总承包 -总体实施及方案
2、总体实施方案
2.1、项目目标
1质量目标
设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。
2工期目标
本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。
设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15日历天；
(2)方案设计阶段：（自合同签订之日起）10 日历天；(3)初步设计阶段（含初设概算）：10 日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段： 15 日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。
3造价目标
将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。
4安全目标
确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。
2.2、项目的实施组织形式
本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职
责分工。
(一)工程总承包项目组织机构
1、工程总承包项目组织机构设置原则
(1)一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。
动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。
(2)系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
(3)管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。
(4)分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
2、工程总承包项目部组织机构模式
对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。
(l)矩阵式项目组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。
矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。
(2)职能式项目组织机构
所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式
职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。
(3)项目型组织机构
在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。
结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。
3、总承包项目的组织机构设置
(1)总承包商项目经理部的定位及其组织机构
当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：
>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。
>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。
>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。
>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。
>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。
>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总
承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。
根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。
(2)各部门职责分工
1)行政办公室
行政办公室主要负责以下工作：
>负责项目的日常管理工作。
>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。 >负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。
>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。
>负责总承包项目的团队文化建设工作。
2)中心调度室
中心调度室主要负责以下工作：
>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。
>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。 >指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。
>施工材料调拨，主持生产例会。
>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
>收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。
3)设计部
设计部主要负责以下工作：
>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。
>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
4)采购部
采购部主要负责以下工作：
>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
>负责编制项目采购计划。
5)施工部
施工部主要负责以下工作：
>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图，参加设计交底等工作
6)控制部
控制部主要负责以下工作：
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。
>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
>对施工材料进行统一管理。
>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
>编制项目报告等。
7)质量部
质量部主要负责以下工作：
>承担项目质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。
>负责项目的质量风险管理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突现。
8) HSE部
HSE部主要负责以下工作：
>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。
>负责项目的安全风险管理工作。
9)财务部
财务部主要负责以下工作：
>负责项目的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。
>对各分包商资金的支付。
>各种单证的复核。
>贷款利息的控制。
（四）工程总承包项目中的各参与方关系
1工程总承包项目各参与方
(1)业主
在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。
其主要职责包括：
>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行计划。
>建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。
>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和总承包商实行质量和HSE绩效管理。
>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。
>组织项目预可研、可研（咨询）、勘察与初步设计、PMC／监理、总承包商等招标工作。
>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。
>制定或委托总承包商制定试运行方案。
(2)业主代表
对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：
>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。
>对业主的融资活动提供支持。
>确定项目中选用的标准规范。
>负责对整个项目的招投标工作。
>负责业主方的合同管理工作。
>编制业主的费用估算。
>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。
>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。
(3)总承包商
总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。
(4) PMC/监理
PMC/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括： >负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。
>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。
>审查总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。
>编制项目质量监理手册，监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。
>审查总承包商提供的采购方案，审查总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。
>监督检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采购招标技术文件，监督总承包商采购招标、议标、定标过程。
>对催交计划及催交过程监督审查，对总承包商的监造检验过程进行监督检查，对总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。
>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。
>对重大的变更和索赔提出处理意见。
>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。
>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。
>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。
>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成
分包合同中规定的各项工作。
对于施工分包商，其主要职责如下：
>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。
>严格执行总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。
>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、．HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组（作业队）设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。
>工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。
>建立健全的质量管理体系、FISE管理体系，执行和落实总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。
>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。
(6)供应商
物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、总承包商和PMC／监理的监督检查。
(7)无损检测单位
业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC/监理的指令得到实现，其主要职责包括：
>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。
>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负
责。
>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。(8)驻厂监造单位
总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：
>总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。
>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。 >对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。
>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。
(9)政府质量监督站
政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：
>贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。
>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。
>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。
>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。
>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规
定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。 >审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。
>向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。
2、各参与方之间的关系
(1)各参与方关系说明
>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。
>业主和总承包商是合同关系，总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／监理对总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供方便。
>总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。
>无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理的管理。
>在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主和业主代表之间是合同关系。
3、项目对外关系
在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。
(l)与地方政府的协调
在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。
(2)国际总承包项目的对外关系协调
在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。
（3）工程总承包项目开工会
此会议是总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式丌始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目丌工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员
工作并成为项目实施策略。
所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。
召开项目开工会后，项目开始进入全面展丌阶段，各部门开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。
召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。
2.3、项目阶段划分
本项目阶段划分三个阶段：
项目准备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及验收阶段。
（一）项目准备阶段
阶段内容：
明确项目目标
确认项目工作范围和工作内容
明确项目准备工作内容
制定项目实施计划
阶段成果／文档：
实施计划书
总进度计划表
（二）项目实施阶段
阶段内容：
编制项目管理计划和项目实施计划；
根据实际情况选择相关分包单位；
工程勘察；
施工图设计；
项目施工及组织；
项目的目标管理；
项目实施过程中风险管理；
项目的合同管理；
项目的造价管理。
（三）项目试运行及竣工验收阶段
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。
试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。
承包人实施计划方案
九、承包人实施方案 （一）概述 1、项目简要介绍： 2、项目围： 3、项目特点： （二）总体实施方案 1、项目目标（质量、工期、造价） 1.1质量目标 1.1.1勘察质量目标： 满足现行相关工程建设标准、勘察规（规程）、相应勘察文件编制深度要求； 1.1.2设计质量目标： 满足现行相关工程建设标准、设计规（规程）、相应设计文件编制深度要求； 1.1.3施工质量目标： 符合现行国家有关工程施工验收规和标准的要求合格。 1.1.4工期目标
在总工期日历天依序施工，争取提前完成全部工程项目。 1.1.5造价目标 我公司始终站在为业主优质服务、为业主着想的角度，树立工程管理全局观念，通过优秀的人才、科学的管理、先进的技术、充分的设备投入、经济合理的施工方案、大量新技术新工艺的运用、全部系统的策划和部署、有效的组织、管理、协调和控制，使本工程成本和造价得到最为有效的控制。 ①在工程（经批准的）投资总额围，采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价。 ②实行招标采购制度，引进市场价格竞争，降低工程造价 ③严格控制工程变更，降低变更费用。 1.1.6安全目标 杜绝重大安全事故发生，安全率100%。 1.1.7环境保护和文明施工目标 我公司将严格按照国家标准及省建设工地施工扬尘整治法规等管理规定执行，使该工程成为我公司“企业形象示工程”，并使本工程在文明施工、安全生产等方面成为我公司新的样板和代表性工程。 2、项目实施组织形式 我公司中标该项目后，将与勘察、设计单位在联合体协议书的框架下，根据招标文件的要求和现场建设实施的实际需要， 联合组建“省格尔木昆仑经济技术开发区2016年重金属污染防治项目
工程总承包总体服务方案
工程总承包总体服务方案 1、服务原则 （1）我单位将往EPC中坚持“有求必应”的总包配合服务原则，从工程全局的利益出发，按合同要求和工程综合进度计划，及时地为各分包单他提供施工配合服务，确保分包工程施工的顺利进行。 （2）需要明确的是：配合服务必须建立在合同的基础上，如果不在我单位的合同义务范围内，但分包施工单位又确需要我单位提供配合时，我单位将不遗余力地先为分包单位提供帮助，与此同时再与分包单位协商有关协议条款。 2、施工准备服务 施工准备阶段的服务工作分二部分内容：一是内业准备，二是现场准备，下面分别阐述。 2.1内业准备服务 内业准备服务的主要工作包括在分包工程开工前审核分包工程的施工组织设计（施工方案），就总包管理方案对各分包施工单位进行管理交底，组织多方共同参加的专业图纸会审以及现场施工准备会等内容。 （1）分包工程施工组织设计（施工方案）：各专项发包及专业分包施工单位应于所承包的专业分包工程开工前至少16天将施工组织设计（施工方案）报总包单位进行审核。总承包单位接此施工组织设计（施工方案）后将于5天内审核完毕。经总、分包单位达成共识的施工组织设计才能报建设和监理单位进行审核。 在此程序中，特殊部位的施工组织设计还应报设计单位认可。但必须注意的是，总包单位对专项施工组织设计（施工方案）的认可只是从管理上进行把关（主要审核施工部署、质量、安全、文明施工等的目标及管理保证措施），并不能免除分包施工单位的技术责任。 （2）管理交底：总承包将于各专项发包及专业分包单位正式开工3天以前对各分包施工单位进行管理交底。交底的内容包括总包单位的管理实施方案、总包管理制度、EPC在质量、安全、文明施工和消防保卫等方面的特殊要求等等。 交底分宏观和微观两个步骤：首先，进行宏观管理交底，即就一些总体管理原则进行现场各单位参加的交底会并形成会议纪要；其次，进行微观管理交底，即由我单位各专业管理部门对分包施工单位的相关部门进行对口交底，如我单位的安全管理人员将就
EPC总承包实施方案报告书
目录 1 总则 ...................................................................1 2 设计管理 . (18) 3 采购管理 (22) 4 施工管理 (29) 5 开车管理和控制 (42) 6 业主生产管理人员培训 (50) 7 质量管理和控制 (51) 8 进度管理和控制 (69) 9 健康安全环保（hse）工作 (73) 10 保险和税务方案 (76) 11 项目协调方案 (77) 12 业主审核和批准的文件 (79) 13 向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案 (82) 14 售后服务方案 (88) 15 文件、档案、信息等的移交方案 (90) 16 epc总承包全部管理和控制表格 (92) 七、承包人实施计划 （一）概述 1. 项目简要介绍。 2. 项目范围。 3. 项目特点。（二）总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价）。 2. 项目实施组织形式。 3. 项目阶段划分。 4. 项目工作分解结构。 5. 对项目各阶段工作及文件的要求。 6. 项目分包和采购计划。 7. 项目沟通与协调程序。（三）项目实施要点 1. 勘察设计实施要点。 2. 采购实施要点。 3. 施工实施要点。 4. 试运行实施要点。（四）项目管理要点 1. 合同管理要点。 2. 资源管理要点。 3. 质量控制要点。 4. 进度控制要点。 5. 费用估算及控制要点。 6. 安全管理要点。 7. 职业健康管理要点。 8．环境管理要点。 9. 沟通和协调管理要点。 10. 财务管理要点。 11. 风险管理要点。 12. 文件及信息管理要点。 13. 报告制度。 （一）概述 1. 项目简要介绍。⑴概况 ⑵主要工程项目 新建鲜水镇初级中学运动场27000平方米： ①、完成400米田径场1个，【纵轴（南北向）全长176米，横轴全长（东西向）85米，田径场跑道8条，宽10米，分道宽1.25米，弯道半径36米，足球场104米、宽65米】； ②、完成球类运动场，篮球场8个，网球场3个；③、完成1000平方米看台一个. 2. 项目范围。 进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程epc总承包。 3. 项目特点。 按照招标文件规定，该项目分田径场、篮球网球场和看台，因此具有如下特点： ⑴施工面积大，材料运输难度增大，二次搬运费用增大多。⑵施工地点地处高原，需要大量采用高原施工措施。 ⑶塑胶运动场对基础和面层的平整度和坡度要求相当高, 对体育规则要求严格是本工程
总承包--总体实施方案
2、总体实施方案 、项目目标 1质量目标 设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。 2工期目标 本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。 设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15日历天； (2)方案设计阶段：（自合同签订之日起）10 日历天；(3)初步设计阶段（含初设概算）：10 日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：15 日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。 3造价目标 " 将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。 4安全目标 确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。
、项目的实施组织形式 本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。 (一)工程总承包项目组织机构 1、工程总承包项目组织机构设置原则 (1)一次性和动态性原则 ~ 一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。 动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。 (2)系统性原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。 (3)管理跨度与层次匹配原则 现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。 (4)分工原则
工程总承包实施方案版
工程总承包（EPC） 实施方案
目录 1 总承包管理模式 2 总承包管理组织机构 总承包项目管理委员会 专家顾问团及国际工程咨询工程 项目重要岗位职责 项目职能部门及其职责 3 总承包计划管理措施 总承包进度计划管理目标 建立完善的计划保证体系 分级计划控制 总承包对工程进度的控制 4 总承包协调管理措施 对分包的协调管理及服务措施 与业主的配合与服务措施 与设计部门的协调配合 总承包与监理（或工程师）的协调配合措施本工程各阶段专业组织和技术协调 与本项目其他标段工程的施工协调 施工现场协调管理 公共关系协调与处理 5 总承包技术管理措施 技术协调 施工图深化设计管理 图纸会审及设计变更、洽商管理 施工组织设计（方案）管理
技术交底管理 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理技术资料的管理 工程竣工验收、备案 6 总承包质量管理措施 质量目标 总承包模式下的质量管理 质量管理保证体系 质量管理程序 对各专业工程质量管理措施 7 总承包安全与文明施工管理 安全与文明施工管理体系概述 安全与文明施工管理组织保证措施 法律法规和其他要求 总体目标 培训、意识和能力 协商和沟通 运行控制 应急准备和响应 8 总承包合同管理 9 总承包物资设备管理 10 总承包信息化管理 总承包管理系统 进度计划管理 安全管理 资金管理 合约管理 材料管理及机械设备管理
资料管理 现场管理 项目信息交流系统 网络视频会议系统 6.安全管理要点 安全管理体系内容 根据ISO14001（环境管理体系）和OSHMS18001(职业安全健康管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA 管理方法，对安全生产、文明施工与环境保护实施全面管理，充分满足环境保护和职业健康安全要求，确保本工程始终正常顺利施工。并确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且月轻伤频率控制在‰以内。 安全管理原则 在工程项目建设上建立以总包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、安全主任、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。设计、招标、采购、施工中每个人在网络中都有明确的职责，总包项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目副经理分管安全，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主任工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管的局面。
(完整版)EPC项目总体实施方案
二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
工程总承包管理方案
鹰潭市档案中心项目设计采购施工（E P C）总承包 工 程 总 承 包 管 理 方 案
目录 第一章编制说明.............................................................................. 错误!未定义书签。第二章项目管理组织方案. 0 第三章EPC项目设计管理 (21) 第四章EPC项目采购管理 (43) 第五章工程施工方案 (86) 第六章EPC分包管理方案 (114) 第七章外关系协调方案 (144) 第八章EPC项目结算、转资移交和工程验收管理方案 (153) 第十章承诺及合理化建议 (167)
第一章编制说明 本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿。因本工程质量高，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。 本工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包（EPC）项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。 第二章项目管理组织方案 1、本项目管理宗旨 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。 2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人鹰潭市鹰潭市投资公司鹰潭市档案中心项目设计采购施工（EPC）总承包招标文件。
承包人实施计划(新)
云谷分布式能源站项目技术标 承包人实施计划 一、概述 1、项目简要介绍 2、项目范围 勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。 3、项目特点 该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单 位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成， 需要总包单位统一协调和管理。 二、总体实施方案 1、项目目标(质量、工期、造价) 作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内 的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体 管理，具体目标为： （1）工程造价管理目标 对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥 总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和 控制。 工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。 （2）工程质量管理目标 勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度 要求； 设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度 要求； 施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。 （3）工程进度管理目标 工期天，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程 部具体负责。 （4）工程协调管理目标 缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组 织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。 （5）工程安全文明生产管理目标 杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制 在0.5‰以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。 工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。 2、总承包服务目标
EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案
E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................
总承包-总体实施方案
2、总体实施方案 2.1、项目目标 1质量目标 设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工 要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。 2工期目标 本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工 期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等） 为 300 天（日历天）。项目建设工期预计从2017 年 10 月至 2018 年 8 月。 设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15 日历天； (2)方案设计阶段：（自合同签订之日起） 10 日历天； (3)初步设计阶段（含初设概算）： 10日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初 设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段： 15 日历天（①不包括施工 图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并 取得审图合格书的时间）。 3造价目标 将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段， 控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。 4安全目标 确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。 2.2、项目的实施组织形式 本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职
责分工。 (一 )工程总承包项目组织机构 1、工程总承包项目组织机构设置原则 (1)一次性和动态性原则 一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机 构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机 构也随之解体。 动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。 (2)系统性原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理 组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合 适的位置。 (3)管理跨度与层次匹配原则 现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建 立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证 得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便 集中精力在职责范围内实施有效的领导。 (4)分工原则 总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工 作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
EPC项目总体实施实施方案
EPC项目总体实施方案
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二、总体实施方案 1. 项目目标（质量、工期、造价） （1）质量目标 符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。 （2）工期目标 本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完毕。 （3）造价目标 造价目标：满足投资控制要求。 我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用。 采取组织措施控制费用： （1）针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层。本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队。 （2）建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实
施、过程考评及目标的实现负总则。项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任。 （3）科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划。按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。 通过技术措施控制费用： （1）项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础。 （2）在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本。 ①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配。 ②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失。 ③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度。 （3）采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。 （4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程
13章 施工总承包管理实施方案
第十三章施工总承包管理实施方案13.1对本工程施工总承包管理的认识 13.1.1本工程施工总承包管理内容及要求
13.1.2施工总承包管理的意义 施工总承包管理的意义详见下表所示： 13.1.3施工总承包管理的原则 在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则， 以实现工程目标为目的，确保向发包方交付满意工程。具体的内容详见下表所示：
13.1.4施工总承包管理的方法 施工总承包管理的方法包括目标管理、跟踪管理、平衡管理、制度管理。具体内容详见下表所示： 13.1.5需要配合业主办理的审批手续 我司需要配合业主办理的审批手续详见下表所示：
13.2施工总承包管理构架及管理体系 13.2.1施工总承包协调管理内容、原则及策划思路 施工总承包的工作内容可以概括为十个字，即：组织、管理、协调、配合和服务，详见下图所示： 图13.2-1 施工总承包的工作内容 其中，协调管理相对复杂，其内容包括人际关系、组织关系、约束关系、资源供求关系和信息交换等。对于各种关系的协调管理均应遵守详见下表所示的原则。
序号 原则 具体内容 一致 与控制的目标是一致的,不能顾此失彼。 为搞好本工程的施工总承包协调管理，我们在总结以前经验的基础上，拟按照下图 所示思路进行策划。 建立施工总承包协调管理组织体系 图13.2-2 施工总承包协调管理的策划思路 13.2.2 施工总承包管理架构及协调管理制度 为了确保施工总承包协调管理的信息流传递便捷、高效，同时避免职责、信息流重 叠交叉并且响应招标文件的要求，我们集合了矩阵式管理机构、线性管理机构和职能式 管理机构的优点，组建了精干高效适合本工程的总承包项目管理机构。 施工总承包项目部设置职能管理部门，施工管理组织机构详见下图所示： 管理要素 组建组织管理体系、健全协调管理制度，明 确 岗位协调职责 相关方 施工总承包商、专业工程分包商 组织机构图 各类协调管理 制度 施工总承包协调管理策划 管理要素 明确施工总承包协调管理目标编制《施工总 承包协调管理方案》、《分包管理手册》 相关方 施工总承包商 施工总承包协调管理实施 管理要素 进度、质量、安全、环保协调管理 相关方 施工总承包商、专业工程分包商、其他 管理要素 各类控制目标的调整及奖罚兑 现 相关方 施工总承包商、专业工程分包 商 输出 输出 管理目标、《施工总 承包协调管理方案》、 《分包管理手册》 输出 输出 各类任务书、例 会 纪要、联系函等
建设工程EPC总承包模式实施方案
公共基础工程总承包（EPC）模式实施办法 一、概念 EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业 主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、 勘察、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向业主单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 二、特点 参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点： 1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。 在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、 采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。从根本上杜绝了各参见单位因材料、设备、施工质量等问题而相互扯皮的情况。 2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。 在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。
设计施工总承包管理方案
十二、设计施工总承包管理方案 一、施工图设计与施工之间协调的管理方案 1、加强设计与施工的联络、协调 2、组织详细的设计交底和图纸会审 3、设计人员进驻施工现场，提供服务及时解决施工现场问题 4、依据程序进行设计变更。 二、设计施工总承包质量、进度和投资控制的管理方案 （一）质量控制 ' 1、事前控制：即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标、制定施工方案、设置质量管理点、落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种因素，针对这些因素制定有效的预防措施，防患于未然。 2、事中质量控制：确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。 3、事后质量控制：包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。 （二）进度控制 1、组织措施：在项目组织结构中组建专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以调整进度计划。 2、管理措施：涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理。 3、经济措施：涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施。编制与进度计划相适应的资源需求计划和资金供应计划。 4、技术措施：选择对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。 ] （三）投资控制 1、确定投资控制目标 以中标合同价为控制目标，进行目标分解，在保证工程工期、质量、安全全面实现设计使用功能的前提下，将本工程投资控制在中标合同造价范围内。 2、成立投资控制管理机构及职责、明确管理职责
工程总承包(epc)实施方案版
工程总承包（EPC） | 实施方案 @
目录 " 1 总承包管理模式 2 总承包管理组织机构 总承包项目管理委员会 专家顾问团及国际工程咨询工程 项目重要岗位职责 项目职能部门及其职责 3 总承包计划管理措施 总承包进度计划管理目标 < 建立完善的计划保证体系 分级计划控制 总承包对工程进度的控制 4 总承包协调管理措施 对分包的协调管理及服务措施 与业主的配合与服务措施 与设计部门的协调配合 总承包与监理（或工程师）的协调配合措施… 本工程各阶段专业组织和技术协调 与本项目其他标段工程的施工协调 施工现场协调管理 公共关系协调与处理 5 总承包技术管理措施
技术协调 施工图深化设计管理 图纸会审及设计变更、洽商管理 ~ 施工组织设计（方案）管理 技术交底管理 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理技术资料的管理 工程竣工验收、备案 6 总承包质量管理措施 质量目标 总承包模式下的质量管理 、 质量管理保证体系 质量管理程序 对各专业工程质量管理措施 7 总承包安全与文明施工管理 安全与文明施工管理体系概述 安全与文明施工管理组织保证措施 法律法规和其他要求 总体目标 % 培训、意识和能力 协商和沟通 运行控制 应急准备和响应 8 总承包合同管理 9 总承包物资设备管理
10 总承包信息化管理 总承包管理系统 ： 进度计划管理 安全管理 资金管理 合约管理 材料管理及机械设备管理 资料管理 现场管理 项目信息交流系统 — 网络视频会议系统 6.安全管理要点 （ 安全管理体系内容 根据ISO14001（环境管理体系）和OSHMS18001(职业安全健康管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA 管理方法，对安全生产、文明施工与环境保护实施全面管理，充分满足环境保护和职业健康安全要求，确保本工程始终正常顺
建设工程EPC总承包模式的实施细则及实施方案
建设工程EPC总承包模式的实施细则及实施方案EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是 在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 一、EPC总承包模式的渊源及特点 （一）渊源 “EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、 采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。 EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节 相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。（二）特点 参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：
总承包施工管理方案
十三、施工总承包管理方案 （一）总承包合同管理 总承包管理人员必须认真学习并熟悉总包与业主签订的总包合同文本，全面理解和掌握合同文本的各项履约要求和承诺。如有需要总包将根据业主要求成立招标小组，按业主要求参加相关专业分包的有关招标事宜工作。 （二）总承包进度计划管理 根据总承包合同、设计图纸和业主要求编制详细、完善的施工总进度计划和阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各专业分包招标、进场和分项工程施工计划等。 （三）总承包技术及设计配合管理 总承包技术管理内容主要包括：施工组织设计及施工方案编制，包括各分部分项施工方案、施工图图纸会审、设计交底管理、技术核定管理、设计协调配合管理、技术风险管理、深化设计管理等方面。（四）总承包质量及创优管理 总承包总负责整个工程各分项工程的质量，解决处理、协调分包有关事宜。项目施工前编制项目创优计划，对施工过程中的质量关键点进行整理策划，施工过程中采用各项技术措施和激励制度确保工程质量。 （五）总承包安全、消防及安保管理 总承包负责现场各项安全措施的设置及安全宣传、安全教育工作，
督促各分包执行各项安全生产规程与规定，做好消防与治安管理工作，以及绿色施工。 （六）总承包文明及环境管理 本工程文明施工及环境保护要求高，总承包相应管理重点集中在 1 、现场视觉标示管理； 2 、现场总平面布置管理； 3 、现场场容场貌管理； 4、卫生建设管理； 5 、现场环境管理。 （七）现场临设、人员、材料、机械等综合管理 总承包对现场各临时设施严格按经过审批的施工组织设计进行设置及管理；来客人员须经过登记并领取临时准入证后、凭证方可进入现场。施工材料进出场必须提前申报并办理相关手续，按规定做好现场材料验收工作。对机械设备及施工车辆建立进出场计划，按规定做好机械设备的检查工作。 （八）文件档案管理 总承包督促分包执行合同的情况；收集并向各有关方面传达工程文档，包括文件、函、通知、资料、简报会议记录等；将所有文件存挡，工程结束时向发包方移交；收齐和整理竣工资料并移交给发包方。（九）总承包与参建各方的协调配合管理 1、与业主：协调各分包单位对业主的业务联系，总包定期对各专业分包单位工程施工进行反馈和沟通，并向业主汇报，然后再对各
EPC工程总承包项目管理方案说明
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案word文档可编辑 目录 总承包管理方案模板一......................... 第一节编制说明.......................................... 第二节总承包模式........................................ 一. 管理模式 ............................................ 二. 总包方的双重责任 .................................... 三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处............. 四. 工程一体化管理的特点 ................................ 第三节组织机构.......................................... 一. 总承包项目管理部 .................................... 二. 项目重要岗位 ........................................ 三. 重要岗位的职责 ...................................... 四. 项目职能部门及其职能 ................................ 第四节总承包计划管理 .................................... 第五节技术管理..........................................
总承包管理实施方案
第十五章总承包施工管理方案 第一节总承包管理范围及管理概述 施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料等，这些 单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利。 本工程包括建筑、结构、给排水工程、暖通工程、消防工程、电气工程、门窗工程、内外装饰工程等工程，整体项目工程实行总包管理及服务，总包单位除了做好属于自身的各分部分项工程外，如何协调配合好各专业施工队也是确保本工程质量、进度等的关键。必须在施工组织安排上精心组织、周密安排，与各专业施工队伍商定一个详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。计划实施过程中，各专业工种配合严密、协调一致，严格按计划准时到位施工，准时完成，为下一个工种创造施工条件。以使整个施工过程连续顺畅。 本工程总/分包及劳务分包管理见下表： 注：总承包对各独立分包单位具有监督和管理职责，分包单位应服从总包单位的管理。 第二节总承包管理原则 在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
总包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。具体原则及内容见下表： 第三节总承包管理的办法 1.总承包管理的三个层次
2.总承包管理的方法 施工总承包将以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。具体管理方法及内容见下表： 管理方法内容 目标管理 在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。 总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。 过程管理 在进行目标管理的同时，采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中，以免发生不必要的延误或损失。 平衡协调 管理 实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，因此将充分利用我们敏锐的洞察力和预见性，预见工程在施工中可能发生的主要矛盾，并采取相应措施。 实施协调管理主要是与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以总承包的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，并及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。 制度管理 根据多年的总承包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，内容包括：总承包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。