项目进度管理作业指导书

项目进度管理作业指导书

一、施工进度管理的主要任务和目标：建立进度管理体系，按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度过程控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过对计划的执行实施、过程检查和纠偏，实现施工合同约定的工期目标。

二、 公司进度管理体系

三、公司对在建工程项目的进度控制管理，实行总经理领导下的分管领导分工负责制；工程管理部是项目进度控制的业务归口管理部门。

在公司的统一领导下，各分公司负责各自自营项目和联

营项目的施工进度管理；各直属经营单位负责所在单位自营

项目和联营项目的施工进度管理，工程管理部同时负责督促联营项目的进度控制。

四、项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，以实现施工合同约定的进度目标为最终目标，由项目经理和作业层等负责人参加的项目进度管理体系。

五、项目部技术负责人应根据施工合同确定工程项目施工进度目标，按实际情况编制不同层次的施工进度计划，并进行计划交底和签发施工任务书工作。落实项目所用资源，详细制定技术方案，做好进度管理的主动控制。

项目部的施工员是项目施工进度的主要管理人。其具体进度管理职责和分工，由项目经理确定。

项目所属班组，应在项目经理部的领导下负责本班组的施工进度控制管理。

六、施工进度目标及施工进度计划

1、工程项目在施工实施阶段，项目部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划；施工进度计划应根据施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因素进行编制；所确定的施工进度计划必须要满足进度目标工期要求，如与合同工期确实存在较大缺口的，应设法取得业主的谅解，或公司内部统一意见后由市场部出面与业主协商。

2、施工进度计划的编制依据

依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关技术经济资料、施工部署及主要施工措施等进行编制。

3、施工进度计划编制的主要内容

编制说明、施工总进度计划表、分部分项工程的开竣工日期及项目进度控制工期一览表、施工资源配置及施工资源供应平衡表等。

4、施工进度计划由项目技术负责人组织编制、项目经理审核、工程管理部审核、总工程师审批。

七、施工进度计划的实施

1、施工进度计划的分解

项目的施工进度计划，应分解并编制成月度施工进度计划和周施工作业计划。

2、施工进度计划控制措施

项目部应根据分解的月度计划和周作业计划，制订施工方案、技术措施、实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到各施工作业班组，强化现场指挥、组织和协调，确保进度计划的实施和进度目标的实现。

3、施工进度计划的跟踪与调整

（1）对进度计划的实施过程应进行跟踪、检查，当发现进度计划偏移时，应及时采取措施，或进行局部的调整；应不断预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。

（2）由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。

八、施工进度管理总结

1、项目经理部应及时对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。

2、项目经理部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并与计划对照、分析，编制统计报表和工程履约情况报告，每月月底报工程管理部，对于不及时上报的项目，暂缓工程款审批；如有变更的，需提供工程变更原始资料复印件。

3、工程管理部汇总各施工项目的进度管理报告，编制《公司在建项目履约情况报告》报公司分管领导，以便公司领导及时掌握在建工程建设情况，也为公司及时解决影响施工进度的重大问题提供决策依据。

4、对项目施工进度严重失控的重大事项，项目部应及时分析原因并制定相应措施，向工程管理部作专题报告。

九、在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面报告形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以获取理解和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，公司将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。

十、在工程项目施工进度管理中，由于项目部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将根据进度滞

后的严重程度及项目施工实际情况，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。

十一、在工程项目施工进度管理中，由于项目部原因造成施工进度滞后，业主、监理单位向公司进行书面投诉甚至投诉到公司领导的，公司将根据投诉的次数及严重程度对项目部作出处罚，书面来函投诉每次处罚2000元，投诉到工程管理部经理的每次处罚3000元，投诉到分管生产领导的每次处罚5000元，投诉到公司总经理、董事长的每次处罚10000元，投诉到浙建集团生产经营等相关部门的每次处罚10000元，投诉到浙建集团分管生产领导的每次处罚15000元，投诉到浙江集团总经理、董事长的每次处罚20000元。

十二、出现以下情况的，项目经理部应及时向业主或者相关方进行工期或费用索赔：

（1）业主方工程进度款未按合同规定及时到位的，向业主方提出工期索赔；

（2）因总包方进度滞后造成我公司没有工作面的，向业主方提出延长工期的要求，并保留向总包方索赔相关费用的权利；

（3）因设计变更，或者项目部合情合理的施工联系单得不到签证，向业主方提出工期索赔；

（4）设计图纸未能及时提供的，向业主方提出延长工期的要求；

（5）甲供材料未如期到位的，向业主方提出工期索赔；

（6）采购材料及半成品不能及时进场造成工期延误的，向材料商提出费用索赔。

十三、发生投诉事项时，工程管理部要即时与业主沟通，了解投诉事实内容并听取项目部的解释，督促项目部取得业主的谅解；如若无法取得业主谅解，工程管理部要在24小时内赴项目现场协调处理投诉事项，对于重大工程的进度投诉申请公司领导配合处理。