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精益生产的本质
要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为TPS 就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。
精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。
向精益生产方式转变
20世纪70年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。
丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人震惊
精益企业价值—精益思想新发展
精益企业价值—精益思想新发展 “精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative（LAI）的精益企业价值观点中。 和精益思想提出消除浪费一样，精益企业价值观又一次点破了一个很通俗的道理：任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀，以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。 LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。 1 消除浪费是精益的手段，不是精益的目标 精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（Taiichi Ohno，“Toyoto Production System”, 1988）。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中，Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中，仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。 到1996年Womack & Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生
精益生产主要内容
精益生产主要内容 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
二、精益生产的主要内容 精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。 1、减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费。并指出了：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法。 2、准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成。 均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。 节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构。 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间。 3、“三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义。 “三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要
精益生产和六西格玛
精益生产和六西格玛 很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。 一、历史比较 1、精益生产历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。 随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下： ①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期； ②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）； ③提高了生产单元的标准化程度； ④简化工具、夹具的支撑点；
精益生产的三大内容
精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷
第六章：精益生产--节拍管理
第六章：节拍管理 第一节：瓶颈约束理论 引子：通达公司的惊天疑惑 通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛,通达公司也随之快速发展,当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。? 徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地,如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备,经过计算,这样企业的生产效率可以提高3８％。? 经过研讨徐厂长的产能提升方案后,公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高,这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋,似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。 在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：? 第一个现象:弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多,现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了,车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要,希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。 第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减,工厂不断接到整车工厂的停止供货警告,威胁要降低通达公司的供货份额,以惩戒其给整机企业造成的损失。 徐厂长面对这两件事情非常茫然,他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢?徐厂长百思不得其解。 企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀!难道增加设备降低了企业的制造效率? 精益专家解析:? 企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统,首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面,我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点: ? 你的投入是否提高企业有效产出？(有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λ? 你的投入是否降低了制造过程的存货?(也就是整个系统投资在采购上的金钱) λ ? 你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱)λ 其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单个别环节生产能力的改进往往事与愿违，达不到整体提升的效果。? 我们在企业生产制造过程中务必明确“生产
精益生产推行方案
浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日
摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图
第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。
精益生产的六个方面
精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面 第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。 生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。第四．通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。 5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的
精益思想-top gun page
精益思想— 人、过程和技术的集成50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念——“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用。进入21世纪，精益思想在军事后勤和补给方面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广起着重要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。《精益思想》一书的作者之一Womack近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识。本文仅将常见的
精益质量管理-精益生产与六西格玛的结合
1.在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理 2.精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。 3.精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷"一笔带过。六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。 .精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。 1.比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量 2. 从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT 指令就可纳入六西格玛方法度量。 3.二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别 精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。 如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。 精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合 2006-4-20 作者：王振华来源：嘉木[字体：大中小] 关键字：精益质量管理生产结合 精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益"的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量"的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。 华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。 一、精益质量管理来源
浅谈精益思想在施工管理中的应用
浅谈精益思想在施工管理中的应用 摘要：本文首先介绍了我国建筑业的现状及其存在的主要问题，提出了在我国施工管理中引入精益思想的观点。接着分析了精益施工的前提（精益计划和精益供应）和精益施工。最后，构建了一种精益施工管理模式。 关键词：精益思想；精益计划；精益供应；精益施工 Overview On Applying Lean Thinking In Construction Management Abstract:Firstly,this paper introduces current situation of domestic construction industry,discloses main problems exiting in this industry and suggest applying lean thinking into construction.Secondly,it analyzes the premise of lean construction(lean plan and lean supply)and lean construction.At last,a management model of lean construction is established. Key words:lean thinking;lean plan;lean supply;lean construction 1 绪论 精益思想的主要观念是在建立精益组织结构的基础上避免无效劳动和浪费，通过标准化的导入来实施面向过程的控制。其本质就是要排除浪费，将“无效”的时间、产出，变为“有效”的时间、产出，以追求企业利润的最大化。长期以来，我国建筑业被认为是一个文化素质低、劳动强度大的传统产业，其生产效率低，施工质量事故时有发生，施工过程中各种浪费更是随处可见。本文在这一背景下，尝试着将精益思想运用到施工管理中，建立一种新型的精益施工管理模式。 2 精益施工的前提 2．1 精益计划 项目计划系统是实现稳定工作流的关键所在，计划制定的优劣直接影响到精益施工的成败。精益建筑工程项目的计划需要区分并解决以下四种工作：1、应该完成的工作(Should)； 2、能够完成的工作(Can)； 3、将要完成的工作(Will)； 4、已经完成的工作(Did)。相应的计划制定过程如下： 首先根据项目目标和项目信息制定主干计划，它的主要作用是确定主要的里程碑事件（Should），参与该计划制定的不只是上层管理者，还有操作层的工长等；然后进行约束分析和准备工作分析，操作层工头或工长根据实际情况制定出实际能够完成的工作计划(Can)，这样根据前两项工作，就能得出一个向前滚动的前瞻计划，再由滚动更新的前瞻计划导出更加详细的周计划，周计划就是工人下一周实际执行的工作计划，这个计划是一个可执行的计划。这是操作层工头或工长做出的承诺，承诺他们实际将会做什么工作(Will)。通过这种方式制定的计划，低层计划的计划者和执行者是统一的，增强了计划效率的可控性。在计划完成后，通过指标“计划完成百分比”PPC（Percent Plan Complete）来对计划的执行效果进行
柔性生产管理的内容
柔性生产管理的内容 JIT,即时生产 FMS,柔性生产 柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。 企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。 柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。 精益生产（LP）与准时化生产（JIT） 一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。 精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是： 第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产； 第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。 第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网
再谈精益生产与六西格玛知识讲解
再谈精益生产与六西格玛 很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。 一、历史比较 1、精益生产历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改
浅谈精益化财务管理模式
浅谈精益化财务管理模式 工作 浅谈精益化财务管理模式 精益财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理，财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想结合，设计的一套现代化的财务管理模式。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。 当前市场环境深刻变化，经济下行的压力不断加大，许多行业和企业面临着增长速度回落、结构空间变窄、需求拐点到来这些难题。企业过去被增长掩盖的矛盾和问题逐渐显现出来，如投资扩张轻视了资产效益的体现，结构提升轻视了成本过程的控制，现金积累轻视了沉淀资金的运作等。随着电力行业日益激烈的竞争，每个电力企业都面临着以上这些巨大的压力。**电力作为贵州省唯一电力上市企业，这些不仅仅是挑战，更是机遇。这些问题的破解，都要求我们必须摒弃旧的思维模式，走创新的内涵式节约发展之路，大力推进精益财务管理。 首先，精益化财务管理的基本理念是利润来源于对降低成本的不断追求，成本在利润的诸多决定因素中，是企业最能直接控制的要素。**公司经过多年的经验总结，结合实际建立了一套较为完善的成本控制机制。通过在日常成本管理中对费用合理性和有效性的审核，适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出；每月坚持开展经济活动分析会，使成本的构成要素进行横向、纵向比较，力求将成本控制落实到位，将成本分析工作常
规化，保证了成本控制和成本降低工作的持续运转，使得各项成本费用支出都是为了提高企业的经济效益。 其次，运用精益思想构建严格的全面预算管理体系，围绕公司发展规划和年度目标，以成本费用利润率明显提升、生产管理成本占比明显下降、对标指标水平同比提升为指导原则，精准编制预算方案。**公司在制定预算方案时，着重过程管理，强化全员预算意识，明确各级预算管理岗位责任和目标，将集团公司对预算管理、成本控制的要求落到实处，完善归口管理机制，做到归口管理不留死角，审核标准科学有效，严格控制预算执行制度。通过月度现金预算，实现以月控季、以季保年，确保年度预算目标。公司尤其重视加强预算执行与控制，各职能部门密切跟踪监控预算执行情况，财务资产部每月及每季度经济活动分析会上通报执行情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，引导各厂站及本部各部门分析原因、采取措施、强化考核，保证预算执行到位，顺利完成年度预算目标。公司在日常成本费用核算控制的基础上，尤其在强化精准管控力上下功夫，做好全面预算管理工作。根据各电厂及基建项目需求，以成本定额、费用定额、资产定额为重点，兼顾科学性与实用性，对当年各项费用和投资计划统筹规划，下达**公司当年材料、修理、技改及其他费用年度计划。各电厂按预算安排形成包括定量、定额和定率标准指挥库，分步实施，进一步夯实预算管理基础，将预算建设与精益管理、对标管理等措施紧密结合，有效提升了公司财务管理基础水平，形成了降本增效合力。 再次，强化精细运作力，全面抓好资金管理是财务精益化管理的又一重点工作。为确保公司资金价值得到最大限度的发挥，财务资产部认真做
如何实现精益生产的本土化
如何实现精益生产的"本土化"? 精益生产已然不是一个新鲜的名词,现下,实施精益生产的企业数不胜数,问题也就随之而来,很多企业家反馈说精益生产"水土不服",这该如何是好?如何实现精益生产的"本土化"? 精益生产的推行一般分为"精益思想--精益工具--精益系统--精益文化"四个阶段,每个阶段都需要跟企业实际相结合,从企业现状出发,选择最适合自己企业的工具,常见的实施精益生产的工具就有精益管、精益管工作台等等.由点到线
再到面进行,在公司内全系统内推行,最终实现点、线、面、体的实施过程. 公司需要在专家顾问的指导下对企业做一个系统的诊断和考察,再好的大夫在开出药方之前都需要"望闻问切",精益生产的推行同样如此.在总结出企业存在的问题之后,专家就可以为企业开出"药方",制定出一套适合企业自身现状的精益方案了. 在精益生产的推行过程中,企业上下的配合是尤为重要的.精益生产不能只是老板或者经理一个人来推,否则再好的咨询公司和专家顾问都将孤掌难鸣.
导入精益思想,使全企上下普遍接受精益文化并且身体力行,是推行精益生产的前行条件.企业可以导入适合自身的精益工具,5S、标准作业SW、快速换模SMED可以实现生产线流动;全员生产维护TPM、变异减少改善VRK可以使生产线流动更为顺畅.当这些基本工具实现之后,可以导入单元生产、拉动生产、VSM(价值流图)等高端工具,将生产改善全面地、持续地开展下去. 精益生产是一种很不错的生产方式,对我们企业的发展也是非常重要的,我们要好好的去学习,看看别的企业是如何去 做的,多学习一下经验,同时也要让我们企业员工去学习精 益生产,只有了解了精益生产,才能在实际中运用好,这也保证了企业精益生产的效果实现.精益生产可以帮助企业解决很多问题的,比如我们在生产中的严重浪费情况,企业实施 了精益生产之后,浪费情况得到了很好的解决,企业的成本 降低了,在竞争中也更加有优势了.
浅析物流现代化理念在物流产业发展方面的应用精编版
浅析物流现代化理念在物流产业发展方面的应 用精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
浅析物流现代化理念在我国物流产业发展方面的应用 AnalyzingtheconceptoflogisticsmodernizationusedinthedevelopmentofChina' slogisticsindustry 摘要：随着经济发展和科技进步，传统物流正在逐渐向现代物流转变。现代物流作为一种先进的组织方式和管理方式，在我国物流产业中已得到了广泛应用。本文通过分析了我国物流产业的发展现状和各种物流现代化理念在我国物流产业发展方面的应用，验证了现代化物流理念对我国物流产业发展的重要性。 关键词：物流产业，现代物流，物流现代化理念 Abstract：withthedevelopmentofeconomicandtechnologyadvancement,,ithasbeenwidelyus edinChina’’slogisticsindustry,andtheconceptofmodernlogisticsthatusedi nChina'slogisticsindustry,soitAuthenticatesthattheconceptofmodernlogist icshasaprofoundeffectinthedevelopmentofChina'slogisticsindustry. Keywords： logisticsindustry,modernlogistics,conceptoflogisticsmodernization 21世纪的物流产业将成为中国经济发展的一个重要产业和新的经济增长点。物流产业的发展和壮大，对我国经济的可持继发展，提高经济运行质量、优化资源配置、促进改革和发展有十分重要的意义。因此，研究和借鉴一些发达国家的先进物流现代化理念、成熟的物流管理经验和应用技术成果，使我国的物流产业发展少走弯路，已是我国物流界当务之急。 1、我国物流产业的发展现状 处于从传统物流服务向现代物流服务转变的起步阶段 目前，大量的传统物流服务和“类物流”服务企业依然存在，但数目正在减 少,第三方物流企业正在增多，一些传统的大型仓储与运输企业纷纷放弃过去的单 一服务模式，向第三方物流服务商转轨，有些已经发展成为能够提供综合性服务 的第三方物流服务商。但是我国现有生产和流通企业所使用的物流服务模式基本 上仍然以第一方物流服务模式为主,以第二方物流服务模式为辅，第三方物流服务 模式的比重较小。
实现精益生产最主要的核心是什么
实现精益生产最主要的核心是什么 精益生产最初来源于日本的汽车公司，后来被制造业广泛应用，而今，各行各业都可以发现精益理念的植入，物流行业、服务行业、销售行业甚至医疗行业等等，并且很多企业都能成功的实施精益管理，那么，实现精益生产最主要的核心是什么呢? (一)、精益生产最根本目标在于对资源浪费的减少 在企业中，为了能够提高产品的价值就必须付出一定的人力、财力、物力等资源，若超过这些资源的最小值便是浪费合理利用公司资源优势相对于资源使用占有来说，是相对的变量，用最少的资源投入，即最少的人员、财力、机器设施、时间及场地等，得到最大的价值，迅速顺应顾客不断变换的要求，也更贴近顾客，为他们提供切实需要的产品，且废除在产品加工制造时的无关、剩余物。 (二)、精益生产的中心思想在于持续不断的完善 不断完善在于追寻更高的理想范围，无法满足目前的状况，不时地有问题出现，并寻找缘由，得出有效的工作分析及完善的办法，不断提升工作水平，进而提升整体工作质量。 (三)、更多的交流 人类一切行为的根本在于交流，想对其进行概括是件困难的事，且无此需要，可我们能把其简单地归纳成：人们运用语言及非语言的办法，对观点、思想及信息，进行相互的交谈、谈判及商量，如此反复最后取得统一意见的全部动态变换过程在管理行为及活动里，它占据着十分重要的地位。 (四)、团队协作精神 广泛而言，团队协作精神指的是集中表现理念、合作及服务精神其根本在于对个体爱好及成绩的尊重其重点在于共同协作的工作小组，小组内的成员有着各个不相同的背景、专业及专长，将其召集在一起，相互配合及提高，小组内部不时地提出有效方案，并不断发现个中问题且完善，由团体模式达成某项任务的又一种全新的工作形式。 精益生产的实现不能仅仅依靠精益生产工具以及精益方法，最主要是持续不断的改善，要把精益理念融入到员工的思想中，这才是精益发展的根本。
精益生产100问
精益生产100问 1、什么叫精益生产方式 是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么 彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么 “精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多，消除浪费。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里 对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标 低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式 为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗 不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么 A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造； B、产品开发和生产准备周期短； C、主机厂与协助厂关系密切共同利益。 9、精益生产方式的起点在哪里 精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。10、推行精益生产方式的难点在哪里 最难点是在思想观念上的转变。 11、精益生产方式有哪几种主要方法 准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。 12、精益生产方式的重要组成部分是什么
组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除制造过程中的无效劳动和浪费。 13、什么叫有效劳动和无效劳动 能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动； 不能增加附加价值的劳动是无效劳动。 14、精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么 用拉动式管理替代传统的推动式管理。 15、拉动式生产的核心是什么 是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。 16、提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。 17、既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗 不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。 18、拉动式方法的特点是什么 一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。 19、精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面 A、超量生产造成的无效劳动； B、等待的浪费； C、搬运的浪费； D、动作的浪费； E、库存的浪费； F、加工本身的无效劳动和浪费； G、制造不良品的浪费。 20、如何解决超量生产造成的无效劳动 采用准时化生产和看板管理来排除。 21．如何排除等待所造成的浪费 调整劳动分工，严密组织生产。 22．如何消除搬运过程中的浪费 调整平面布置，合理组织物流。 23．如何消除动作上的浪费 改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。