中国企业家“子承父业”五大案例

中国企业家“子承父业”五大案例

随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。

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摒弃家族制为时过早

尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定

而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国

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一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。

目前，尹明善的家族成员在核心层不到5%，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻

店□，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。

尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女

或

尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。

尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。企业今天能长这么大就是我们开发了许多新产品。

原

群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。

多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。

拥有14%的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。茅理翔说。

管理上，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。

茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考

理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家□的感觉更好。

均瑶兄弟：

跨国企业经理人空降民企

2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职

对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把“亲□定位在董事会层面，“贤定位在管理层的层面，他的看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响有着密切的联系。

王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人，他对“亲贤的定位相当清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，“根本无法管，这是给黄出了一道难题，因此，索性“甩手给黄辉做。

2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式？

王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降□风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。

而他也并不讳言自己对黄辉的期待。均瑶集团要成为现代服务业集团，要与国际接轨，要有长期的战略规划，这些都要依靠对世界500强的治理、运作规则、并购、资本市场的嫁接方面有着丰富经验、对各个行业都很熟悉的黄辉。

王均金说，3个半月以前到位的黄辉，对均瑶在财务预算、品牌建设、计划执行上都有所贡献。在黄辉正式进入均瑶一个半月时，他提交了一份新的组织架

二

黄辉说。

牛根生：

散财打造“老牛基金”

出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了成立“老牛基金的安排。

2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，后代人不能享用，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说：“这哪能，

了人世，他生活有问题了，是他自己的事情，最终家人都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。

2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛却跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国

际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金13.74亿港元。

几乎是一夜之间，蒙牛造就了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、十多个千万富翁，几十个百万富翁就此在蒙牛乳业诞生。从蒙牛发起成立时的9个人，900多万元的第一批投入资金，到如今的近40亿元市值，蒙牛创造了中国投资

老牛基金会具体操作分为两步：第一步，在牛根生有生之年，股权分红的51%放入基金会，49%留作家庭生活所需，至于他持有的不到10%股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

今年2月9日，牛根生将自己在蒙牛集团2%的股权转至蒙牛公益事业发展促进会旗下专门设立的“老牛基金账户上。按照今年1月份的平均市值计算，牛根生此次捐出的股份市值大约为2.4亿元。

此前牛根生持有8.18%蒙牛乳业股权，对于今后其所持有蒙牛乳业6.18%的股权，每年产生的现金红利的51%也捐赠给“老牛基金”。

蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。

孙大午：

“君主立宪”之梦

说到企业的交接班，就不能不提到孙大午。将股份分配给与自己同甘共苦十几年的家族成员，孙大午并不是没有想过。但一个故事深深触动了他。一次集团购买一台食品加工设备，A厂出价15万元、B厂出价14万元、C厂出价12万元，最后，A厂以低于成本价的11万元卖给了大午集团，孙大午后来了解到，这三家生产商“本是同根生，几年前家族企业做到相当规模以后，因财产争执而破裂，

担任。

监事会的职责有三：一是组织制定企业根本的运行制度；二是对董事会、理事会进行监督、审记、考评、弹劾；三是组织换届选举工作。运行以来，孙大午觉得自己的工作比想像中还要轻松：“我常常在思考，监事会的监管实际上是没有必要的，三权分立下的民主制度本身就可以完成监管。”

由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法，以确定和保障实施企业的这些规则。

目前大午集团的总经理由孙大午的弟弟孙二午担任，“大午事件期间一度执

董

但

策权归选举出的董事会行使，董事长同样选举产生而不是世袭；作为孙大午的后人，自然成为集团的监事会成员，有权监督董事会和理事会，但无权调配企业资金，后人有能力还可以自己竞选董事长等职位，没有能力就从企业领取固定的生活费用。所有这些，都作为严格的制度，写入“企业宪法，家族成员必须遵守和接受监督。

有学者认为，民营企业最大的特点就是随意，其根源就是集权。但是为什么不放权？就是因为找不到合适的人。孙大午的成功之处就在于解决了资产、资本的配置问题，有的人有资产没有管理能力，有的人有管理能力而没有资产。但是，如果把权放给自己家人之外的某个人，依然是一种集权。于是孙大午就想到了与其把“权放给某个人，还不如放权给整个中层(管理层)。