洗发水品牌市场份额报告

洗发水品牌市场份额报告

时间：2010-1-30 浏览次数：100 “非主流”的中国洗发水

提到中国本土洗发水，就自然提到广东洗发水军团，因为中国洗发水基本就是广东洗发水军团的天下（2007年舒蕾被德国拜尔斯道夫收购），堪称洗发水王国：“潮汕系”的代表企业有拉芳、飘影、蒂花之秀、好迪、康王等；“罗定系”的代表企业有霸王、柏丽丝、亮装、名人等；“广州系”的代表企业有索芙特、迪采等；“中山系”的代表企业有澳雪等；“佛山系”的代表企业有采乐等。

广东洗发水军团以绝对的数量，统领中国本土洗发水市场，在相当的一段时期里，创造了无数的辉煌。但是，面对以宝洁公司为代表的跨国日化巨头，中国本土洗发水市场只能够是“非主流”的——到2008年底，中国洗发水年销售总额大约在250-270亿左右，而国际品牌依靠其强势的技术力、品牌力、管理力和营销力，占据了洗发护发行业的大半个江山，仅宝洁公司就占据了市场份额的50-60%，因此宝洁在中国洗发水市场处于高度垄断地位，孤独求败。

根据CTR市场研究公司发布的2008年上半年中国洗发水市场占有率，飘柔、海飞丝、潘婷三品牌占据了市场份额的50%左右，具体数据如下（仅供参考）：

上图这个市场占有率，应该主要是终端市场销售监控数据（许多传统流通渠道无法监控），虽然不能完全准确，但基本能够反映中国洗发水的市场竞争格局，清楚地显示出中国本土洗发水目前“非主流”的尴尬地位：在市场占有率TOP10中，只有霸王（3.5%）、拉芳（3.0%）两品牌进入，分别位居第八位、第十位。就单一品牌在中国销售额来说，飘柔已经高达30亿左右，海飞丝20多亿，潘婷近20亿，力士、夏士莲应该也在16-18亿，而广东洗发水军团单一品牌销售额达到或超过10亿的却屈指可数。

所以，中国本土洗发水，也就是广东洗发水军团，目前根本无法撼动跨国企业，只能够以“非主流”的身份在夹缝中突围，以低价格产品、多品牌（广东洗发水军团基本3-5个，多的10多个）在二、三线市场及低端的农村市场，进行“阵地战”、“游击战”，最终以“阔地扫尘”的方式获取每年的收成。

广东洗发水军团遭遇跨越突围“困境”

曾几何时，以拉芳、飘影、蒂花之秀、好迪、采乐、柏丽丝等为代表的一大批在大流通渠道兴起的广东洗发水军团，凭借价格差异、渠道优势、灵活多变的市场政策，一段与外资品牌叫阵，而且取得骄人业绩。但是，斗转星移，随着宝洁、联合利华等跨国日化巨头对本土市场不断熟悉，本土品牌的致胜法宝不再灵念；而日化巨头的“渠道下走、价格下走”，推出低端品牌、调低部分产品价格蚕食本土日化品牌市场，导致本土品牌的价格优势、渠道优势逐渐丧失，乃至荡然不存；而在KA终端更是销售受到巨大冲击，本土品牌陷入“做终端找死，不做终端等死”的尴尬局面。时至今天，这些曾经风光的广东洗发水军团，除了霸王、拉芳在终端还能够有一定作为，其他大部分品牌在终端表现均是差强人意，市场分额微夫其微。根据某国际市场研究公司消息，目前宝洁在KA终端只对霸王关注，将其列为竞争监控对象。习惯“跟随”战略广东洗发水军团，由于赖以崛起的致胜要素随着时间的流逝而流逝，在遭遇跨国企业“技术、管理、品牌、资本”综合力作用下，最终不得不陷入残酷的“价格战”，退守在二、三线市场及低端的农村市场。大部分品牌已陷入沉默、防守阶段，有的品牌干脆退出市场，整个广东洗发水军团基本遭遇跨越“困境”。

“老大”阴影

目前，中国洗发水年销售总额大约在250-270亿左右，但是“去屑”功能产品占一半以上，因此基本做洗发水的企业都有“去屑”产品，竞争异常激烈。但是，在海飞丝（1988年进入中国）、清扬（2007年高调进入，矛头直指海飞丝）等去屑“老大”品牌下，众多广东洗发水军团“去屑”品牌虽然分得一杯羹，但是少的可怜！

“老大”是一种战略性稀缺资源。成为老大，企业即在品牌、资本、成本、市尝消费者心智等几个方面或多个方面抢得先机。

的确，当众多“去屑”品牌在去屑海飞丝、清扬“老大”品牌下笼罩下，自然无法爆火起来，而想超越“老大”更是难于上青天。同样，在“柔顺、营养、保湿、植物、黑亮”几大市场细分品类上，广东洗

发水军团依然分别被“飘柔、潘婷、沙宣、伊卡露、夏士莲”等品牌“老大”笼罩，难以获得冠军那怕是季军的美梦。

一个小品“不差钱”，让小沈阳在全国爆火起来，可是同样在小品中精彩亮相的丫蛋为什么没有火起来呢？这个现象体现的是金牌与银牌的区别，是老大与老二的区别！做企业一定要抢做老大。一旦坐上老大的位置，就会出现金牌效应，即：优势富集，强者愈强。

所以，广东洗发水军团要想跨越发展，必须抢做老大，即将企业做的更大更强。或者走“差异化”发展之路，远离品类与市场“老大”阴影。事实上，索芙特、霸王在现代汉方或中药“防脱”细分市场上的成功，表明“塘小”也能养“大鱼”；而以飘影为代表的“原生植物”健发系列，以创新差异化形成对“外资系”的整体抗衡体系，成功突围。无论是配合消费升级的战略，还是抵御外资的竞争，进入高端市场进行差异化品牌战略都将是国产日化品牌未来的发展的主流。

“家族企业”管理模式

当广东洗发水军团（全部是民营企业）在企业、品牌发展初期，由于市场空间巨大，加上宝洁、联合利华等跨国日化巨头对本土市场不熟悉或“水土不服”，而且无暇顾及“二、三线市场及低端的农村市场”时，广东洗发水军团只要能够生产出价格相对比他们便宜的产品，通过明星电视广告“高打高走”，重点做好“箱内、箱外”促销的流通批发方式，即可获得空前的成功，赚的盆满钵满。自然，他们无暇顾及什么现代企业建设、品牌建设、技术创新，这为广东洗发水军团后续发展无力，无法跨越埋下“祸根” 。

当市场发展到一定时间，当消费者与市场、代理商成熟后，特别是跨国日化巨头开始也在产品、管理、营销、促销、广告上进行“本土化”后，广东洗发水军团即完全丧失价格优势、渠道优势，特别是KA终端没有“话语权”，导致本土品牌在一线市场销售微不足道，慢慢使本土品牌远离城市、远离高端消费群体。

同时，由于品牌没有拉力，导致本土品牌在“二、三线市场及低端的农村市场”逐渐被跨国日化巨头打压、围剿。

小米家步枪遭遇飞机大炮。此时，洗发水市场的竞争已经全面升级，需要的真正意义上的市场竞争，需要的真正意义上的现代企业建设、品牌建设、技术创新，然而广东洗发水军团基本没有将传统落后“家族企业”管理，转向“现代企业”的建设与管理。

试想，一个传统落后“家族企业”，怎么能够与发展了几十年甚至一百多年的跨国著名企业在同等环境、同等标准下相抗衡？作为民营企业的广东洗发水军团，在传统落后“家族企业”管理下，许多问题就暴露无遗，以往“粗放式”的经营与管理，以及只会“模仿”跟随的策略，根本无法与跨国日化巨头抗衡，自然无法跨越“困境”。

所以，当跨国日化“老大”们集体发威时，只能够是选择沉默、防守，有的干脆退出市场，转做其他房地产、进出口贸易等。

在经济学的主流观点看来，家族制企业是落后的产业组织的象征，是企业进一步发展的障碍。为此，许多家族企业纷纷声称自己要走出家族制，开始引入职业经理人。但是，中国市场“信任体系”不健全，彼此双方成本居高不下，这都决定了在目前家族制是很多家族企业无法跨越的一种组织形式，结果却走入了另一个“死胡同”。

企业的“草根性”特征根深蒂固。大部分家族企业老板“我不在乎企业做大，而在乎我能不能够控制企业”的思想，在很大程度上制约传统落后“家族企业”管理，转向“现代企业”的建设与管理，更无法利用资本运营，让企业做大做强。这个问题也许是大部分广东洗发水企业原地踏步，乃至倒退的根本原因。

营销短视与市场“瞎子”

大部分广东洗发水企业原地踏步无法跨越，乃至倒退、没落的另外一个关键原因是：营销短视与市场“瞎子”。

所谓营销短视，是企业不是真正意义上做企业、做品牌，而是通过“洗发水”这个载体迅速“圈钱”、“赚快钱”，企业普遍缺乏系统性的营销战略管理体系，即使有也是作为摆设，实际操作完全不一致；而对企业中长期发展战略规划，即系统、持久发展规划，许多企业更是不知到底为何物。

有部分做了企业中长期发展战略规划的，则实施一段时间后，由于企业整个系统、企业资源无法与之

匹配，最终不得不放弃或重新再出一个规划，如此周而复始，企业怎么能够持续发展？怎么能够实现跨越发展？

所以，你能够看到一段时间里，有不同的“高手”在企业精彩表演，可以看到层出不穷的“规划”在企业发布、执行，即在“折腾”中“圈钱”、“赚快钱”——这样，本土洗发水只能是“非主流”的尴尬地位。做企业、做品牌尤如马拉松比赛，需要的是持久耐力，只有那些拥有超级持久力的选手，才是一场超级马拉松比赛的真正王者。跨国日化巨头就是拥有超级持久力的选手，而对于广东洗发水企业“百米赛”选手自然无法持久战斗、跨越发展。

所谓市场“瞎子”，是大部分广东洗发水企业做市场基本是“凭感觉、凭经验”，最可怕的“往后看”——总喜欢怀念创业初期的成功与辉煌，总喜欢使用以往“一朝鲜”的营销手段，而基本不太关注与研究现在的市场数据、消费者，不知道如何利用市场数据、现代方法进行科学决策。

所以，很少有企业愿意花钱购买产品销售、广告、促销推广等市场数据，或利用世界著名市场研究公司这个“外脑”帮助企业实现持久战斗、跨越发展。这样，企业就如同“瞎子”，就会很盲目，没有效率。即使“瞎子碰到死老鼠”也能够美美的吃一顿，但更不长久。更多的是如同瞎子摸象，跟着感觉走。更可怕是如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！

以宝洁公司为代表的跨国日化巨头，发挥重要作用的是市场部和品牌经理，他们时刻在研究市场与分析数据、研究消费者、研究产品、研究广告、研究促销推广，不断给营销部门与代理商以前进的“眼睛”与“灯塔”。而大部分广东洗发水企业虽然也有市场部和品牌经理，许多根本无法发挥作用，或者“无米下锅”而干着急。许多老板总是对这些“花钱”的部门不太重视，认为营销部门才是最为重要的，有的干脆就没有市场部和品牌经理。典型的是在产品的开发上，基本是“拿来主义”——模仿别人的产品概念、配方、产品包装、促销方式。由于长期“拿来主义”，企业必然无法形成自己的核心竞争力。

在广告传播上，广东洗发水企业基本是采用明星电视广告方式“高打高走”，虽然许多企业投入几千万，乃至有部分企业投入1-2个亿在广告上，但是其单一的“硬性”广告，最多只能够在短时间内建立较高知名度，根本无法建设企业与品牌的美誉度、忠诚度。而一个没有美誉度、忠诚度的品牌，是不可能让消费者重复购买或吸引新的购买，更是让自己在高端市场缺失（80%利润被跨国企业拿走），其结果必然不能够持续、稳定、健康发展，不能够实现大的跨越。

试想，有着严重营销短视与市场“瞎子”特征的广东洗发水企业，怎么与站得高、望得远的宝洁们相庭抗争？自然是逃脱不了无法跨越，乃至“破落”的命运。

《孙子兵法•虚实篇》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

时间在变，环境在变，市场在变，竞争在变，广东洗发水军团同样应该以适应市场和发展战略的需求，提升体系面对市场变化的适应能力，加快反应速度，努力使企业在“技术、产品、品牌、管理、营销、促销、广告”等方面缩小与跨国日化巨头的竞争差距，提升综合竞争能力，真正形成自己的核心竞争力。

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