企业生命周期及其管理研究

论文题目：企业生命周期及其管理研究

入学年级：2009春

学生姓名：***

学号：

所学专业：工商管理

东北农业大学

目录

中文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1

英文摘要-------------------------------------------------------------------------------------1

关键词（中英对照）----------------------------------------------------------------------1

引言-------------------------------------------------------------------------------------------1 1、企业生命周期的划分------------------------------------------------------------------1

1.1初创阶段----------------------------------------------------------------------------2

1.2成长阶段----------------------------------------------------------------------------2

1.3成熟阶段----------------------------------------------------------------------------2

1.4老化阶段----------------------------------------------------------------------------2

2、企业成长和衰老的原因及企业生命力要素分析---------------------------------2

2.1 成长和衰退的原因----------------------------------------------------------------2

2.2 企业生命力要素-------------------------------------------------------------------3

2.3 成长期现象及管理要点----------------------------------------------------------3

2.4 老化阶段的企业四要素----------------------------------------------------------4

3、健康企业的培养-------------------------------------------------------------------------5

4、我国民营企业与国有企业的生命周期----------------------------------------------6

5、企业生命周期与人力资源策略-------------------------------------------------------7

5.1 初创阶段-----------------------------------------------------------------------------7

5.2 成长阶段-----------------------------------------------------------------------------8

5.3 成熟阶段------------------------------------------------------------------------------8

5.4老化阶段-------------------------------------------------------------------------------9

6、结论------------------------------------------------------------------------------------------10

7、参考文献-------------------------------------------------------------------------------------10

摘要企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断，使企业根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。

Summary Business enterprise life cycle is not circulating power that concrete thing, it just a kind of regulation, a kind of can't see, can not understand, and the manpower can't resist.It as if a pair of invisible and huge hands, always or so the track of the business enterprise development.If represents this hands penny as two, left hand the inborn character of the business enterprise, the right hand then represents the day after tomorrow development of the business enterprise.These two match only two for a, combination the whole of the business enterprise life cycle.Therefore, analyze the life cycle of the business enterprise, first should penny is two, distinguish to proceed the analysis with the day after tomorrow both side from the inborn of the business enterprise, match immediately after both for integral whole, proceed synthesize the analysis, can the sound judgment certainly to the good and bad of the business enterprise then, make business enterprise according to these good and bad power, the take grow to avoid short, develop the advantage.

关键词企业生命周期生命力要素健康企业

Key phrase business enterprise life cycle vitality main factor health business enterprise

企业生命周期这一无形力量是随着企业的出现而出现的，并且始终作用于企业的各个发展阶段。因而，正确认识企业生命周期各阶段存在问题，通过企业的生命力要素和成长衰退要素分析，使企业清醒地意识到自己的不足及长处，规避企业缺点，尽最大能力发挥企业优势促进企业向健康企业迈进。

一企业生命周期的划分

企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克·爱迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。而这十个阶段又可以分为两个大的阶段，即成长阶段（孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期）和老化阶段（贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期），而稳定期是企业成长阶段和老化阶段的转折点。结合企业实际情况，本文将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。

（一）初创阶段

我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：

1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；

2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；

3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。

（二）成长阶段

如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：

1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；

2.企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；

3.企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。

（三）成熟阶段

成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：

1.企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；

2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；

3.企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。

4.计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。

（四）老化阶段

老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：

1.企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；

2.企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；

3.企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。

二企业成长和衰老的原因及企业生命力要素分析

（一）企业成长和衰退的原因

企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。

1.企业的弹性

企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性反而会变得很小。所以一般来说，企业的弹性会随着时间的流逝越来越小。

2.企业的控制力

企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就

哭。伴随着成长的脚步，企业自我控制的力量会慢慢地增强。老的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。

企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也就是企业拥有最佳竞争力的时期。

（二）企业生命力要素：ＰＡＥＩ

在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。P 企业的行动力，A 规范能力、按照程序和步骤做事的能力，E 创新和冒险能力，I 整合人际关系和横向协调的能力。

如果一个企业的行动力很强，它往往有很明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是Ｐ的特性。

一个公司如果具备良好的Ａ，也就是公司重视规范和程序。具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的标准。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定的。

企业若是充满了Ｅ的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法。

而Ｉ则是整合的力量。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于Ｉ的力量。

以上的四种力量，也就是PAEI，对一个企业而言很重要，它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，企业的运作才能非常的顺畅。如果协调失败，企业就会处于这四种要素的相互矛盾中，而难以生存。

（三）成长期的现象与管理要点

成长期阶段包括企业的孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期，下面用表格的形式来描述成长期各个阶段的现象和管理要点。企业的动力PAEI用符号来代替，每个字母用大写表示相应的此种能力很强，小写则表示能力很弱，0表示没有能力。

表1 企业孕育期情况

表3 企业学步期情况

表4 企业青春期情况

（四）老化阶段的企业四要素

贵族期——pAeI，这一阶段E职能保持长时间的低水平，P职能也会下降，因而企业在短期和长期关注的都是方法，而不关心内容和原因。这就是在贵族期的企业中各种仪式占极端重要位置的原因，而且员工如何表现要远比他们完成了什么任务更重要。这个时期的企业流动资金更多，承担的风险更少。企业灵活性在稳步下降，完成和产生成效的能力也正在下降，加之对长期机遇追求忽视的因素，企业对短期需求能够做出反应的能力也受到了影响，企业的大部分目标变成了短期和低风险的目标。

后贵族期——0A0i，经过贵族期企业在持续提价后，产品不仅在竞争中过时，价格也变

的更高，客户不再光顾，因为他们已经找到了满足自己需要的方法。这个时期企业的销售量持续下滑，市场份额不断缩减，现金流动则更加缓慢。企业在这个时期互相尊重的管理层体系已经瓦解了，大家都在忙着找出引发这种局面的罪魁祸首。在这种情况下，企业解雇了市场部，战略专家及工程部门的员工。最后，一些有创造力的员工不是一走了之，就是变的平平庸庸，依然难逃被解雇的命运。

官僚期——0A00，这个时期的企业根本无法自力更生，但是它的存在却能符合某些团体的利益，因此，一个人工的生命支持系统将会维持企业的继续存在。但是官僚期的企业做的任何事情都不能产生任何价值，繁多的规章制度却行之无效，员工只会关心自己的处境，控制意识全无，企业再也无法整合起来，顾客也只能通过自己的努力来达到自己所需的服务，而不是企业的客户导向来达成这一目标。

死亡期——0000，企业死亡的定义是企业已经没有资源鼓励人们为自己工作了。官僚期的企业在失去了外部金融支持后，加上本身早就不存在的内部支持，企业就会轰然倒塌。企业在死亡的时候如果出现了新的E角色，另外一个新的事业就会在它的废墟上建立起来，出现新的孕育期。反之，没有新的E角色的出现，整个社会系统也会受到经济缓慢衰退的影响。

因此，企业灵活性的下降和可控行的增加引起了老化。随着可空性的增加和灵活性的下降，企业逐渐与自己的环境失去了接触，环境的变化要快于企业的适应能力。与外部环境的分裂的同时也引起企业内部的分裂，最终企业的行动能力和对变化的反作用能力下降导致企业老化。

三健康企业的培养

美国管理思想家钱德勒认为，现代企业制度都是通过不断地增加新单位——执行不同经济职能的、在不同地区经营的、经营不同种类产品的单位来发展的，因为增加新的投资可以使企业维持长期的投资利润率以保持竞争地位。其办法是，减少生产和经销的总成本，不断提供满足现有需求的产品，并且当竞争和技术不断地变革或市场需求改变而利润减少时，将设备和技能转移到更有利可图的市场上去。这就是规模经济和范围经济。规模经济可以界定为，当生产或经销单一产品的单一单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济，体现为生产和交易成本的减少和资源的高效利用，需要有不断的营销创新来维持传统产品的竞争优势。范围经济是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品所产生的经济。联合生产或多元化经营就是追求的范围经济。

当企业进入成熟期，常常采取兼并与收购，或横向一体化，或纵向一体化实现企业增长。贵族期的企业通常采取“花钱买成长”即兼并的方式推进企业的增长。他们通常购入的是学步期的企业，因为学步期的企业充满活力，正在进入不断增长的新的科技领域，学步期的企业也乐于被兼并。另外一种情形恰恰相反，学步期的企业在急于成长的情况下，会作出“蛇吞象”的举动，他们所感兴趣的目标正是贵族期的企业，欲利用其良好的组织和充裕的资金实现快速增长。这两种成长方式要能成功，必须注意以下两种情况：一是贵族期企业的众多繁文缛节窒息了学步期企业的朝气和活力，二是学步期的企业快速大幅度的变革使贵族期的企业感到不安和抵制，从而使有效兼并变得困难。如果贵族期的企业老化不堪，而学步期的企业又不能轻易解决其老化阶段固有的问题，贵族期的企业就会耗去学步期企业管理人员的时间、精力和锐气，以至于两者都走下坡路。从现实例证看，在我国的企业改革过程中，不少兼并活动是在当地政府撮合下的“婚姻”，要么是效益好的大型国有企业兼并亏损的小型国有企业，要么是一个蒸蒸日上的民营企业去收购濒临倒闭的国有企业以获取贷款便利和其他优惠条件。即使是强强联合式的两个贵族期企业的联合，在实际中很少产生整体效应大于局部效应之和的协同效果，其中的关键矛盾仍是文化冲突的问题。

所以，企业要实现增量式的稳定成长，还应分析企业处于生命周期的哪个阶段，预见下

一个周期的到来并及时调整策略。这其中既包括对企业的内部生产要素的有效整合，保持企业战略的连贯性，又包括对外部环境变化的预见性和适应性。

对企业成长阶段的控制，关键在于如何保持企业活力。如何避免企业老化，历来有制度与人的选择问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为，换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段，而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段，只有企业改革了制度，把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的领导才有帮助。所以，不少国有企业走马灯式地更换领导在很多情况下是没有效率依据的。在企业的成长阶段，是创业者决定企业的性格即文化，是领导带领群众；而在企业老化阶段，则是企业的氛围决定领导者的类型，领导开始迎合群众。所以，在老化阶段要更换领导首先必须改变制度。改变制度的前提是首先要弄清楚企业处于生命周期的哪个阶段，并且要区分是哪个部位出了问题，就像机体的老化一样也是从单个部位开始的。健康企业的生命周期应像钟摆运动一样，每一个阶段的行为差很小，且容易得到修补。

四我国民营企业与国有企业的生命周期

民营企业是指在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业，不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业。无论是在中国，还是在其他国家，都有关于民营企业持续发展的话题。中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说，南美有“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子”的讽喻。事实上，家族企业的平均寿命在欧洲是24年，这大致与经营者的创立年限相同。只有33％的家族企业传到第二代，其中只有2／3的企业走完了第二代，而只有13％的企业走完了第三代。

尽管以上这些统计数据说明了家族企业持续经营的脆弱性，但却不具有普遍性。当今美国90％的公司，包括一些大的跨国公司都是由家族经营，约有42％的大企业由一个家族控制。例如，德国保时捷汽车公司60％的股份由家族成员控制，美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力。事实上，家族企业是引导英国走出衰退的力量。相比而言，我国的民营企业为什么就显得那么弱小？从企业自身来分析，民营企业自身的局限性一直受到批评。比如，民营企业在第三次创业的过程中道路艰难，一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变，这其中人的转变比制度的转变更为困难，而这又是由民营企业家的素质决定的，体现为管理者不能随着企业的成长而成长，管理者和员工缺乏继续学习的能力和机制，企业家创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要；家族文化本能地限制外来人才的使用，对外来员工的不信任和缺乏激励，所以民营企业的文化不是一种开放的文化，它不利于激发企业和员工的创新精神。另一方面，中国的民营企业在第三次创业过程中，恰逢知识经济和全球化时代的到来，尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的，具有很强的生存能力和竞争力，但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的，有历史的机遇。所以，客观地讲，我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代，直到现在，大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验。从这个意义上讲，我国的民营企业还处在幼稚期或成长期，按照企业生命周期理论，这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的，遇到的主要问题是资金不足，做短期项目，缺乏长期目标和长期投资能力，或者将短期资金用在长期项目上，不注意资本运用和资本结构；经营管理缺乏计划和目标；投机意识强，风险意识差。所以，一遇到复杂情况或困难时缺乏应变策略和抗风险能力。

然而，如果与国有企业相比，我们会发现一些外部因素也制约了民营企业的持续发展，主要体现在国家的金融政策和产业政策方面。第一，民营企业融资难这是不争的事实。银行信贷余额80％左右投向国有企业，而且国有企业比民营企业更容易获得政府的贷款担保。民营企业融资困难直接影响了其投资能力。第二，民营企业的市场准入有产业行业限制，比

如公共基础部门、铁路、航空、电信、媒体部门等，所以，民营企业要进入国有垄断行业和竞争性行业会面临许多不利或不公平的竞争环境，总免不了拾遗补缺或在夹缝中生存的境遇。第三，国家在投资、证券收益和企业所得税等方面对民营企业不能完全实行国民待遇原则；第四，对民营企业的劳动用工制度方面也缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营企业中久留与民营企业缺乏对员工的长期稳定的激励制度有关。相比而言，国有企业发展的外部环境则好得多，制度的优越性多年来一直在向国有企业倾斜，尽管在改革的浪潮中国有企业经受了考验和困难，但从社会安定角度出发，解决几千家国有企业员工的吃饭问题仍然是稳定的前提。

由以上的分析可以看出，在中国的背景下，决定企业生命周期的因素不仅仅是企业的投资能力和创新能力，政府宏观政策如信贷、投资、税收等因素也极大地影响了不同企业的生命周期。所以，制度因素是决定我国企业生命周期的重要变量，它会影响企业的投资能力和投资方向，从长远来看，它会影响企业的长期发展战略，而企业在不确定性的制度环境下必然会追求短期行为。而那些享受特权的企业也会不思进取，所以结果常常是前者活得短寿，后者活得浪费（没有质量）。

五企业生命周期与人力资源策略

现代企业管理说到底还是人的管理，因此在企业生命周期的各个发展阶段都必须高度重视企业的人力资源策略，选择适宜企业成长的人力资源战略和策略，才能保证企业的健康成长。

（一）初创阶段

该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。在创业期，企业还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步渡过创业期，企业人力资源战略的核心是：

1.吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；

2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；

3.发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

为顺利实现该阶段的企业人力资源战略，企业人力资源管理的主要策略是：

1.为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。

要获得关键人才，一般有两种途径，一种是内部挖掘培养，一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖潜显然不可能，所以，从外部获取关键人才是惟一途径。

2.鼓励创业。

鼓励创业，必须建立鼓励创业的激励机制。首先要给员工一个自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和潜能；其次，要把个人收益、个人晋升紧紧同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励，即把创造绩效作为评价个人的主要指标；第三，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过创业机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。

3.制定核心人才培养计划，注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。

一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才，首先企业创业者要对此极为重视；其次要制定核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划；第三要营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼；第四要把核心人才个人的利益与企业

的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。

（二）成长阶段

经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：

1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；

2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；

3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。

为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是：

1.确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；

3.建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是：

1.进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。

2.开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础；

3.通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源；

4.通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要；

5.完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。

应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

（三）成熟阶段

成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。在这个阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。

企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一种心态使然。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：

1.企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降；

2.随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；

3.由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；

4.各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。

在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源战略的核心是：

1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；

2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。

为顺利实现企业成熟阶段的人力资源战略，企业人力资源管理工作的主要策略是：

1.严格控制人员进入。新进入的人员不是为了维持企业的现状，而是要有利于企业的创新。要调整进人标准，突出创新要求；严格控制一般人员进入，积极引进具有创新才能的高级人才。

2.完善绩效考评，增加考评指标体系中创新指标的权重；

3.调整人力资源管理政策，分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜；

4.建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；

5.大力提倡创新文化和危机教育，塑造创新型企业文化；

6.加强创新意识和创新技能培训与开发，培养创新人才队伍。

应当指出，在成熟期进行创新并取得成功，关键是要处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，坚决避免出现内部震荡。在该阶段推动创新与变革，以打破企业发展史上的“黄棕翌”定律，必然会触动许多企业员工特别是企业关键人员的利益，因此，其难度和风险是非常巨大的。Lewin（1951）提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为：阻力是变革力量的一种直接的反向平衡力，在现有的驱动力能够增加到足以影响预期变化的水平之前，应该首先调查研究阻力并使之最小化。任何过早的或专制的增加驱动力的努力，都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。因此，要推动组织的创新与变革，除了企业领导要有坚定不移的创新与变革的决心之外，变革时机的把握是至关重要的。另外，如何克服变革中的阻力，科特和施莱辛格（1979）在《选择变革的策略》一文中提出的观点最具代表性。他们提出了6种变革策略即：交流—参与—简化—协商—控制—强制，这些策略可以经过组合形成一种新的策略。越往右，策略的特性和效力会逐步增强，其策略越具有更有力的干预作用。如果阻力较小，可以采用左端的策略——例如利用交流和参与来完成变革；如果阻力很大，而且变革的发起人拥有必要的权力和权威，就可以采用更多的强有力的策略，例如协商、控制甚至强制。因此，企业在实施变革时，应当根据实施变革时的阻力大小、层次和权力准备情况进行合理的策略选择。

（四）老化阶段

这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：

1.企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；

2.人力成本突显，企业人力资源经费锐减；

3.企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；

4.企业向心力减弱，离心力增强。

为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战略的重点是：

1.妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率；

2.调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

实现该阶段的人力资源管理战略重点，企业人力资源管理的主要策略是：

1.制定企业裁员计划并妥善实施。

裁员管理是企业人力资源管理工作中最艰难的工作之一。企业既要面对经费严重不足，感情难于割舍的困局，又要面对国家法律、政策的种种限制，因而既要慎之又慎，又要大胆为之。做好企业的裁员管理，关键在于裁员策略的选择与实施。

2.控制人力资源成本。

企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”，轻装上阵，以提高企业效率，进而提高效益，甚至获得新生。而提高效益的另一条途径是加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本。从这方面来说，裁员也是一种降低成本的方式，不过裁员的主要目的在于提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业处于良性运行中，而不仅仅为了降低成本。

3.调整企业人事政策，搞活用工制度，吸引并留住优秀人才。

结论与启示：如果把企业看成一个独立的生命机体的话，决定其生命周期的是先天的素质（遗传）和后天的生活方式。企业的产生是市场竞争演变的产物，是人类行为的一种特殊方式。在竞争的市场条件下，影响企业生命周期的主要因素是劳动生产率，其中消费支出（水平）的增长，企业投资的增加和技术进步的共同作用是决定因素。在我国的市场条件下，制度因素也极大地影响了企业的生命周期，对不同制度企业的生命周期差异的形成起了一定的作用。从整个经济社会来讲，延长企业生命周期是一种目标，但从公平和效率角度讲，企业既要追求生命的数量（长度），也要追求生命的质量；既要具有可控性，又要具有灵活性；既要年轻，又不幼稚；既要成熟，又不滞重。年轻与老化不以时间来判断，企业应该既不幼稚，也不老态龙钟。该死的企业则让它自然死去，死意味着新生命的开始。尽管不同企业成长的方式各有差异，但对企业长寿的期望是一致的，如何延长企业生命周期？管理者首先应该意识到企业生命周期会影响企业的经营行为，所以企业家首先要有预测、预见周期的能力，针对企业所处的不同阶段制定不同的经营与发展战略。其次要有风险意识，永远不失创新精神。

参考文献：

1.[美]伊查克·爱迪斯：《企业生命周期》，赵睿译，华夏出版社2004年版。

2.[美]伊查克·爱迪斯：《企业生命周期》，赵睿，何燕生，陈甦译，中国社会科学出版社1997年版。

3.[美]詹姆斯·W·沃克：《人力资源战略》，吴雯芳译，人民大学出版社2001年版。

4.黎少华：《组织智慧：人力资源整合策略》，首都经济贸易大学出版社2000年版。

5.[美]雷蒙德·A·诺伊：《人力资源管理：赢得竞争优势》，刘昕译，中国人民大学出版社2001年版。

6.[美]奈杰尔·金等：《组织创新与变革》，冒光灿等译，清华大学出版社2002年版。

7.张一弛：《人力资源管理教程》，北京大学出版社2000年版。

8.《中国人力资源开发》2001年第1、2期。

9.《认识企业生命周期》林正大。

10.《财贸经济》2001年第7期。