第十章 企业流程再造管理方法1

电子商务的发展为人类开辟了新的生活和工作空间，网络、通信和信息技术飞速发展，使得商业空间发展全球的规模，也使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征，使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式，以适应这种全球性的发展和变化。由此产业分工和企业分工将产生极大的变化，企业与企业、企业内部各职能部门以及企业与消费者之间的商务流程将发生革命性的变革。

各国在电子商务基础设施的建设上投入巨大的人力、物力，以创造一种新的商务环境。下面以企业流程再造的思路来分析电子商务。

1 企业流程再造的内涵

1.1 概念的提出

在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y 理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想,戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。

1993年，美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默（Michheal Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《再造企业－工商管理革命宣言》“Reengineering The Corporation---A Manifesto For Business Revolution”一书的出版，在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起了企业流程再造的浪潮。

1.2 企业流程再造的概念

1.2.1 流程的概念

流程解释为一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。流程实质上就是工作的详细过程和工作的具体方法。

1.2.2 企业流程的概念

企业流程（Business Process）是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。

1.2.3 电子商务企业流程的概念

电子商务流程（Electronic Business Process）是指通过计算机联网和通信技术而进行

一系列有关商务活动的有序集合。

1.2.4 企业流程再造的概念

哈默对企业流程再造是这样定义的：为了使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得飞越性地改善，充分利用先进的信息技术，对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底地改造，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。

我们认为，企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指组织为满足顾客要求，充分利用信息技术、通信技术和制造技术，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力资源和设备资源的过程。

1.2.5 电子商务流程再造

电子商务流程再造（Electronic Business Process Reengineering）是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用INTERNET/INTRANET 技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确地共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。

BPR强调以企业的流程为再造的对象和中心，以顾客的需求与满意为出发点，以对企业流程进行根本性的反省，彻底地再设计为主要任务，以绩效的巨大飞跃为目标。它是一种对现有的流程进行根本性思考和彻底性的变革的企业管理思想。从这个意义上，BPR是一场管理革命，它并不是原有流程的细枝末节的修改。

BPR利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业经营在成本、质量和速度等方面得到全面改善。

BPR的基本特征如下：BPR需要对企业流程进行根本性地反省，彻底地再设计。在一个企业中，顾客对质量、速度、新颖、标准和服务等方面的需求是通过对流程的巨大改善来实现的。在传统的企业组织中，基于亚当·斯密的传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，随着经济的发展暴露出了越来越多的弊端，使得企业低效率运行，流程的设计方式决定了企业的效率。因此，企业再造要从业务流程着手。

企业再造需要从根本上重新思考企业已形成的基本信念。即对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维，进行创造性思维。在对企业过程进行再造之前，必须提出一些最基本的问题。例如，“为什么我们要干这项工作？”“我们为什么要这么干而不是那样干？”“我们为什么要这样完成这样工作而不是那样完成？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”等等。通过对这些问题的仔细思考，促使企业重新思考以前使用的策略、方法、手段，找出其中过时的错误的或不适当的来加以改进。企业要确立自己为什么做、什么时候做、怎么做等，而不能在原有的框架中实施。

BPR是对企业流程的一次彻底地变革，意味着对原有条条框框的抛弃，是对当前过程一种激进的破坏性创造，而非渐进性的改变。它不是对现有流程进行一般性修补，而是完全摒弃旧的流程，核心是对企业流程进行重新构造，而不是对企业现有流程进行改良或调整。

BPR是通过对企业流程再造使企业的效益取得显著的进步。而不是一般意义上的业绩提升，利润增长。“显著”说明通过BPR，企业绩效有了飞跃的进步。全球，有许多成功实施BPR的著名例子。福特汽车公司通过成功实施BPR后，现在其应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原来的20%.

2 企业流程再造的类型

企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。

1）按照是否增值分，可以分为增值活动、非增值活动、无效活动

2）按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；

3）按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程；

4）从最基本的分类来看，可将之划分为管理流程和经营流程；

5）根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： 1. 功能内的BPR；2.功能间的BPR； 3.组织间的BPR。

由以上几种类型的企业流程再造可以看出，各种再造过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

3 企业流程再造的应用现状

据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，取消了原来分部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍以上。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。

亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。

在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化。

BPR理论的主要思想不仅适用于企业，也同样适用于其他一些行业和部门。但并不是所有企业都应进行企业流程再造。根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨符合我国国情的企业流程再造，这是一个值得我们思考的问题。我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。