训生（MT, Management Trainee） Management Trainee）是一个外来术语，是外企里面“以培养公司 为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern, staff 和 MT。 期限 MT一般是有期限的。譬如，恒生MT是4年，渣打MT是2年，汇丰MT好似是1年。 轮岗 期间MT们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。譬如，渣打MT据说2年内要考14门，然后轮岗三个部门的各种职位。 晋升 “毕业”后，MT将被安排到相对高级的领导岗位，一般是部门或者团队主管。日后的晋升速度也相对的快，因此MT有“直升飞机”的绰号。 薪酬 MT的薪酬增长速度也相当快。因为公司花了2-4年时间培养一个MT，它最怕的就是跳槽，超级害怕。而事实上，MT们都是猎头公司的重点进攻对象。一旦被挖，薪酬通常都会double甚至triple。之前看一师兄的博客，某外资银行MT，“毕业”后月薪20K，被挖一次40K，两年后又跳槽，60k，此时他还未到30岁…… 储备干部 管理比较好的央企，最近也开始搞MT项目，用的是台湾的叫法“储备干部”。公司为了培养管理人才，储备干部要学习和要做的事情很多，但一律必须经过基层锻炼。按照企业不同的性质，他们很可能从内勤人员、售货员、普通工人、业务员等基层职位做起。 储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。 提醒 但要提醒一点，近年来，“管理培训生”这个词有被滥用的趋势。有些小公司喜欢以此做招徕，而实际上进去后做的是普通职员的东西，并无特殊优待。最简单的辨别方法：如果一个公司招的全部是MT，那就等于全部都不是MT。因为团队里面，总不可能人人都是将军。 1.2 管理培训生分类
管理培训生培养计划doc
管理培训生培养计划 篇一：管理培训生培养方案(XX.9) 上海浦江物业有限公司 管理培训生培养方案 人力资源部 二○一二年六月 管理培训生培养方案 按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。 “百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、
项目管理人才、专业技术人才等。 管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。 一、管培生的素质要求和招录渠道 管培生必须具备以下五项素质： 1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。 2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。 3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。 4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。 5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘
管理培训生培养方案
XXXX年管理培训生培养方案 目的 为了使培训生系统的了解公司企业文化、制度、流程，明确公司对于新入职员工的要求与期望，快速提升新入职人员的工作能力，满足公司对于人才的要求，行政人事部根据公司的实际情况，计划对培训生进行入职培训，为公司培养专业人才和管理人才。 适用范围 管理培训生 项目特点 以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供： 1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为公司技术骨干。 2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能。 3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 4、导师及考核评估委员会：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师及考核评估委员会由分管领导、部门负责人和公司专业技术员组成的团队担任，分阶段对管理培训生进行评估。
培养计划： 1、职业发展方向与晋升 1.1水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员。 现状：目前公司水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员少，明年将新建公司办公楼、进厂公路、搅拌站等，所以现急需专业技术人才。 目标：熟悉公司工艺流程，实务、团队建设及职业技能等，拥有独立解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻技术骨干。 2、培养方式 2.1以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工作经验的公司分管生产副总担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2.2加强培训，提高整体素质。定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。 2.3加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类管理培训生的健康成长。 3、培训内容 管理培训生将经过1个月的学习过程，分阶段核定：
管理培训生培养办法
管理培训生培养办法 一、目的 人力资源部通过选拔、培训、考核等方式进行人员的培养，为集团建立管理培训生梯队。 二、培养方式 1.每年组织一届，可分若干班，每班30-50人。 2.人力资源部每年3月组织选拔一次储备管理干部，培养时期为每年4月至次年3月，培 训结束进行考核，合格成为集团正式储备干部。 3.采用自主学习与集中培训相结合的方式，自学为主，集中培训为辅。 4.自主学习采取小组学习形式，设立组长，组织讨论。 5.自学课程在ELN平台上选取相关课程，专门作为储备管理干部的定制课程，每年根据实 际培训情况及学员反馈可进行调整。 三、操作流程 1、选拔 1)选拔条件： a)所有已转正员工，本人有志于从事管理工作，具有事业心和责任感； b)自觉维护公司荣誉，对公司认同，能自觉遵守公司各项规章制度； c)业绩突出，绩效考核结果排列部门前位； d)在具备以上条件的基础上，如获得年度优秀奖项的员工可优先考虑。 2)选拔方式： a)凡符合以上条件的员工可通过两种方式参与储备管理人员的选拔，第一：部门推荐， 第二：自荐； b)所有参与储备管理人员选拔的员工需提交《储备管理人员自（推）荐申请表》（附件 一）； c)经部门负责人对《储备管理人员自（推）荐申请表》进行初审后，提交人力资源部 审批，经人力资源部负责人批准，成为储备管理干部班学员，可以参与集团储备管 理干部学习。 2、培训 1)培训流程： a)基础能力测试：由人力资源部组织管理潜力面谈，主要就管理动机、性格素质、基
本管理理念等维度考察，每个人形成一份原始评价，以用于学习前后成效的对比。 b)人力资源部根据集团对管理干部的要求拟定ELN学习平台的学习计划，安排相关课 程，分配相应帐号，进行学习，保证每两月至少一门课程的学习。 c)将本届储备管理干部进行分组，每组选择一名组长，组长组织组员根据人力资源部 培训中心要求完成相应作业。所有组员每两月提交一篇学习心得，内容无须与课程相关，但必须与管理相关，可就参加储备管理干部后自己各方面的变化展开。 d)人力资源部每季度组织一次集中培训或学习讨论。 e)培养中期或后期，人力资源部再组织管理潜力面谈，同时访谈其上级，形成学习后 评价，用于今后任选管理干部时的依据之一。 2)培训内容：1、***管理人员十二条标准；2、管理人员必学制度；3、其他网络课程。（附 件二） 3)分组规则：各体系打乱分组，选出组长，由组长同组员共同制定相应的学习计划进行学 习。 3、考核 1)考核采取学分制，共分为三个阶段，每四个月的学习为一个阶段（阶段见附件），每 阶段均与管理干部竞争上岗相匹配。具体如下： a)未开始学习或非储备管理干部扣3分；仅完成第一阶段学习扣2分，仅完成第 二阶段学习扣1分，全部学完并考核合格不扣分。 b)若储备干部学习未全部考核合格，但竞争上岗分数达标，在有合适岗位安排情 况下，可先代行履职（代行期间薪酬福利待遇与原岗位一致），且需在三个月内 完成学习考核，未能于三个月内完成考核者，取消代行资格，不得任命为见习 期管理干部。 2)考核=学习表现（30%）+工作表现（10%）+学习心得及论文（10%）+笔试（10%）+ 毕业评定（40%）。满分100分，70分以上合格。 3)学习表现：人力资源部在整个学习期间将布置相应作业，根据学员作业完成情况计 相应学分。 4)工作表现：人力资源部就学员经过培训学习后，运用到日常工作的程度，上级对其 的评价等方面进行考核，计相应学分。 5)学习心得：每两月一篇的学习心得（最后一次为毕业论文），1000-3000字，内容为 必须围绕管理方面，可写为参加储干培训后自身的变化（需与管理相关）。心得由人力资源部培训管理人员、企业文化办共同评定，人力资源总监审核通过后，评分，
管理培训生培训计划
翰皇伟业管理培训生计划 ——猎头特别行动 一、计划背景 为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。 二、培养特色 1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作； 2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习； 3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导； 4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动； 5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。 三、招聘岗位：管理培训生/实习生 四、招聘人数：20个 五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生 六、招聘要求： 1、良好的职业心态和强烈的进取心 2、良好的计划组织和沟通协调能力 3、良好的系统思维能力 4、良好的团队协作精神 5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质 七、培养路径 第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变） 第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲 自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力） 第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维） 第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识） 第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我） 八、薪酬福利： 1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。 2、福利：社会保险（实习生无） 3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴 4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车 九、职业发展通道 1、业务部门 管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理 2职能部门 管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案
管理培训生培养方案(最新)(完整资料).doc
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和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工 作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作； 2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、 监督，并参与到评估、筛选相关工作； 3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划 的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果 评估等工作； 4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训 工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。 5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活 动的组织和安排等相关工作。 六、岗位指导人 1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、 岗位指导人执行的四级联动培养管理机制 2、选拔 2.1 选拔依据 2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质 2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以 上 2.2 备案 2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经 理和人力资源部备案 2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入 岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据 3、奖励 3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给 予岗位指导人一定的奖励 3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队 奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队 七、职业发展通道 1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问—
汇丰银行的管理培训生制度
汇丰银行的管理培训生 制度 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
汇丰银行的管理培训生制度均花费100万港币的“生存者游戏” “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。 如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。 只有反过来———老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人，大卫·奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。 问题是，谁会是那些“大娃娃”呢？ 当他们沿着职业的阶梯上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”呢？ 这也许是人力资源经理们最想完成的使命。
汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”。不过，是那种极其严苛的“生存者游戏”。 年轻的香港人，汇丰银行贸易服务副经理梁锦钊，就是这种“生存者游戏”的胜出者之一。 体系 汇丰在香港的历史可谓悠久，并且有着举足轻重的影响：名列香港的三大发钞行之一，有四分之三的香港本地成年居民在汇丰开设银行账户。 一直以来，汇丰的主要业务分为两大块：个人理财业务，以及企业／金融机构服务。 个人理财业务主要为个人客户提供存款业务、房屋按揭、个人贷款和投资服务等。企业银行服务的业务就更为复杂，包括长期及短期的企业融资、贷款，以及贸易方面的服务等等。在香港这样一个仅有一千多平方公里的土地上，本地从业银行就有二百多家，分支机构一千多家，可想而知银行业的激烈竞争程度。
所以，汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的 训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障，汇丰的“人力资源”才能得到足够的供应，业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。 与其它公司管理培训生不同的是，汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以选择将“个人金融业务” 作为自己的发展方向，也可选择对“企业银行业务”感兴趣，最近，为了应对电子银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择———最新的“信息科技”方向。 “要入选我们公司的管理培训生，可是千里挑一的竞争，整个过程可谓是过五关斩六将。”汇丰银行集团公共事务部企业传讯经理冼少娴如是说。