生产与运作管理(复习题)

1、全面质量管理：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

2、企业战略管理：从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。

3、装配线平衡：使人员之间或机器之间尽量平衡，这样装配线的产出才能达到要求的水平。装配线平衡问题与设施规划相牵连。装配线的平衡与否直接影响到制造系统的生产率。装配线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。一个工作站要完成的工作总量与分配到该工作站的基本工作单元总数是一致的。装配线平衡问题就是将所有基本工作单元分派到各个工作站，以使每个工作站在节拍（即相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间）内都处于繁忙状态，完成最多的操作量，从而使各工作站的未工作时间（闲置时间）最少。

4、宽放时间：是指在生产过程中进行非纯作业所消耗的附加时间，以及补偿某些影响作业的时间。它是标准时间的组成部分之一，而非指所消耗的时间。至今国内外尚无统一的分类标准。需要指出的是：企业已规定l0min或15min的工间休息时间，应把这些福利作为缩短工作日的时间，不应计入宽放时间。、

5、敏捷制造：是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

6、生产柔性：是指主要依靠有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。生产方式，一般是指企业整体活动方式，包括所有制造过程与经营管理过程。

7、标准时间：就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。

8、项目管理：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

9、物资管理：所谓物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。因此，在市场异常活跃的今天，物资管理已不能用“计划”、“配额”、“定量”等几个简单概念进行诠释，它已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业成本控制的利器，成为企业生产经营正常运作的重要保证，成为企业发展与壮大的重要基础。

10、生产能力：生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大[1]产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。

11、产品的基本工作时间：

12、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定

位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。

13、设备维修管理：是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。

14、派工：是指生产管理人员向生产人员派发生产指令之单据。派工单是最基本的生产凭证之一。它除了有开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用外，还有为控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本做凭证等作用。

15、库存：是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

16、生产过程：工业企业资金循环的第二阶段。在生产过程中，工人借助于劳动资料对劳动对象进行加工，制成劳动产品。因此，生产过程既是产品制造过程，又是物化劳动（劳动资料和劳动对象）和活劳动的消耗过程。机械产品的生产过程是指从原材料（或半成品）开始直到制造成为产品之间的各个相互联系的全部劳动过程的总和。

1、生产运作整体战略，包括哪些战略？

生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。

主要包括三个方面的内容；生产运作的总体战略；产品或服务的选择、开发与设计策略；生产运作系统的设计策略。生产运作的总体策略1.自制或外购，这是首要要决定的问题。如果决定制造某种产品或本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买有不同的层次。

2.低成本和大批量，采用这种策略需要标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。

3.多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。

4.高质量，质量问题日益重要。

5.混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。

产品或服务的选择、开发与设计策略

企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务，这就是产品或服务选择和决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着，要对制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。

生产运作系统的设计策略

生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。

2、试分析几种生产流程形式的特征。

生产作业流程是多个生产作业活动的序列。

具体的关键生产作业流程包括生产作业计划、生产作业技术准备、生产任务和加工订单以及作业排序和派工单等。

生产作业计划是多个生产作业步骤的合理序列。有些人也把生产作业计划称为生产计划订单。生产作业计划的来源是M1P的运算结果。MRP的运算结果包括两部分，即用于指导采购管理工作的采购作业计划和用于指导生产作业管理工作的生产作业计划。

在生产作业计划中，包括了计划编码、物料编码、物料数量、工艺路线编码、计划开始日期和计划完成日期等数据。其中，工艺路线由工序编码、工序名称、定额时间、工作中心编码和工作小心名称等数据组成。根据物料编码、物料数量和对应的工作中心编码，可以计算出该工作中心的工作负荷。

工序的定额时间通常由这几个部分组成，即加工准备时间、加工时间、等待时间、移动时间、排队时间等。

生产作业计划是开展生产作业活动的依据。生产作业内容、数量、日期安排和需要的加工手段等为生产作业的各项活动提供了基础。

生产作业技术准备生产作业技术难备是基于生产作业计划，对该作业计划需要的硬件技术、软件技术进行检查和准备，以确保生产作业计划可行和顺利执行的系列技术活动。

生产任务和加工订单

生产作业计划被确认之后，就可以作为可行的生产任务来实施。可行的生产任务的表现形式是加工订单。加工订单有时也被称为制令单、制造令、工令、加工单、工单或生产任务指令单等。

每一个加工订单都有一个惟一的编码，称为加工订单编码。每一个加工订单编码都对应一个产成品或半成品。每一个加工订单都应该有具体的任务，可以追溯到某个客户订单等。

加工订单通常包括3个部分的内容，即加工订单明细、加工订单工序明细和加工订单用料明细。

加工订单明细主要是描述各个加工订单的基本属性。

作业排序和派工单

生产作业排序是企业制定生产作业计划的重要问题，生产作业排序不仅包括确定工件的加工顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。

生产作业流程的类型

任何一种产品或服务都必须经过一定的作业流程才能生产出来，但所生产的产品或服务的性质不同，需要采用的作业流程的类型也各不一样。我们可以将生产作业流程按生产的连续程度和批量大小划分为如下四类：

1．单件生产。单件生产的基本特点是，所生产产品的品种多，每种产品的产量单一或很少，除个别品种不定期重复生产外，其他品种一般只生产一次。单件生产系统每次制造的产品(或每次完成的项目、每次提供的服务)都是可以单独区分开的，彼此之间相似性很小，产品标准化程度很低。

2．成批生产。成批生产系统每次生产一定数量的产品，批与批之间可以在品种上进行变换，故生产的重复性和稳定性较单件生产系统强。3．大量生产。大量生产类型的特点是，产品产量大而品种少，经常重复生产一种或少数几种类似的产品，生产的稳定性高，生产过程机械化、自动化水平也比较高，可采用高效率的专用设备和专用工艺装备，对工人的技术水平要求不高，但对操作熟练程度要求高。

4．连续生产。连续生产的最显著特点是，生产系统以化学式4．连续生产。连续生产的最显著特点是，生产系统以化学式的方法长时间昼夜不停、持续不断地生产一种或少数几种产品，且其产品往往是由生产流程设计事先决定的。

3、MRP的基本思想是什么？

是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息

（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

4、为什么需要并且能够围绕物料转化组织准时生产？

对产品和某些维修使用的零部件的需求来自企业外部，是独立需求，而对原材料、毛培、零件、部件的需求，来自制造的过程，是相关需求。正是制造过程中的相关需求使得MRP能“围绕物料转化组织准时生产” MRP的输入主要有三部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。MRP的输出：零部件投入出产计划；原材料需求计划；互转件计划；库存状态记录；工艺装备机器设备需求计划；计划将要发出的订货；已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等；零部件完工情况统计、外购件及原材料到货情况统计；对生产及库存费用进行预算的报告；交货期模拟报告；优先权计划。MRP中应用的技术问题：变型产品；安全库存；提前期。

5、精细生产的主要内容。

（一）精益生产的含义

精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。

（二）精益生产的主要内容

1、在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一生产工序中去；生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。

2、在零部件供应系统，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。

3、在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式，强调产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息沟通和同时并行开发，这种并行开发还圹大至零部件供应厂家，充分利用它们的开发能力，以缩短开发周期降低成本。

4、在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的关系，使订货与工厂生产系统直接挂钩；极力减少流通环节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需要。

5、在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并以QC小组、提案制度、团队工作方式，目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。

6、从管理观念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本，降低费用，质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。总而言之，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式。

6、简述供应系统的主要原则。

由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构;供应链业务流程;供应链管理要素。

供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的系统特征主要体现在以下几点：

1.供应链的整体功能。2供应链系统的目的性。3供应链合作伙伴间的密切关系。4供应链系统的环境适应性。5供应链系

统的层次性。

7、简述OPT的九条原则

OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。有九条原则是实施OPT的基石。这些原则独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。OPT有关生产计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的：

1.重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动；

2. 制造系统的资源可

分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。 3. 资源“利用”和“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。 4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。5. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。7.

转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。

8、什么是敏捷制造，它实现的措施有哪些？

是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

有效措施

1、把继续教育放在实现敏捷制造的首位，高度重视并尽可能创造条件使员工能获取新信息和知识未来的竞争，归根结底是人才的竞争，是人才所掌握的知识和创造力的竞争。企业的员工知识面广、视野宽，才有可能不断产生战胜竞争对手的新思想。

2、虚拟企业的组成和工作

从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益。实施敏捷制造的基础是全国乃至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发。

3、计算机技术和人工智能技术的广泛应用

未来制造业中强调人的作用，并不是贬低技术所起的作用。计算机辅助设计、辅助制造、计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用。

4、方法论的指导

就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合，实现企业的整体集成，是一项十分复杂的任务。

5、环境美化的工作

环境美化不仅仅指企业范围内的绿化，更主要是对废弃物的处理，主动地、有专门的组织积极地开展对废物的利用或妥善的销毁。

6、绩效测量与评价

传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产活动的评价，则看一些具体的技术指标。这种方法基本上属于短期行为的做法。

7、标准和法规的作用

目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化标准化组织，使其工作能不断跟上环境和市场的改变，各种标准能及时演进。

8、组织实践

外部形势要求变，内部条件也可以变，这时的关键就在于领导能否下决心组织变革，引进新技术，实现组织改革，实现放权，进行与其它企业的新形式的合作。

9、有哪些因素影响生产和服务设施的布置？

生产和服务设施布置

设施布置是指在已经选定的厂址范围内，对厂房、车间、设备、办公楼、仓库、公用设施等物质实体进行合理的位置安排，确保系统中工作流（顾客或材料）的畅通，以便以最经济的方式满足生产服务能力和质量的要求，有效地为企业的生产运作服务。

一、设施布置的主要决策内容

1、确定生产运作单位类型、数量以及运作单位需要的空间、形状、位置等。不同的企业，生产运作类型、规模、产品服务特点、企业的技术水平、生产专业化水平和协作水平不同，生产运作单位的构成各不相同，占用的空间、形状、位置也有很大的差别。影响企业生产运作单位构成的要素主要包括：产品的结构与工艺特点；企业的专业化与协作化水平；企业的生产规模。

2、明确设施布置需要满足的要求和原则，进而确定设施布置的类型

（1）满足要求：厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。

（2）便于操作：生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置。

（3）便于运输：充分利用现有运输条件。

（4）确保安全：按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。

（5）充分利用：在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小。

（6）扩建余地：工厂布置应考虑有扩建的余地。

3、确定设施布置采用的方法和步骤

设施布置是一个复杂系统的决策问题，受到众多因素的影响。既要保证满足生产和服务要求，又要考虑经济因素。既要考虑当前情况，又要保此一定的灵活性，以便适应将来在生产设计、产品数量上的变化和生产技术上的改进。在设施布置中还会常常遇到资金和物质上的限制，物质上的限制包括场地问题、大小形状及其位置与公路、铁路和公用设施之间的关系等。此外，各地法律所规定的建筑限制和安全措施也是必须考虑的限制因素。因此，进行设施布置工作应有严谨精细的态度，严密的程序步骤和科学的方法。

10、什么是PDCA循环，他有哪些特点，他有哪些运用步骤？

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

PDCA的含义如下：P (Plan)--计划；D (Design)--设计（原为Do，执行）；C (Check)--检查；A (Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

它具有如下特点：

（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

（3）门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。

P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；

步骤二：设定目标，分析产生问题的原因；

步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键

步骤四：制定对策、制定计划

D阶段

步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。

C检查效果

步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO

A阶段处置

步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。