领导案例分析
张总和唐副总属于两种不同的领导方式，分别是专制型领导方式和民主型领导方式，两种不同的领导方式适用于不同的工作环境，各有利弊。
1、根据麦格雷戈x y理论，传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论，张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部，也就是由上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理
人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论，唐副经理，运用Y理论。
我认为为张经理的方式虽然能发挥一定的效果，但这种效果，这种激励手段
①不恰当的“人性假设”。因为张经理首先将员工的行为模式建立为：较低层次的需要支配着个人的行为，即X理论。这在理论和实践方面都是不可行的，
a. 在理论方面：麦格雷戈本人也认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立
效。
b. 在实践方面：施行“Ｘ理论”虽然也有成功的例子（如军队），但在现实的管理实践中，绝大多数成功的企业在对人的假设方面都是承认人的自觉和才
因此，张经理头脑中基于对人的“Ｘ理论”，必然错估或低估员工对工作的态度和能力等，这样会引起不满乃至逆反心理，不利于稳定员工的队伍和提高士气。
2、根据费德勒的权变理论而言，其认为，无论处在何种情景，个人的领导风格是确定不变的，即要么是关系导向型，要么是任务导向性。由案例之所述唐副经理，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。说明其是一位关系导向性的领导风格。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。领导者与成员之间的关系比较高，而且唐副总注意调动科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，这也是其成功的重要因素。优点是充分发挥应有的潜力，营造成就意识，利用互补协作；就整体效果而言，可以增强群体凝聚力，思想容易统一，方向较为一致。弊端是，长期会导致团队员工的散漫的情绪，这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作，造成效率的低下。如果过于民主，则关系型领导风格容易失控，领导者有时会因为优柔寡断而影响团队效率。
张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。说明他是一个任务导向性的领导风格，领导者与成员之间的关系差，他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。虽然能达到一定的效果，是因为领导风格与情景的相适应，这种风格措施得力，雷厉风行，效率高，效果好。缺点：一是易压抑下级的个性表现和自我发展，二是由于权力伸展范围大，易束缚部属思维，三是难以集中集体智慧实施正确决策，四是容易出现个人独断、一言堂的现象，不利于搞好团结。符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。敢怒不敢言、口服心不服，或者当面顺从而背后消极怠工。也就是说，权力性影响力的作用是暂时性的、不连续的和不持久的。
3、领导的生命周期理论，无论领导做什么，其效果取决于下属的行为，依据员工的成熟度，采取相应的领导风格，才是成功的关键。根据领导的生命周期理论，唐副总经理所领导的团队中，由50名高中级职称的专业人员组成，文化程度比较高，即员工的成熟度属于第三阶段（比较成熟）或者是第四阶段（成熟）。由案例所述，唐副总作风民主主，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。唐副总选择有效领导方式参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。
而张总领到的团队是按照题中所述情况张总所带的建筑团队，职工素质低、自由散漫，组织松散，文化程度低。员工的成熟度低，处于不成熟或者是初步成熟，张总采用的命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。例如，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。逐渐让员工的成熟度变高。
(领导管理技能)仵凤清领导学第版案例分析
（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析
案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地
认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，
领导案例
四、领导职能案例 领导职能案例：管理风格 某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。 公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。 张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。 从人性X、Y理论，权变/情景管理理论，领导生命周期理论三方面 案例思考题： 1.你认为这两种领导方式谁优谁劣? 2.为什么他们都能在工作中取得好成绩? 传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论，张经理对人的看法属于“人性假设”中的“X理论”。而X理论就是悲观的、静态的僵化的。认为控制主要来自外部，也就是由 上级强制使下级工作。王经理的实际想法就是与“X理论”吻合的。 人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
领导力案例分析 (1)
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc
6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造
的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最
马云案例分析
案例分析:马云的领导艺术 马云说：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”但我相信马云的成功不仅仅是这其中的某一面，而更是多种因素的结合，而他的领导艺术也正蕴含于此! 一“靠智慧,胸怀,眼光”--领导有效控制企业的法宝 1 靠智慧控制 在阿里巴巴公司，人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么长什么主任，而是因为他说的对。这就要求一个企业领袖要有过人智慧以驾驭企业，而不是手中有多少股票。马云拥有的股份大概也只有10%左右的比例，这不足于驾驭阿里巴巴。从第一天开始，马云就没想过用控股的方式控制阿里巴巴。事实上，阿里巴巴也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制它。马云说: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云不仅没有控股阿里巴巴，甚至还是一个IT外行，也就是说连在技术上也是没有控制这家公司。可是，马云的公司却还是连持四年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站。马云的管理团队也成了哈佛MBA案例。马云告诉记者，我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队。其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身! 2 靠胸怀控制 马云认为，作为一个一把手，有70％的人相信你的时候，你已经很幸福了，你不要为那30%的人耿耿于怀，心胸要宽点。因为这是个社会学概念，“六个人中一定有人杰，七个人中一定有混蛋。”马云要的是，每个人为一个共同的目标和理想去干活。他讨厌员工为他工作。他说，再有本事的企业领袖，也别指望你的员工会全听你的，这很不现实。就拿他今天讲的这个话题，如果大家听了以后全都同意他的看法，那他讲的一定是废话! 3 靠眼光控制 在公司管理的过程中，要想真正领导这个团队就必须要有独到的眼光，必须比人家看得远、胸怀比人大。所以马云花好多时间参加各种论谈，全世界奔跑：看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化、看竞争者、看投资者、看你的客户。马云一年365天，在杭州的时间少，而在国内外四处跑的时间反而多。他说，读千卷书还要行万里路。一个企业家老是窝在家里，他就会自大，就会狭隘，这对他的事业发展是十分不利的。 二“当名好老师” --领导者实现企业目标的职责 1 自我拥有健康的价值观 马云说，他见过世界上许多成功的企业，发现在那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后也都是挂着企业团队，个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心；因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，那些失败的企业，整 2012第十一届中国互联网大会大会介绍大会议程及主题参会人物两点&看点历届回顾 个屋子里都充满铜臭味。马云认为，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴是港元，那他的企业就不会走得远。 2 树立培养职工积极的价值观
领导科学案例题
案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。 请根据领导科学的有关原理，分析本案例 答：（1）刘备的失误在于决策失误。 （2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。 （3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 （4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。 案例3： 古巴导弹危机 20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。
(完整版)双因素理论案例1
双因素理论案例 李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。” 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。” 最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。 在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。 问题： （1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。 （2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。 （1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题； ①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。 ②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。 ③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些
领导者应具备的素质案例分析
领导者应具备的素质 苏敏今年22岁，即将获得人大的人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在X保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入该保险公司成为保险单更换部的主管。 X保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。 苏所工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月2420元－3070元。苏将接替高原的职位。高原为X保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在这里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了张丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。张丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员
工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到张丽莲的支持，将会十分困难。 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。 思考题： 1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？ 2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
领导学案例题
案例分析 领导方法与领导艺术 领导方法： 定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。 特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性 重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义 常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思 权利实施方式一。处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本 公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。 常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式 领导艺术的特点： 1.创造性。领导艺术能以不断的创造力给人以美感。一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。 2.科学性。领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。 3.灵活性。领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。 4.实践性。单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。 实际工作中的领导艺术： 1.用人的艺术 （1）善于发现人才 发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。 （2）善于使用人才 善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。 （3）善于团结人才 团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。这就要求领导者善于
领导理论案例分析
10经济学（2）班 领导理论案例分析 1045545214 汪欣 1045545215 王璇 1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢 案例： 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相
扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。
领导行为案例分析
领导行为案例分析 [案例7-1] 蒙哥马利?沃德公司 ——独断而又误入歧途的领导 一、蒙哥马利?沃德公司的背景 1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。 沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。 那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。 在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。 事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。 到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的
6个成功的领导者案例分析
6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
领导科学案例分析.
《领导科学》案例分析 案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发 市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的 主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市 场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内 部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况 发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本 性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继 续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是 及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实 行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权
管理心理学案例分析答案——领导理论
管理心理学案例分析 案例一新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。 试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。 参考答案： 1. 建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。 2. 建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。 其理论依据主要是： 3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。 4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。 5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。 案例二 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。 参考答案： 1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.是领导生命周期理论的应用,青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。 案例三 一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的风波：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。以上情况使校长遇到了难题。 试以领导生命周期理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。 参考答案： 1．领导对于不同的教师，要求和管理的措施应不同。
《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)教学提纲
《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)
《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇； 同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要
低。可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策 略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深
《现代领导学》期末考试卷A卷-现代领导学案例题
《现代领导学》期末考试题（A卷） 一、选择题（本大题共15小题，每小题2分，共30分） 在每小题列出的四个备选项中至少有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题前的括号内。错选、多选或未选均无分。 【】1、俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话体现了的重要性。 A、领导方法 B、领导心理 C、领导决策 D、领导者素质 【】2、头脑风暴法的原则有 A、可以随心所欲不受限制自由发言 B、平等原则 C、非批评原则 D、追求数量原则 【】3、基本的领导方法有 A、调查研究法 B、分析研究 C、授权方法 D、时间管理方法【】4、影响领导环境的变量因素有 A、自然因素 B、社会因素 C、内部因素 D、外部因素 【】5、领导效能考评的内容有 A、德行考评 B、效率考评 C、效果考评 D、廉洁考评 【】6、刘备三顾茅庐、谦恭下士的品德深深地打动了诸葛亮的心之后，诸葛亮欣然出山助他振兴汉室，这体现了领导用人的哪种艺术？ A、攻心为上 B、以柔克刚 C、维持平衡 D、榜样示范 【】7、“相互支持，杜绝拆台”这是属于领导协调中的 A、团体协调 B、协调同级关系 C、协同上级关系 D、协调下级关系【】8、按照决策的方式分类，领导决策分为 A、经验决策和科学决策 B、程序决策和非程序决策 C、群体决策与个体决策 D、定性决策和定量决策 【】9、“领导”包含和引导两层含义。 A、领力 B、带领 C、率领 D、统领 【】10、领导决策的方法有 A、德尔菲法 B、哥顿法 C、鱼缸法 D、决策树法 【】11、提高领导语言能力的主要途径
A、说话慎重，善于思考 B、加强文化、道德修养 C、以理服人，攻心为上 D、掌握人机沟通的心理规律 【】12、美国IBM公司有个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务是，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的机会。结果公司的员工都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。这一激励措施属于。 A、荣誉激励 B、物质激励 C、情感激励 D、信任激励 【】13、领导系统的核心内容是 A、领导环境 B、领导决策 C、领导用人 D、领导效能 【】14、领导艺术与权术的区别是 A、依据的理论不同 B、服务对象的多少不同 C、采用手段的差异 D、实现目的的不同 【】15、领导个体心理包括 A、认识能力 B、情感体验 C、意志品质 D、行为方式 二、名词解释（本大题共5小题，每题4分，共20分） 1、领导环境 2、模拟决策法 3、领导激励 4、领导心理