陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理系统

陈蛮庄煤矿选煤厂全面对标管理系统

编制单位：陈蛮庄煤矿选煤厂

单位负责人：李杰

信息联络员：黄卫彬

编制日期：2013年7月

目录

一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案 (3)

二、陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理实施方案 (15)

三、陈蛮庄选煤厂班组对标实施办法 (21)

四、选煤厂评选标杆班组、班组长及标杆职工 (23)

五、选煤厂洗煤成本管控规定 (26)

1、选煤厂材料消耗指标考核办法 (26)

2、选煤厂用电考核办法 (27)

3、选煤厂介质消耗指标考核办法 (28)

4、选煤厂药剂消耗指标考核办法 (29)

六、选煤厂单位对标工作流程 (32)

七、选煤厂班组对标及岗位对标工作流程 (33)

一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司

全面对标管理实施方案

为认真贯彻落实集团公司[2012]136号文件（《山东能源肥矿集团关于开展全面对标管理工作的意见》），进一步推进我公司全面对标管理工作的实施，强化内控管理，建立对标管理工作机制和激励机制，不断提高管理水平和经营绩效，增强公司核心竞争力。经公司研究，制订该实施方案。

一、全面对标管理的内涵及其实施的重要意义

全面“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的企业相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息，学习和借鉴先进经验，改进自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的过程。全面对标管理是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，是一个不断学习、超越和创新的过程。

实施全面对标管理是当前集团公司“5F”管理工程的重要内容之一，是实现精细化管理的重要手段和途径。开展对标管理对于我们准确把握发展是第一要义，深入查找“短板”，破解发展难题，谋划企业整体协调发展的思路，目标和措施，抓住机遇，创造优势，实现又

好又快发展，具有重要的现实意义。抓住了全面对标管理就等于抓住了调结构、促创新、强管理、增效益的“牛鼻子”。特别是对我公司加快实现打造现代化一流矿井更具有非常重要的现实意义和深远影响。通过建标、追标、兑标、创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆企业的管理制度、管理方法、管理理念、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，强化责任意识和绩效考评，能够全面提升企业的综合竞争力，工作质量和管理水平。

二、全面对标管理的指导思想和工作目标

（一）指导思想

以“矿井投产之日就是标准化建成和“5F”管理运行之时”为原则；以提高企业发展质量、增盈提效为目的；以技术进步、科技创新和管理创新为支撑；以安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设九个专业为重点；以人为本，调动员工的积极性、主动性和创造性作为工作的出发点和落脚点。围绕企业发展大局，规范制度、优化环境、突出重点、狠抓落实，转变传统的思想观念、思维方式和习惯做法，正视不足与差距，瞄准国际领先企业、行业最优企业，构建全方位、多层次的对标体系，形成全面对标管理长效机制，全面提升技术管理水平，增强企业可持续发展能力。

（二）工作目标

根据集团公司《全面对标管理工作的意见》要求，2012年第一、

二季度为发动和筹备阶段。以融合衔接全面标准化建设、全面预算内部市场化、全面风险管理、全员业绩考核为载体，进一步宣传发动，明确开展对标管理的目的意义，组织全员学习掌握全面对标管理的基本知识和内容，为工作的全面开展奠定良好基础；2012年第三季度，赴对标单位进行交流学习，制定下发《单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案》，按照“谁分管，谁负责”的原则，明确指标责任单位，筛选、审核对标指标，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。2012年第四季度制定实施细则及考核办法，将各项主要经营、管理指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统，各项指标的分解做到横向全面覆盖，纵向分解到底，量化客观清晰，考核刚性兑现。2013年1月开始公司对标管理活动全面启动、展开实施，进一步激发员工的工作热情和创造性，引导各级管理人员及员工形成层层传递压力，人人关心指标、人人重视指标，千方百计完成指标的责任共同体。通过半年的努力使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到能源集团先进水平，多数指标稳定保持在集团公司中上游水平。

三、对标内容和实施范围

实施开展全面对标管理主要分为“五个层次”。即：公司、专业、区队（车间）、班组和岗位；重点突出抓好“九个方面”的对标与管理体系的建立。即：安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设。

四、对标管理的基本流程和方法

开展对标管理要围绕“四个流程”，形成“七步闭环”管理运作机制，确保对标管理取得实效。

流程示意图

第一阶段：建标（2012年7月至2012年9月）

第一步：自我分析

主要任务：各专业及单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映安全生产、管理、经营的各类实际指标。主要针对安全生产管理、生产技术管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设等方面进行全面剖析，查找存在的薄弱环节。 四

个

流

程 兑标 建标

追标 创标

自我分析

寻找标杆

对照分析 制定措施

落实整改

总结评价

循环提升 七 步 闭 环

第二步：寻找标杆

主要任务：按照集团公司《全面对标管理工作的意见》今年我公司以河南合成煤矿为标杆，各专业及单位要结合本部门的实际、外出学习调研与我公司相近或相似矿井的情况，确定向标杆企业学习的内容和指标，内容要全面客观，指标要重点突出。

第二阶段：追标（2012年10月至2012年12月）

第三步：对照分析

主要任务：各专业及单位把对标内容、指标与对标单位及先进企业进行多层次、全方位的对照分析，从整体工作和专业工作两个方面查找不足，解剖根源和背景。

第四步：制订措施

主要任务：根据确立的标杆和标杆值，研究制定对标实施方案和赶超路线图、时间表、明确改进提高的具体措施，并分解细化到岗位和具体责任人。

第三阶段：兑标（2013年1月至2013年3月）

第五步：落实整改

主要任务：严格按照对标实施方案，优化业务流程，及时检查和审视对标成效，及时总结、及时纠正，不断提升实施效果。

第四阶段：创标（2013年3月至2013年6月）

第六步：评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来

的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

第七步:循环提升

主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。

五、单位主要职责及对标重点

（一）安监处负责制定安全管理对标体系。主要内容涵盖安全质量管理各主要方面，如伤亡事故率、非伤亡事故、“四违”比率、矿建工程质量和优良品率等内容。

协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区。

（二）生产技术科（含采煤、掘进、机电、运输、通防、防冲击地压专业；调度、矿建、地测）负责制定生产技术管理对标体系。主要内容涵盖生产及技术能力各主要方面，如开采技术工艺、流程、方法，机电装备配备情况，设备完好率，煤矿“三量”指标，井下水、火、瓦斯、冲击地压、软岩等灾害防治技术，单产、单进，采掘工作面效率、通风防尘、降温防地热、矿建工程造价等。

协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区。

（三）企划科负责建立经营管理对标体系。充分与全面预算管理相融合衔接，主要内容涵盖企业经营管理各主要方面。如产量、产值、收入、利润、成本、费用等投入产出情况；利润增长情况等。

协办单位：综合办公室、财务科、人力资源科、供应科、基建科、选煤厂。

（四）财务科负责建立财务资金管理对标体系。主要内容应涵盖公司财务管理的各主要方面，如：资产负债率、总资产增长率、总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、资产现金回收率等指标。

协办单位：综合办公室、企划科、供应站、基建科、选煤厂。

（五）人力资源科负责建立人力资源管理对标体系。主要内容涵盖人力资源管理的各主要方面，如定岗定员与编制、人员构成比例、员工职称与学历构成、全员劳动生产率、员工工资及增长、员工福利、教育培训等情况。

协办单位：各相关科室、单位。

（六）基建科负责建立基本建设管理对标体系。主要内容应覆盖公司地面土建工程建设的各主要方面，如施工工期、质量目标、投资概算与工程造价等指标。

协办单位：企划科、财务科、生产技术科、人力资源科。

（七）生产技术科负责建立科技信息管理对标体系。主要内容应覆盖公司科技及信息建设的各主要方面，如技术装备水平、科技活动投入占收入比例、专利发明数量、科技成果数量、科技创新降本提效

及自动化远程控制情况、工业化与信息化融合度等指标。

协办单位：各相关科室、单位。

（八）洗煤厂负责建立煤炭洗选管理对标体系。主要内容应覆盖选煤及洗煤管理的各主要方面，如精煤产量及产出率、发热量、洗耗、灰分、水分等指标。

协办单位：各相关科室、单位。

（九）党务工作办公室负责建立企业文化建设对标体系。主要内容应覆盖企业文化建设的各主要方面，包含管理文化、管理理念、廉洁文化等企业文化战略制定及实施、员工责任和行为引导等方面。

协办单位：各相关科室、单位。

六、组织领导

为确保对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组。窦全安同志担任组长；其他班子成员为副组长；各科室、单位负责人为成员。对标管理工作领导小组主要负责审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定“对标管理”工作中的重大事项，协调解决对标管理过程中的有关问题，定期检查各专业、单位对标管理工作进展情况，查找各专业、单位管理工作中存在的差距，并进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。

领导小组下设办公室，办公室设在企划科，企划科科长任办公室主任，分管副科长任办公室副主任。对标管理办公室负责对标管理的日常工作，组织制定、实施和修改完善全面对标管理方案；指导、监督和协调对标管理工作中的相关事项，定期汇总对标指标数据，对对

标管理工作进行总结、考核等。

七、工作措施

为保证对标管理工作取得实效，各专业、单位要按照过程控制、对标例会、经验交流、信息发布报送等制度要求，稳步开展对标管理工作。

（一）过程控制制度

1.落实组织机构和职责。各专业、单位要完善对标组织机构，明确职责，为完成对标工作目标提供组织保证；将每项目标进行分解落实，责任到人；各专业、单位月日前要将本专业、单位的对标管理实施方案上报公司对标管理办公室，并分别确定1名对标工作联络员。

2.制定对标总体目标和阶段目标。根据对标指标体系，分析现状，寻找差距，有重点地制定对标总体目标，并逐项逐层分解为阶段性目标，最终落实到工作计划中。各专业、单位10月10日前要上报本专业、单位2012年各项对标指标的标杆值（按以下表格样式填报，并附有询标、立标文字说明），具体实施方案及相关措施。

单县能源公司全面对标管理项目明细表

指标

类别指标名称

所选之“标”

单县能源

2011实际

备注“标”所

在单位

“标”的

年度

“标”

值

……

3.对照阶段性工作目标，就发现的问题及时制定控制措施并组织实施。

（二）对标例会制度

1.每月各专业、单位对标领导小组要召开一次分析例会，总结上一阶段各自对标工作开展情况，分析对标指标发展状况，对下一阶段工作提出具体要求，并分别形成月度分析报告提交公司对标管理办公室。

2.每季度各专业、单位要召开一次对标工作会议，对季度对标工作给予全面总结评价，公布对标工作指标情况，并提出下一阶段的阶段性目标和工作内容。

（三）信息发布报送制度

1.建立信息发布制度，提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用。矿对标管理办公室及各专业、单位要建立信息收集渠道，及时掌握工作进展，总结推广先进经验，为决策提供参考，保证对标工作顺利开展。

2.各专业、单位以月为时间段，每月5日前向公司对标管理办公室报送上月各类指标数据及分析报告，要保证数据的准确性、及时性和唯一性。各专业、单位的主要负责人对指标数据的准确性要签字负责。

3.公司对标管理办公室根据需要不定期发布对标工作简报、工作通报等信息。

4．各专业、单位要随时报送与对标工作相关的其他信息。

（四）奖优罚劣制度

1．公司对标管理办公室要定期对各专业、单位日常工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为、应付凑付、上报数据不及时等现象，一项次对单位正职考核100-200元，对主管人员考核50-100元。

2．对工作落实较好的单位和个人，公司每季度将给予适当奖励。

八、相关要求

（一）高度重视，加强领导。各单位要把对标管理工作列入本科室、单位的重点工作，做到思想上高度重视，组织上加强领导，工作上落实责任，境界上突破提升，不断拓展延深对标管理的影响力和覆盖面。

（二）加强宣传，增强认识。通过广播、黑板报、宣传栏、网络、班前班后会、工作简报等渠道加大宣传力度，向员工宣传对标管理的基本知识、目的和意义，进一步统一思想、转变认识，提高对标活动的积极主动性，大力营造对标管理的浓厚氛围。选树先进典型，交流经验，掀起全员、同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，推动对标管理工作的深入开展，不断提高全面对标管理水平。

（三）结合实际，循序渐进，稳步提高。坚持循序渐进、小步快走、循环提高的原则，紧密结合赴对标单位交流学习的情况，制定切实可行的对标指标，并对照目标认真查找差距，制定有效措施不断改进和提高工作管理水平。

（四）加强协作，积极配合。各科室、单位要相互支持配合，多沟通、多交流，保质、保量地完成工作任务；对在工作中出现相互推诿扯皮影响工作的，每次对单位负责人考核100元。同时要加强与上级对口业务部门沟通，明确工作目标、主要工作内容和要求。在开展对标工作的过程中，要按照本方案的要求，积极开展相关工作，确保对标工作的顺利实施。

肥城矿业集团单县能源有限责任公司

二、陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理实施方案

为全面提升陈蛮庄煤矿选煤厂的生产管理水平、技术管理水平和经营管理水平，进一步优化各种选煤技术经济指标，树立敢于挑战、赶超先进的管理意识，增强选煤厂综合竞争能力，根据集团公司全力推行的“5F”协同管理法中开展全面对标管理的要求，结合陈蛮庄煤矿选煤厂实际情况，特制订此实施方案。

一、基本原则

1.对标先进原则；

2.求真务实、注重实效原则；

3.持续推进、逐步提高原则；

4.与“5F”协同管理法紧密衔接原则。

二、对标目的

通过与同行业先进单位的相关经济技术指标进行对比，确立标杆，找出存在的差距与不足，分析问题的原因，制定实施改进方案和措施，逐步缩小与标杆的差距。经过一段时间的努力，使陈蛮庄选煤厂各项经济技术指标达到或接近同行业先进水平，并在此基础上继续推进、不断提高、优化指标。

三、对标组织机构

为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组：

组长：李杰

副组长：陈阵

组员：葛均坤、鲁泗勇、殷宝龙、许宗军、黄卫彬、武守真、崔卫、高峰、薛素云、刘丽丽

领导小组的主要职责是：议定全面对标管理体系，制订具体实施方案，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作全面开展。通过本厂数据统计，对比与标杆存在的差距, 进行深入剖析，制订追标措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

对标管理领导小组具体工作：

组长：对本厂对标管理工作统筹管理，批阅审核相关文件、制度、方案及其它对标材料。

副组长：负责管理本厂对标管理工作日常事务，协调各小组成员之间的工作，使对标工作高效、有序开展，持续推进。

其他副厂长：负责落实各自车间的对标管理工作，在车间内开展班组及岗位对标。

技术员：协助各自领导深入开展对标工作，负责统计所属范围内的技术参数统计，并制订追标方案措施并落实相关工作。

材料员：负责统计材料及配件消耗，计算单位及各班组的生产成本。

办事员：负责统计员工出勤情况和日常考核罚款情况。

四、工作步骤

遵循“建标、追标、兑标、创标”的工作思路，对2012年新巨龙选煤厂经济技术指标统计后，确立标杆，通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，按照“对照先进，查错纠弊，持续改进，不断超越”的原则，建立“四个流程”“七步闭环”的对标管理运作机制，形成紧盯行业标准，赶超月度先进指标，对标新巨龙选煤厂三个层次的具有陈蛮庄选煤厂特色的对标管理体系。

第一阶段：建标

第一步：自我分析

主要任务：对标领导小组要对本队情况进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对洗煤指标、生产任务、安全管理、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

第二步：寻找标杆

主要任务：寻找与本厂煤质情况先进、洗煤工艺相近、管理能力与技术水平先进的优秀单位作为对标对象，并根据本厂的实际需要确定应该向标杆单位学习哪些内容，学习要有针对性。

第二阶段：达标

第三步：对照分析

主要任务：把寻求到的标杆单位，与我厂进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆单位之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

第四步：制订措施

主要任务：根据与所选标杆之间存在的差距和工作中的不足，对标管理领导小组要提出整改计划并制定具体措施。

第三阶段：兑标

第五步：落实整改

主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆单位的先进水平。

第四阶段：升标

第六步：总结评价

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

第七步: 循环提升

主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。

五、对标内容

通过对省内各洗煤厂多方位分析，结合我矿选煤厂的实际情况，我厂确定以煤质情况及工艺情况相近、技术水平先进的新巨龙选煤厂为对标单位。

山东新巨龙能源公司是山东能源新矿集团投资开发建设的国家“十五”重点建设项目，设计生产能力600万吨/年，系统实际装备能力1000万吨/年，为目前山东省最大矿井。配套建有入洗能力1000万吨/年的特大型炼焦煤选煤厂。新巨龙选煤厂建设水平标准高、设备性能先进、工艺系统完善，并且由北京中选托管运行，技术管理水平先进。

我厂以新巨龙选煤厂2012年各项经济技术指标作为对标基准，将精煤产率、吨煤药剂消耗、吨煤介耗、吨煤电耗、月度精煤批稳定率、安全生产情况、设备完好率等指标作为对标内容。

六、责任分工

根据我厂确定的对标标杆值，确定厂长李杰同志为选煤厂对标责任落实的第一负责人，洗煤技术员黄卫彬协助李杰厂长考核和落实对标情况，其他分管领导、技术员根据分管内容，负责分管范围内对标值完成情况的责任落实和监督考核，具体如下：

1、月度精煤产率、介质消耗、药剂消耗、絮凝剂消耗四项指标完成情况由副厂长陈阵、洗煤技术员黄卫彬负责。

2、月度精煤批稳定率指标完成情况由洗煤技术员黄卫彬负责。 陈 蛮 庄 选 煤 厂 对 标 标 杆

序号 指标名称

所选之“标”

备注 对标单位指标 标的年度 所选标值 1 精煤产率

（%）

65 2012 65 2 吨煤电耗

（kwh/t ）

8.5 2012 8.5 3 吨煤介质消耗

(kg/t)

1.35 2012 1.35 4 吨煤药剂消耗

（kg/t ）

0.32 2012 0.32 5 吨煤絮凝剂消耗（g/t)

8.0 2012 8.0

6

月度精煤批稳定

率（%） 96

2012 96 7 安全生产标杆

杜绝轻微伤2012 杜绝轻微伤 8 设备完好率（%） 96 2012 96

3、吨煤电耗指标完成情况由机电技术员崔卫负责。

4、月度安全生产指标完成情况由各车间分管副厂长负责。

5、月度设备完好率指标完成情况由机电副厂长葛均坤负责。

各分管人员必须对对标工作高度重视，认真执行推进，不可推诿应付，坚持实事求是原则，确保数据真实、信息可靠。

七、具体对标实施过程

1、在确立与新巨龙选煤厂的对标标值之后，我厂要积极开展全面对标活动，进行多层全方位的对照分析，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

2、建立对标月度分析会制度，每月对对标内容实际完成情况进行统计后由厂长组织召开全面对标月度分析会，对标领导小组人员参加，共同分析当月对标情况，写出对标管理分析报告。

3、对指标完成较好的进行经验推广，对未完成既定对标值的，要分析具体原因，找出存在差距的根源和背景，制定改进措施，并对相关责任人进行考核。

4、进一步深化对标领域，积极推进班组对标和岗位对标工作，制订相应的对标管理办法，形成人人参与，标杆在心的全面对标氛围。确保全面对标管理工作在陈蛮庄选煤厂顺利实施、深入开展。

八、考核奖罚规定

1、对标管理小组要定期对对标管理推进情况进行考评，如发现制度缺失、敷衍应付、措施落实不到位等现象，对相关人员罚款200元。

2、对对标管理开展好的车间、班组每季度将给予奖励，个人年底给予奖励。对标管理中达到该对标管理措施中奖罚条件的将给予相应奖罚。