万科工程管理手册
工程管理手册2001版
深圳市万科房地产有限公司
工程管理部编制
二○○○年十二月
序
前言
本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。
本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。
本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。
由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。
深圳市万科房地产有限公司工程管理部
2000年12月于深圳
目录
1.序2
2.前言3
3.工程管理组织架构6
3.1公司工程管理组织系统 6
3.2工程管理部组织架构及岗位职责 6
3.3成本管理部组织架构及岗位职责 8
3.4项目经理部组织架构 10
4.公司工程管理规范和制度
4.1项目经理部职权界定规范 11
4.2项目经理部组织架构与定岗定编规范 15
4.3项目经理部设立与撤消规范 17
4.4工程文件资料管理规范 19
4.5对供应商的评估管理规范 22
4.6工程技术委员会管理规范 25
4.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿） 29
4.8工程管理部工地检查规范 33
4.9工程施工组织设计审查规范 35
4.10合同办理、审批及存档规范 38
4.11格式化标准合同管理规范 41
4.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范 42
4.13工程预算、结算管理规范 46
4.14对外付款审批责任规范
5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)
5。1房屋工程质量监督要点
5．2玻璃幕墙工程监督要点
5．3市政工程质量监督要点
5．4关于监督的抽检规定
5．5燃气工程质量监督要点
5．6建筑电气安装工程质量监督核验要点
5．7通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点5．8关于建筑防水工程验收现场检验的规定
52
5.工作程序和流程
5.1设计阶段
5.1.1设计监理 54
5.2施工准备阶段
5.2.1地盘交接及三通一平
5.2.2招投标
5.2.3合同评审和交底 56
5.2.4开工审查 57
5.2.5施工方案及技术交底审查 58
5.3施工阶段
5.3.1工程文件会签 59
5.3.2材料定板会审 59
5.3.3重要材料甲方见证送检 60
5.3.4材料封板及进场申报验收 61
5.3.5旁站监理 62
5.3.6施工标准间和施工工艺样板验收 63
5.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收 64
5.3.8工程、材料设备采购计划申报 65
5.3.9材料、设备供应商注册 78
5.3.10工程材料设备网上集中采购 79
5.3.11项目经理部月度质量检查 66
5.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告 67
5.3.13定期质量管理报告 68
5.4竣工验收阶段
5.4.1设备、电气专业每户竣工图 69
5.4.2每户模拟验收 70
5.4.3分部、单项及竣工验收 71
5.4.4工程竣工总结 76
5.5保修阶段意见反馈 77
5.6工程管理培训
6.附图、表
6.1附表1认可材料、设备供应商评估表 85
6.2附表2供应商供货情况评估表 86
6.3附图1合同审批及管理程序 87
6.4附图2限价工作流程 88
6.5附表3合同审批表 89
6.6附表4招投标流程 93
6.7附表5材料设备计划单 94
6.8附表6材料设备选型定板及限价计划 100
6.9附表7限价材料询价情况比较表 101
6.10附表8价格审定表 102
6.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表 103
6.12附表10招投标履行表 104
6.13附表11竣工结算单 105
6.14附表12工作联系单 107
6.15附表13签证单 107
6.16附表14中间验收评分表 107
6.17附表15竣工验收评分表 107
6.18附表16付款情况表 107
深圳市万科房地产有限公司
工程管理组织系统
工程管理部组织架构及岗位职责一、工程管理部架构设置：
一、成本管理部架构设置：
项目经理部部架构设置：
深圳市万科房地产有限公司
项目经理部职权界定规范
适用范围：公司所有项目经理部
规范目的：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。
撰写人：xx
修订人：
规范内容：
信息管理
第一条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。
第二条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。
第三条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月
度考核的重要依据之一。
工期与质量
第四条：工期与质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。
建造成本、设计成本、营销费用的控制
第六条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担
直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。
第七条：万创公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第八条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。
规划与设计
项目报建与招商
对外付款
第十二条：按照《工程款项支付手续和审批程序管理规范》、《对外付款审批责任规范》、《对外付款手续办理情况跟踪查询规范》执行。
营销策划推广、销售服务与业主事务
第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
人事行政与后勤
总经理签署：
发布日期：1999年12月22日
项目经理部组织架构与定岗定编规范
适用范围：公司所有项目经理部
规范目的：根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。
撰写人：xx
修订人：
规范内容：
第一条：项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。
项目经理部设立与撤销规范
适用范围：项目经理部的设立与撤销
规范目的：明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等。
撰写人：xx
修订人：
规范内容：
第一条：项目经理部是：
（1）公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；
（2）公司的一个非常设机构；
（3）公司的一个部门级单位。
第二条：一个独立的房地产开发项目，一旦正式立项（以与土地方签署《土地开发协议书》为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，任命项目总经理。项目总经理为该项目
各项工作的“总牵头人”。
第三条：当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。
第四条：项目经理部成立时，应由办公室根据《项目经理部组织架构与定岗定编规范》，草拟《关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知》，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总
经理签发（注：由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人
事任命都无须上报集团总部）。
第五条：《关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知》应包括以下内容：
（1）宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务
可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；
（2）应明确的有关该项目经理部的其他事项。
第六条：项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见《项目经理部组织架构与定岗定编规范》。
第七条：项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见《项目经理部职权界定规范》。
第八条：项目经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见《项目经理部专业职称及其任职资格规范》。
第九条：项目经理部撤销时，应由办公室草拟《关于撤销XX（项目名称）项目经理部的通知》（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签
发。
第十条：本规范的执行监督人：办公室负责人。
总经理签署：
发布日期：1999年12月23日
项目经理部工程文件资料管理规范
适用范围：各项目经理部工程文件资料管理。
规范目的：在工程管理及项目施工全过程中，妥善处理和保管由项目经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。
撰写人：王卫锋
修订人：
规范内容：
第一条：工程文件统一编号方法：
项目名称缩写文件分类缩写
第三条：有以下情况之一的文件为不合格文件：
没有及时注销的旧版本图纸；
编号不连续；
文件为传真件；
模糊不清；
文件资料不全、缺页；
签字、盖章不全、无授权负责人批准。
第四条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录,同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。
第五条：作废的图纸、文件应及时销毁，部分需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章后予以保留，确认销毁的，须经项目经理签字确认。
第六条：文件资料的归档、收发、移交（包括向公司移交政府批文）必须在事情结束后的第一时间办理。
第七条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比较重要的文件资料调用前，须复印留底。
第八条：部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。
第九条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档
或销毁。
第十条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月《项目评估报告》中通报。
第十一条：工程竣工后，结算资料按公司《预算、结算规范》执行。
第十二条：工程移交后，各项目应通过业主服务中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到项目经理批准。
第十三条：工程移交后，各项目应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交（包括向物业移交文件资料的清单及移交记录）。
常务副总经理签署：
发布日期：2000年6月21日
深圳市万科房地产有限公司
对供应商的评估管理规范
适用范围：所有向公司提供建材及设备的供应商,以甲供、限价及限品牌供应商为主（包括生产厂家、代理商、经销商）。
规范目的：1、全面了解供应商的资质，信誉及供货能力。
2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。
3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、设备采购工作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平。从而降低采购成本，保证产品的质量和交货期。
撰写人：王国荣
修订人：
规范内容：
第一部分：评估小组人员的组成
第一条：评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。
第二条：专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。
第二部分：工作内容及程序
第三条：评估工作依据二个评估表的项目进行：《认可材料、设备供应商评估表》、《供应商供货情况评估表》。
第四条：《认可材料、设备供应商评估表》由供应商和专业评估小组填写；《供应商供货情况评估表》由项目经理部有关人员和各部门填写。
第五条：《认可材料、设备供应商评估表》由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。
第六条：评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实地考察后，确定评
估结果。
第七条：评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。
第八条：评估结果可分为三个档次：“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组一致认为该供应商可以合作的。进入公司《已评估供应商名录》。待有合作项目
时优先试用进行合作。“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用
的。进入公司《留作备用供应商名录》。待将来应急时使用。“不能合作”即评估小组
两人以上认为该供应商不能合作的，将其淘汰。进入公司《不能合作供应商名录》。
第九条：《供应商供货情况评估表》适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由项目经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。
第十条：评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。
第十一条：评估结果按总得分高低分为四个档次：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。
第十二条：“可以合作”即80分以上可直接进入公司《可以合作供应商名录》，将来有采购项目时优先选择。“需要改进”即79-70分之间，向其指出需改进部分要求其整改后，进入公
司《可以合作供应商名录》。“重新评估”即69-60分之间，向其指出需整改部分并要
求其提供整改方案后，进入公司《留作备用供应商名录》，留作将来应急时再合作，如
在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。“不能合作”即60分以下，因此不能合
作而将其淘汰，进入公司《不能合作供应商名录》。对此类供应商要加以注明，防止与
其再合作。
第十三条：所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写《供应商供货情况评估表》并对供应商进行评估。当进入公司《可以合作供应商名录》后，经过三次合作均为理
想的供应商，可确定为公司建材及设备采购《长期供应商名录》。但在每次合作中有一
次合作不理想的供应商，即作降级处理。《长期供应商名录》作为公司今后建材和设备
采购的首选对象。并逐步向定向采购供应商发展。
第十四条：所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。
第三部分：评估表格
第十五条：附表1《认可材料、设备供应商评估表》：
第十六条：附表2《供应商供货情况评估表》：
第十七条：本规范监督执行人：公司采购协调小组负责人。
常务副总经理签署：
发布日期：2000年8月28日
深圳市万科房地产有限公司
工程技术委员会管理规范
适用范围：公司所有拟建、待建及已建成项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成
员管理。
规范目的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对项目目标的投资、质
量、进度进行控制，做好项目经理部的技术支持。广泛利用社会力
量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面
的决策依据。
撰写人：齐德春
修订人：
规范内容：
第一部分：技术委员会组成及专家成员任职资格
第一条：技术委员会由两部分人员组成，即公司内部人员和工程技术委员会专家成员。
第二条：公司内部人员由工程管理部主要成员，万创1人、研究中心1人、各项目经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导
批准；
第三条：工程技术委员会专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为7—11名，具体如下：
结构专业：3—5名
电气专业：2—3名
设备专业：2—3名
第四条：工程技术委员会专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁
发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工
程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。
评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理
部提出解聘建议，报公司领导批准。
第五条：入选工程技术委员会需具备以下条件：
1、现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，
如：设计、监理、质检、施工等；
2、须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结
构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。
第二部分：工作内容及程序
第六条：设计阶段：
1、各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；
2、在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备
专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；
3、对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内
容。具体的审查内容分为：
一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；
一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于
成本方面无具体作用的；
重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行
国家规范、结构可靠度不符合国家标准、；
节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋
及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的
问题。
4、审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、
落实。万创公司项目负责人配合。
第七条：施工阶段：
现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示
无法处理或无相关经验时，项目经理部向“工程技术委员会”提出
申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程
技术委员会相关专业成员进行处理。
第八条：使用阶段：
如出现与安全有关的重大隐患，应首先由业主服务中心请设计、质
检、施工、监理进行复核、处理，若上述单位表示无法处理时，业
主服务中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部
组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。
第九条：技术培训：
工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各
种技术培训活动。
第三部分：工程技术委员会经费
第十条：报酬：
工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问
题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准
支付报酬：
1、对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬
金人民币：1000元整/人（不含税金）。
2、对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人（不
含税金）。
3、对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部
核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%
计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%
计取报酬，总额10万元封顶。
4、对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司
成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。
5、对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬
人民币：1000元整（不含税金）。
6、对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自
行纳税。
2018万科房地产公司项目工程师全装修质量管理手册汇编 完整版
上海万科 项目工程师全装修质量管理手册 （试行版） 上海万科房地产有限公司
《项目工程师全装修质量管理手册》 目录 一、全装修质量保证体系 (3) 二、全装修技术管理要点 (10) 三、全装修质量控制要点 (14) 四、全装修材料检验方法 (24) 五、全装修验收管理制度 (26) 六、全装修成品保护措施 (45)
一、全装修质量保证体系 1. 全装修质量保证体系的目的： 1.1 确保各工序严格按合同及规范的要求进行施工、安装和维修工作，符合工程 质量、安全健康及环保的要求。 1.2 确保所有影响质量、安全健康及环保的施工和安装工序处于受控状态。 1.3 对每个工序进行监督、检查和检验，并建立质量的可追溯性控制系统。 1.4 确保用于工程上的物资(包括甲供物资)符合有关规范及合同的要求。 1.5 确保施工数据的准确性。 2. 范围： 2.1 适用于本公司开发的所有全装修项目。 2.2 由全装修施工单位接收项目开始，直至全装修完工并将工程项目移交给小业 主的整个过程。 3. 术语和定义： 3.1 质量交底卡 3.1.1 由总包或装修单位发出，经监理审核和项目部批准，使参与施工和管理的 项目工程师、监理单位、分包商及操作工人等人员能够充分掌握该分项工程施工所用的材料情况、工艺操作程序以及该项工程质量要达到的标准及其验收方法。使项目质量管理有章可循，做到事先清楚明白、事中有章可循，事后有据可查。 3.1.2 控制质量要把好“三关”，即材料关、操作关、检查验收关。 质量交底卡应写明“三关”的具体内容。 3.1.2.1 材料 材料应写明该分项工程所用的材料供应方式、名称、品牌、来源地、规 格、包装情况、使用中注意事项(指腐蚀性、易燃等)，避免操作过程中 用料不当而造成浪费，阻止少数分包商以次充好。 3.1.2.2 操作 图纸：应标明使用的图纸编号，如设计修改应及时调整。 操作工艺：应写明本工艺的施工程序及方法，工序间相关联的质量因果 关系，保证质量的措施。施工中常出现的质量问题更应强调 说明。
万科集团工程管理手册-2017.4-17
目录 万科集团工程管理 管理1234战略 落地实施：精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制 质量管控 一级管控动作10项 二级管控动作16项 三级管控动作108项 进度管控 重点管控动作3项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准
进度控制手段线下管理： 线上平台管理： 示例：
一级管控节点 基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关 键节点的相应计划。 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依据： 设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求 计划编制责任部门： 已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、划分施工流向、划分施工段和施工层 2、分解施工过程、确定施工工序顺序 3、估算工程量、确定各项工序所需时间 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化 5、分析关键线路、关键节点 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
二级进度管控节点【管控与落地结合】 《投资立项通知书》 、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不必完成施工图强审） 计划编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门： 项目工程部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、按层、按工序、按工种确定施工顺序 2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）
万科房地产招标管理流程
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
万科工程标准化管理手册_296页
万科有限公司 工程管理手册
前言 根据集团设计工程部对一线公司进行“规、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司管理规化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规》、《工程技术委员会管理规》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部
工程管理规目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97页
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科集团房地产内部审计手册
【内部审计】 万科内部审计是公司内部经济监督的一种形式，是公司审计室在董事会审计委员会的领导下，依照国家有关法规和公司有关规章制度，独立、客观地监督、评价公司及其下属单位的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，检查、评价内部控制制度的完善性，评估企业经营风险，以达到查错防弊、防范和降低经营风险、改善经营管理、提高经济效益的目的。 所谓真实性，是指企业的财务会计、统计等记录必须如实反映企业的实际经营管理成果，必须按照国家相关的经济法规、政策和公司董事会的有关规定，记录和反映企业的经营管理活动。 所谓合法性，是指企业的一切经营管理活动必须符合国家相应的法规、政策条例，必须符合公司董事会决议及公司的有关规章制度。 所谓效益性，是指企业的一切经营管理活动都必须围绕如何产生更大的经济效益而进行。
【审计工作的基本原则】 《内审条例》所称的基本原则为： “依法”是指依据国家颁布的审计、财经、税务等方面的法律、法规、政策，在此还包括万科公司董事会决议、公司的有关规章制度等进行审计。 “独立”是指内部审计机构、内部审计工作、内部审计人员方面的独立性。在组织上的地位，必须使它能圆满地履行其审计职责，即内部审计机构隶属于公司董事会审计委员会，独立于公司内所有经营管理活动；内部审计独立开展审计工作，不受其它部门的干涉，审计工作的范围和深度不应受到影响和限制；独立地发表审计意见和建议；内部审计负责人的任免须经董事会审计委员会批准，审计委员会应赋予审计人员一定的职责权限。 “客观”是指审计工作中所收集的审计证据以及对“审计发现”的表述必须实事求是，客观如实。审计工作重调查研究，重审计证据，即审计过程中必须以客观事实为基础，实事求是，注重证据，不夸大或缩小事实。 “公正”是指审计报告中的审计意见、审计结论应恰如其分，不偏不倚，保证充分的公允性。坚持证据确凿，结论公正，评价合理，建议中肯。
万科工程管理重点分析
ＩＮＴＥＬＬＩＧＥＮＣＥ 行政管理 房地产项目管理（工程管理）的重点 武夷山市富盛房地产有限公司刘剑良 对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目，房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工，涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装是按照设计进行组织生产，这样就完成了产品制造的整个过程。 由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投资），但是其管理还是很多相通之处，其相同之处在于： １、工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。 ２、工程都是通过专业的监理公司进行管理。 ３、根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。 其主要不同之处主要在于甲方，即建设方。对于大型的政府投资项目，现在都需要专业ＰＭＣ公司进行管理，政府在其中扮演着投资方的角色，管理有ＰＭＣ，采购有专业的招标代理公司，所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程，大都有基建处进行管理和采购，现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子，纳入政府采购的范畴之内。而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节采用邀约招标的方式进行，建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理点，其主要表现在： １、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险，虽然在成 本上可能有所增加，但是权衡一下风险 的成本，应该能节省一些。我的一个客户 在工程发包时，采用低价中标的策略进 行的招标，结果进来以后，管理一团糟， 进度严重滞后，质量更不用提，到头来还 是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费 了近百万。事后，项目经理那种无奈的表 情，至今记忆犹新，想到这里，无语中。 ２、规范管理：这话管理人员好像成 天的挂在嘴上，但是实际执行起来比较 难了。呵！在这里还是强调一定要严格按 照项目管理规范的要求进行规范的计划 管理，成本控制。对于房地产公司来说就 是要加强计划管理和预算管理。计划管 理在很多房地产公司比较缺失的，更多 是根据销售合同把工程交付日期敲定 了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶 工，结果到头来质量不是，进度也不是， 还要每天给客户进行赔款！赔了夫人又 折兵啊，所以项目开始时建设各方坐下 来，仔细看看图纸及现场的实际情况制 定一个合理的工期，然后把计划细化到 最起码的三级执行计划上，最后在去和 客户签合同，进行开工建设，这样就对客 户负责，同时也对公司自己负责。这样的 房地产公司的信誉才能上去。对于严格 预算管理，在图纸出来以后要尽快的把 工程预算出来，以便于以后的成本控制， 在发包中中标价要严格控制在预算范围 内，对于大型的变更要严格控制。 ３、灵活控制：这一点好像和上一点 矛盾，但是在工程现场的管理中确实要 根据实际情况进行灵活的变化。一是计 划要根据实际情况进行不对检查、调整。 二是在进度、质量、安全上要在不同时间 有不同的侧重点；三是在承包商管理上 要灵活，在严格按照合同执行上进行变 通。曾经有个工地，因为过年时承包商不 能给工人发下工资，把个工地给闹翻了 天。在重大节日（春节、农忙）时，建设方 要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活 运用会收到意想不到的效果。曾经有个 项目经理讲过的一个事情，一家房地产 开发公司在春节时主动支付了本应年后 支付的工程款，使得这个队伍的工人都 高高兴兴的回家过年了，由于此工程工 期紧，项目经理年前说希望他们过完年 能干一下进度，结果，年初六，所有工人 都进了工地，没过十五，工程就复工，整 个工程得以顺利的交付。而对于房地产 公司确实没有多大的损失。成本在控制 范围之内。 ４、信息畅通：现在这个信息时代，信 息不畅通，后果是什么样，这就不用说 了。对于项目部来说，建立完善的会议制 度，文档管理制度，是非常必要的。制定 相应的流程，设定合适的审批制度，公文 分发制度。是保证信息畅通的必要手段。 一个设计变更已经批准了，结果施工队 伍的手中还是老图纸，后果是什么样？砸 了重来，谁买单？ ５、控制变更：变化是项目管理的核 心内容，对于房地产工程来说，更是变化 多多。房地产工程的变更主要来于： １）设计缺陷，这个必须变，预算也必 须变，带来的成本由设计院买单。 ２）市场的需求，客户的需求，这要好 好研究，是不是共性的需求，往往销售人 员为了销售，就会夸大需求的面，所以这 个最好是状况评审会进行确定。 ３）技术创新，处理方法同２）。但是 对于现场项目部来说，对任何变更都要 进行很好的控制。 以上是在工作中总结的经验，对于 房地产工程管理来说还有很多的重点， 比如充分发挥监理公司作用、严格服从 规范要求施工等，在此就不再探讨。 摘要：房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工，涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装是按照设计进行组织生产，这样就完成了产品制造的整个过程。 关键字：房地产工程管理重点 ２５４
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科房地产开发有限公司工程施工管理
万科房地产开发工程施工管理 1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 第一章项目经理部岗位编制 第1条项目经理部常规编制 每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。 第2条项目经理部编制的变更 项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。 第3条岗位轮换 本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。
第4条项目经理部的岗位调整 项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调 整申请，批准后进行调整。 第二章项目经理部人员及劳动纪律管理 第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。 第7条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。 第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。 第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。 第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。 第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。 第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。 第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
万科集团工程计价管理办法
万科集团工程计价管理办法 1.目的 加强工程计价的规范化，合理确定、有效控制工程造价。 2.范围 本办法适用于万科集团各房地产公司。 3.定义 工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。 4.职责 4.1.集团成本审算中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、 监督检查。 4.2.集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯 彻执行。 5.原则： 5.1.廉洁奉公原则：工程计价工作中，应始终以公司利益为最高利益， 遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 5.2.多级审核原则：工程计价应建立起成本人员之间、部门之间等的 编制及审核控制体系；工程计价皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理。 5.3.准确高效原则：工程计价中的各项计算应准确、清晰、合规，具 有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程计价工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核
算、工期等多方面的要求。 5.4.可复查性原则：工程计价工作的全过程应有详细、真实的记录及 完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 5.5.合理低价原则：工程计价工作应以客观事实、工程合同等为依据， 充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 5.6.信息共享原则：工程计价中出现造价偏离常规经验值时，成本部 应及时将信息向相关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；同时，工程计价还应满足成本核算、成本分析等多方面的需求，并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门；对于当地公司财务管理部、总部成本审算中心，除尚未公开的标底情况外，其他情况，如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。 5.7.便于结算原则：招标文件、合同及工程预算计价过程中确定的价 格确定方式、价差计算和调整方式、结算方式等计价方式及工程造价应充分考虑竣工结算的准确、便利和快捷，尽量减少争议。 6.一般规定 6.1.成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对工程计价工作负 主要责任，设计管理部、项目经理部、工程管理部、财务管理部应积极配合、参与并负相应责任。 6.2.工程计价工作应根据项目的总工期制定计划，统筹安排，分清轻 重缓急，做到早做、快审、准确。 6.3.委托进行工程计价的造价咨询机构，必须具备乙级以上(含乙级)
最新万科房地产公司全套管理制度
最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计
（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单
上海万科项目工程管理全套制度
上海万科项目工程管理全套制度（一） 2010-12-03 09:53:21| 分类：万科管理制度| 标签：工程部施工监理审批地盘|字号大中小订阅 地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 4.2成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 4.3质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容： 4.3.1.1在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制： 4.4.1隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准：《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。
万科标杆房地产企业的工程管理
标杆房地产企业的工程管理 行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。 通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点： 1、工程管理职能充分前置 1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。 2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。
这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。 3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。 2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理 1)、P(策划)：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。通常包括以下几个方面： A、项目开发策略； B、进度方面：项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前 提条件等； C、质量：针对本项目特点，确保项目质量的有关措施（包括事前、事中和事后）有哪些？哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点？ D、最终要达成的质量目标有哪些？如何统计和计算？ E、成本和合约方面：需要配合成本部门，确定项目采用何种合约框架？各合约的工程边界等等； F、供方管理：对总包和主要分包方采取何种管理模式？管到何种程度？ 总之，事先的充分策划是做好项目工程管理的前提，工程管理的事先策划也能体现公司工程管理整体水平。目前国内大多数房地产企业在此方面还比较薄弱。
万科集团公司工程管理手册
万科集团工程管理手册 万科集团有限公司 工程管理手册
工程管理规范目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1 页 2.2 工程部职责………………………………..BBGC01-01-001……..3 页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序……………………..BBGC01-01………...13 页 3.2 项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19 页 3.3 工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29 页 3.4 施工图审查管理程序……………………..BBGC01-04………...31 页 3.5 工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33 页 3.6 工程进度检查管理程序…………………..BBGC01-06………...41 页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44 页 3.8 工程物资采购管理程序…………………..BBGC01-08 ………..46 页 3.9 工程验收管理程序………………………..BBGC01-09………...54 页 3.10 工程档案管理程序………………………..BBGC01-10………...58 页 3.11 住宅质量问题处理程序…………………..BBGC01-11…………65 页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67 页 4.2 施工图会审管理制度….………………….BBGC01-02-002……71 页 4.3 施工组织设计审查要点…………………..BBGC01-02-003……75 页 4.4 工程部例会制度…………………………..BBGC01-02-004……78 页 4.5 工程文件管理制度………………………..BBGC01-02-005……81 页 4.6 工程技术咨询管理制度…………………..BBGC01-02-006……83 页 4.7 工程监理管理要点………………………..BBGC01-02-007……87 页 五、施工图审查要点 5.1 结构图设计检查要点……………………..BBGC01-04-001……92 页 5.2 给排水图设计检查要点…………………..BBGC01-04-002……97 页
万科集团工程管理手册 2017.4,174.doc
万科集团工程管理手册2017.4,174 目录 万科集团工程管理 管理1234战略 落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控 一级管控动作10项 二级管控动作16项 三级管控动作108项 进度管控 重点管控动作3项 工程施工工艺技术标准化手册 安全文明施工管理标准 进度控制手段线下管理： 线上平台管理： 示例： 一级管控节点
基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关 键节点的相应计划。 项目一级进度管控节点计划【重在管控】 计划编制依据： 设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计 划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求 计划编制责任部门： 已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）： 1、划分施工流向、划分施工段和施工层 2、分解施工过程、确定施工工序顺序 3、估算工程量、确定各项工序所需时间 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化 5、分析关键线路、关键节点 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期 二级进度管控节点【管控与落地结合】
《投资立项通知书》 、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。 节点计划编制目的： 指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求 计划编制时间： 施工图出图后（可不必完成施工图强审） 计划编制依据： 施工图及项目工程总控计划、一级管控节点 计划编制责任部门： 项目工程部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求（应包括的基本内容）：
万科集团工程合同管理办法
万科集团工程合同管理办 法 万科集团工程合同管理办法 1.目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《万 科企业股份有限公司合同管理规范》，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管
理办法的制订、修改、解释、指导、监督 检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理 等）贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规 定） 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实 体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合
同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2 万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能 够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但 金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属 的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合
同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式 确定：（1）某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2） 某些政府垄断工程；（3）属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定 的适用情形，经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》（详见附件）， 并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作 方。