关于非相关多元化战略的探讨

课程论文

课程名称战略管理

学年学期2012-2013学年第1学期

学生姓名盈雷明

学号 105210440006 专业班级 10214111 指导老师薛建改

对非相关多元化的探讨

【摘要】

企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。

关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益

一、非相关多元化战略含义及优劣势

1.1非相关多元化战略

非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。

1.2非相关多元化优劣势分析

1.2.1.非相关多元化战略的优势

（1）分散经营风险。即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。

（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势

（1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是像海尔这样的巨型企业所拥有的资源也总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在相关的专业化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上来说，多样化战略有时不仅不能规避还有可能加大企业失败的风险。

（2）管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免的要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。此外多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的作等。

（3）营运费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。

因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎行事，切记盲目。许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，结果远未达到预期效果，企业蒙受损失。

1998年，海尔以家电厂商的身份开始进军PC领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。此后三年，虽销售量持续上升，但总体却一直亏损。2001年年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，该请台湾两家厂商做OE M.。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。

二、企业实施非相关多元化战略趋势以及原因分析

2.1企业实施非相关多元化战略趋势

尽管企业非相关多元化经营存在巨大的成本耗损，也面临着资金分散、主营业务不突出、核心竞争力难以形成等诸多困难。但我国企业发展过程中却依然存在非相关多元化经营偏好和倾向。我国改革开放之初，企业已呈多元化发展态势，到20世纪90年代末期，多元化经营形成高潮。在21世纪多元化经营趋势在某种程度有所减弱，但数据表明，目前我国已有95.2%的企业集团不只经营一种产品或服务，有的涉足的行业多达十几个，其中60.8%企业进行了非相关多元化经营。以广东省1998年数据为例，50家工业企业集团，平均总资产达32亿，但一级子公司达27个，所跨行业范围14个，几乎所有公司都进入房地产、金融等产业。有不少企业甚至没有经过相关多元化过度就直接进入非相关多元化中，例如在看到江中集团进入房地产试水成功之后，2006年汇仁集团由制药行业直接进入房地产行业。

2.2企业实施非相关多元化的原因分析

在全球企业经营日益走向专业化今天，我国许多企业仍然热衷多元化经营，存在着多方面的原因。

1.以“价格双轨制”为特征短缺经济时代，刺激企业采用非相关多元化的战略模式

我国是一个发展中的社会主义国家，正经历由计划经济向市场经济制度转型，我国市场经济体制改革沿着价格双轨制向市场价格单轨制不断转化，社会供求也由非均衡逐渐走向均衡。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。原因之一是，当时是短缺经济时代市场空间很大；原因之二是，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

2.区域地方保护性行为，帮助实施非相关多元化战略的企业获取暴利

随着社会主义市场体制不断建立，短缺经济在绝大多数领域基本结束。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。自我国在财政体制上实行了财政分权和行政分权，扩大了地方的行政权力，本地区企业经营的好坏，也直接影响到地方财政收入的高低。当本地区的企业竞争乏力，经济效益下降，政府和部门往往用行政命令，排斥、限制、阻碍外地或者部门外企业的进入。毫无疑问，地方保护行为，致使市场非均衡发展。地区封锁的表现可归纳为两大类：一是限制外地商品进入本地市场，二是限制本地商品、原材料及技术

流向外地市场。许多政府会有较强烈倾向支持当地企业，限制或妨碍其他地方企业参与本地竞争的行为，导致区域性优势存在。由此导致的结果就是

许多地方较知名的企业纷纷实施非相关多元化经营战略涉入当地房地产、金融产业，以充分区域性优势，使企业利益最大化。

三、企业实行非相关多元化应注意的事项

3.1以掌握产业核心技术为战略核心,确保企业的核心竞争力不受削弱。

稳定而具有相对

优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务，并以此为基础，考虑多元化经营。

紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。例如，

格力坚持技术自主创新，在产品研发投入上资金不设置上限，坚持产品质量是企业的生命不动摇，良好的产品质量提升了格力品牌的影响力，同时赢得消费者信赖，巩固了在消费者心中的地位。企业要想获得长久的发展，就需

要加快产业的技术发展，推动战略性新兴产业真正掌握关键的、核心的、不可模仿的、不可替代的技术，进而形成产业自身独具竞争优势的核心竞争力。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

3.2科学选择非相关多元化经营的进入领域

一是要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期的行业及产品中。这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。二是科学预测企业原有资源的运用效果。企业进入非相关多元化经营阶段，应当充分利用本企业的资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场策略等方面的资源，这就需要企业对本身所具有的资源有正确的认识。三是所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。对于已经具备核心竞争力的企业而言，选择非相关多元化经营领域不能过多过滥，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争难以作用的经营领域。企业非相关多元化

发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位。四是要避免“大而全，小而全”低水平重复建设。各地区，各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。有些企业除主业之外，从房地产到金融证券，从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。这种多元化经营得到了一些眼前利益，却不利于企业做大。五是在选择经营领域时要避免盲目的非相关多元化。现实中，部分企业在选择进入领域时不加科学的分析研究，搞过度的非相关多元化，致使企业的战线拉得过长，力量过于分散，造成控制能力减弱。

3.3要注意规模经济的效应

一定的企业规模是实行非相关多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受到规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平可一争高下，绝大多数领域，尤其是生产领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。

尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，最终使企业陷入困境。

3.4注意非相关多元化经营中的文化整合

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。

在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

四结束语

个人认为，实现非相关多

元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不明白的项目。若主营业

务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。企业要培育核心竞争力，就必须

剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应，以技术求生存，以知识与战略储备规避风险，

加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。

企业在成长的过程中总

是机遇与风险并存。中国已有一定基础的企业要想从优秀到卓越，获得永续发展，非相关多元化始终是一个绕不开的话题。但要切记，非相关多元化一定要以核心能力为依托，同时在非相关多元化的过程中继续发展核心能力。另外，选择非相关多元化经营的时机和节奏一定要把握好，注意避开非相关多元化的陷阱。

【参考文献】

（1）余应敏，“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”2009-03-13

（2）张艳梅，现代企业教育，2007年第16期

（3）刘力，多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997

（4）李敬，多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002

（5）魏杰，《战略选择》，中国发展出版社，2002年版。

企业多元化战略问题研究

本科毕业论文（设计）企业多元化战略问题研究 Enterprise diversification strategy research problems 作者专业工商管理指导教师聂贵洪副教授分院商务学院二〇一二年五月

致谢感谢我的导师，为了更好地指导我的论文，他事先翻阅了大量关于我国企业多元化战略理论方面的书籍。他不仅在完善论文结构和构建论文体系框架方面提出了许多宝贵的意见，而且在描述企业多元化问题、研究企业多元化的发展方向提出了很多极有见地的真知灼见,他甚至细致到连论文许多地方的标点符号都亲自作了修改。借此机会我向导师表示衷心的感谢！在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和精心帮助。导师倡导的理论与实践相结合、比较与实证相结合、定性与定量相结合的研究方法使我受益匪浅。在写论文中，同学给我论文的资料查询和论文格式，感谢他们！感谢贵州财经大学工商管理学院的领导和老师们！路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的工作中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有老师、同学、朋友。

企业多元化战略问题研究 --以我国企业的多元化为例摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。正确评估企业的经营环境与企业现有的规模是进行多元化的主要内容，多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握，“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配，分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持。本文主要研究我国企业进行多元化经营时存在问题及原因，并提出我国实施企业多元化战略的建议。关键词：多元化经营战略；主业优势；经营环境；企业核心竞争力；资源 Enterprise diversification strategy research problems -- To our country business enterprise of diversity as an example ABSTRACT：Diversified management has become the enterprise one of the most important strategic thinking. Operation of diversification strategy is the good enterprise development and expansion of the good, but the blindness of the diversified management and make a lot of enterprise fall into real trouble, become the bottleneck of restricting enterprise development。Therefore, diversified business strategy in the implementation of the biggest problems is "degrees" hold, "moderate" diversification strategy choice is requests the enterprise shall examine the core competitive force of the enterprise and the choice of a business is matching; Analysis of the advantage of its enterprise can choice of diversified business support to provide resources; Right evaluation of enterprise business environment; The scale of the enterprise existing have diversify conditions. This paper studies our country enterprise diversify operation of the error, and puts forward some Suggestions of implementing enterprise diversification strategy. KEY WORDS：Diversified management strategy；Main advantage；management environment；The core competitive capacity of enterprises；resources

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境：腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面；有力宽松的政策环境；政府的重视；日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境：得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体；（网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。（平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。）竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

企业的多元化战略探讨

1、引言多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以

多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为

多元化战略案例分析知识分享

多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国

际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这种战略而取得成功。要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业的发展趋势。未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进；腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。（目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争优势的提升与发挥我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。腾讯三大核心竞争力。（一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

多元化战略分析资料

多元化战略分析摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效一、引言雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公

司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出：上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初

联想手机多元化竞争战略分析

联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。

五粮液集团多元化战略的案例分析

我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。

企业多元化战略研究

武汉大学经济与管理学院毕业论文论文题目：中国企业的多元化战略研究院（系）：经济与管理学院专业：工商管理专业学生姓名：刘祥指导教师：

目录开题报告 (1) 摘要 (2) 绪论 (3) 一、多元化战略的含义 1.1多元化战略的定义 1.2多元化经营的作用二、多元化战略成败的关键因素分析 2.1确定战略目标 2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系 2.3供求矛盾及市场竞争的程度 2.4行业或产品所处生命周期中的位置 2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力三多元化战略给企业带来的风险 3.1多元化经营带来的资金风险

3.2企业内部，外部环境风险 3.3多元化给企业带来的资源风险结束语

开题报告随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。国内实施多元化成功的案例不多。是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。摘要在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，【关键词】企业战略多元化战略风险

关于非相关多元化战略的探讨

课程论文课程名称战略管理学年学期 2012-2013学年第1学期学生姓名盈雷明学号105210440006 专业班级10214111 指导老师薛建改对非相关多元化的探讨【摘要】企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。关键词：非相关多元化多元化核心竞争力规模效益一、非相关多元化战略含义及优劣势 1.1非相关多元化战略非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多

元化经营。又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。 1.2非相关多元化优劣势分析 1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。 1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势（1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是像海尔这

从杜邦公司看经营多元化战略

从杜邦公司看经营多元化战略案例背景：创建于1802 年的杜邦公司是美国历史上创建最早、存在时间最长的企业之一，还是经营和管理堪称一流的“百年老店”式的成功企业。经过近200 年的发展，如今杜邦公司已成为总资产近400亿美元、年销售额400 亿美元左右、拥有2000 多个商标品牌、从事多样化生产经营、雇用10 万名员工、在世界40 多个国家中拥有200 多家制造或加工企业的全球最大的现代化大型化学工业公司（1999年在美国大企业中排名第16 位）。作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8 个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200 年不断持续发展，常盛不衰。组织创新促科学管理直到本世纪初叶，已创建了100 多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。从1915 年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公

多元化经营战略分析

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。（二）多元化经营战略也有不少弊端首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同

管理认知与企业多元化战略决策复习进程

管理认知与企业多元化战略决策 [摘要]本文的目的是从管理者认知的角度，通过对多元化决策认知机制的探讨，来对企业多元化行为进行解释，期望对多元化战略研究做出有益的补充。通过对多元化动机理论及管理认知的回顾，本文建立了环境刺激、高管特征与认知、多元化动机与多元化战略决策关系的理论框架，通过案例分析对理论框架进行验证。研究结果发现，管理认知在环境变化与企业多元化行为中起到中介作用，并且高层管理者的特征会直接影响管理认知；管理者的社会责任感及持续性创业对多元化发展具有促进作用。 [关键词]多元化；管理认知；认知机制 1.引言贾良定等（2005）通过对西方多元化文献的回顾以及中国企业管理人员的调查和对30为具有代表性的中国企业CEO关于多元化的讲话文稿分析发现，多元化动机理论主要代表有资源基础观、交易成本理论、资源组合论、政府政策理论、制度学派和委托代理论。然而基于这些理论对企业的多元化发展的研究所得出的结论具有较大的差异，并没有形成统一的观点。企业高层管理者作为战略决策最主要的发起者和主导者，会对企业行为产生直接影响。企业行为在一定

程度上是高层管理者行为的反映（Hambrick，1984），对于高层管理者认知的分析有助于打开企业决策的“黑箱”，更为深入地了解企业的战略行为。因此，从高层管理者认知角度可以对企业多元化战略行为给出进一步的解释。陈传明（2008）基于高阶理论和资源基础理论实证研究了企业家人口背景特征与多元化战略之间的关系，并进一步提出了从高层管理者认知角度研究企业多元化战略的未来研究方向。因此，本文的研究目的是从管理认知视角对企业多元化战略决策进行解释，分析企业高层管理者业多元化战略决策的认知机制。 2.理论背景企业存在的本质意义是追求利润最大化，企业的管理者在进行战略决策时首先考虑的是获取利润和规避风险。从这个意义上来讲，资源有效配置和利用、交易费用的降低、通过资产组合平衡风险和稳定利润都可以归纳到获取利润和规避风险两个维度。然而这些都是基于经济理性（姜付秀，2006），其前提是决策者的完全理性。基于有限理性的高阶理论认为，企业的行为在一定程度上是企业高层管理者的行为反映（Hambrick，1984）。高层管理者会对面临的情境做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，他们在行动中注入了大量自身所具有的经验、性格、知识和价值观等。因此，从管理认知角度分析企业多元化行为将会对现有研究做

多元化战略案例：太阳神、春都

案例12: 企业多元化战略失败案例二则（第八章案例之一）（一）太阳神的多角化战略 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。 ( 二 ) 春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业

企业发展多元化战略文献综述

一、多元化战略概述（一）定义多元化战略又称多角化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。国内外也有很多学者对多元化发展战略进行了定义。1950年，安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。[1]该定义的提出具有一定的意义，如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。1959年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不完全放弃原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。[2]1962年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到：多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。[3]同年，钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加。随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。[4] 笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标，与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略。因此，多元化战略的实质就是开发和进军新的领域，以让企业拥有更强的竞争优势，促进企业发展壮大。从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。[5-6] （二）类型从阅读文献和分析整理中发现，目前很多学者都对多元化战略进行了分类。但是，由于每个企业的发展不同，应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。赖利把多元化战略分为三大类型：主导型、相关型和无关型。其中，主导型又分为集约型、扩散型和垂直一体型。相关型又分为集约型和扩散型。国外目前比较流行的多元化战略分为四大类型：水平多元、垂直多元、多向多元、复合多元。其中，水平多元又细分为市场开发、产品开发和市场产品。多向多元又细分为技术多元、市场多元和资源多元。复合多元又细分为资金多元、

多元化战略管理概述(doc 10页)

战略管理之多元化战略一为什么要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业

多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开