建筑工程公司项目商务管理实施细则
xx分公司项目商务管理实施细则（修改）为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定:
一、入场准备阶段
1、项目商务人员的配备
项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。
2、项目招投标文件的交底
项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。
3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划
（1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。
由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。
（2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。
（3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订
项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，
计算盈亏点，填写《成本策划表》（CSCEC-CM-CSCEC-CM-0302A～F），预测出工程的单位成本或总成本，报分公司和公司商务部进行审核，报分公司领导审批，确定项目的总成本目标，与项目签订项目目标管理责任制。
4、劳务队伍的选择与签订
（1）劳务队伍的选择与合同的签订，严格按照《中建四局安装工程有限公司劳务分包管理制度》（见附件一）执行。
（2）劳务管理的审批流程，严格按中建总公司集中采购管理流程办理审批。
（3）劳务合同的造价组成，必须按区域或系统分类明细和汇总。
二、施工阶段
1、资金计划申请
每月25日至28日，项目部向分公司财务部门上报下月《项目月度资金预算表》和《项目月度资金预算明细表》，明细表内的分包费、劳务费、材料费的收款单位必须写明全称，且收款单位是已经纳入中建总公司合格分供商名录内的并与公司签订了合同的单位，在明细表内的每项费用都必须有支撑费用的明细组成。
项目资金的申请与支付严格按照《中建四局安装工程有限公司资金预算及支付制度》（见附件二）执行。
2、劳务进度款申请与支付
（1）每月18日至20日上报当月项目《专业及劳务分包工程量报审及进度支付及申请表》。计算周期为上月20日至本月19日，如6月20日上报的劳务进度款为5月20日至6月20日的工程量。
（2）劳务工程量的计算与核对
1）每月15日至18日，由项目经理带队，项目技术负责人、项目副经理、商务人员、材料员、库管员、施工员、劳务班组现场负责人共同参与项目劳务当月工程量的现场核算。
2）核算时必须分区域、分系统进行，当核算的区域或系统还未完成但需要报送工程量时，必须注明实际完成量占区域或系统总工程量的完成比例。
3）项目劳务工程量的核算数据及过程，必须实行拍照或录像，并报分公司商务部门存档，以备核查。
4）《专业及劳务分包工程量报审及进度支付及申请表》必须由项目商务人员进行填报，《劳务班组进度结算书》必须结合《劳务分包合同》的造价明细按区域或系统进行计价，完成的工程量必须与《劳务分包合同》的合同造价明细相符，并分列注明本次完成工程量占区域或系统总工程量的比例。如有设计变更，应根据设计变更内容及时调整或办理劳务变更手续，调整劳务价款。
5）临时用工的规定
A、在签订劳务合同时，应在合同内注明临时用工的范畴，界定的范畴包括设备材料卸车、一次、二次转搬运、维修、卫生打扫、临时设施的搭拆和无法用实物工程量进行结算的分部分项工程量及其它要求等，杜绝在劳务合同界定的施工范围工程量之内，再以临时用工的方式发放劳务工程款。每个劳务班组的临时用工总额不能超过劳务合同内人工费用的5%。
B、如需要发生临时用工时，必须向劳务班组签发《施工任务单》，在任务单内注明完成此项工作的内容、开始和完成时间、需要用工数量。当任务单内工作完成后，结合任务单实际用工量填写《临时用工记录表》。《施工任务单》与《临时用工记录表》作为最终临时用工费用核算的依据。
（3）杜绝分包单位自行计算工程量，项目商务人员不复查、不负责任随便签字，签字审核必须真实有效，如非本人签字，当次申报不予通过。
（4）分公司商务部不定期抽查项目劳务进度报量，如有虚报，将追究相关人员的责任。
（5）劳务款审核“四不支付”
结算对象未列入合格劳务分包名录内，不支付；结算对象未签分包合同，不支付；结算超合同价（量）无相关资料支撑，不支付；不服从管理、处罚未清者，不支付。
3、商务经理月报
根据公司项目管理达标要求“每月定期及时收集所有项目的商务月报，并编制商务月报台账”。各项目商务月报于次月5日之前报分公司商务部。
4、成本控制管理
（1）成本控制管理总纲要严格按照《中建四局安装工程有限公司成本管理细则》（见附件三）执行。
（2）季度成本分析由项目经理组织，项目部所有管理人员参加，每个季度末召开成本分析会议（可邀请分公司商务部参加），分析该季度成本情况，将实际成本与预测成本、目标成本进行比对，及时处理相关成本问题，填写季度成本分析表，并在每个季度末报分公司商务部。
（3）分公司商务部需分析项目报来的成本分析表，同材料采购部及财务部提供的数据比对，要求具有真实性，经得起分析。
5、现场签证索赔
（1）由项目经理组织，每周召开由项目商务人员及施工技术人员参加的项目商务例会，整理近期发生的签证及索赔事项，及时提出并办理现场签证索赔，并明确责任人员，完成时间。如在规定时间内未完成，要分析原因，协商解决办法。每项目周商务例会由商务人员做好会议纪要，并存档，发分公司商务部备案。
（2）项目签证索赔处理奖惩。
1）项目部相关人员在签证索赔上有重大贡献、取得重大突破的，由项目部提出书面申请，报分公司商务部审核，经分公司领导审批通过的，给予相关人员适当奖励。
2）对于项目部相关人员应及时办理签证索赔而未办理最终导致重大经济损失的，经分公司商务部审核查实、分公司领导审批，对项目相关责任人员给与一定经济处罚。
6、甲方进度款报送及收取
（1）项目商务应根据合同要求，按时向甲方申请进度款。并随时跟踪审批情况，在合同约定的时间内，及时将进度款收取，并填写《进度款台账》报分公司商务部。
（2）工程进度款在报送时，一定要填写发文登记，并要求签收人进行签字，并注明日期。
三、竣工结算阶段
1、劳务班组结算
工程完工后，劳务分包队伍提交工程竣工结算清单或类似资料，经项目部审核，双方确认后项目部编制分供商竣工结算，经项目经理初步审核、分公司及公司分管部门会签审核，形成最终的劳务班组结算，项目部、商务部、财务部留存。
2、项目竣工结算
（1）项目竣工（调试工作结束达到验收条件）后一个月内进行项目的最终盘点，合约商务、材料、财务等部门紧密配合，整理出项目所发生的实际成本，编制工程结算，填报工程结算评审及报审表，报相关部门评审及会签。
（2）在编制工程结算前（项目竣工前一个月内），分公司商务部必须组织相关人员召开结算分析会议，编制结算策划书，为了保证结算工作的效率和质量，应明确结算责任人、签订结算责任状，采取定目标、定人员、定时限、定措施、定奖罚等措施切实落实结算工作。
四：施工成本管理的任务及环节
xx安装工程有限公司武汉分公司
项目商务管理
项目商务工作管理： 项目管理（成本控制）工作流程
项目管理（经营活动）工作流程 项目部内部管理工作项目部预算主管建立合同文本台帐 度工程款及分包结算 合同审整行行目文本分理月合竣月度包洽报同工批付方商工约报工程上变程定审进度报更进价结款核度度拨算 款付 办 经审核及谈判 款申请书确定结算总价 签认结算收并上报经营部甲方签订上建立结付款 报经营部有细台帐 整理归档为以后工作提供参考依据
为了让项目商务人员更好的完成本职工作，给公司和项目提供准确、有效、真实的信息，与项目各岗位人员能密切的配合，以及为各种合同的谈判、风险评估预测、成本分析、成本控制、成本核算、形象进度月报、竣工结算提供数据等为目的来编制本指南。 一、项目前期： 1、根据招标文件内容和有效施工图核算出工程量，与清单工程量对比是否有大的出入，如招标文件规定工程量是可调的对工程量出入差距小的可在竣工决算时再说，但是要有存根记录。（见附表1） 2、熟悉图纸明白设计意图对各系统详细了解后，在核实清单项和子目，看是否有漏项、是否有组价问题、主材价格是否偏低并做记录，在清单定下来之前向甲方要求增项、从新组价和调整主材价格。（见附表2） 3、根据设计、规范、施工工艺要求对子目的特征描述进行一一核实，看是否合理，对不合理的要提出并做记录。（见附表3） 4、根据清单计价规范要求和有关权威部门的造价信息文件来核实本工程的各项取费是否合理要有依据说明并做记录。（见附表4） 5、根据清单里已有的主材价格和市场采购价格做分析对比表看材料单价是否合理可参考造价信息（见附表5），根据清单人工费和实际人工费做分析对比表来选定合适的劳务队。（见附表6） 6、根据以上五点的数据对整个工程做一个前期成本分析制定一个总成本控制计划（见附表7），对各项目的成本、利润、材料采购、人工费的控制制定目标并对项目各有关人员进行交底，交底记录签字齐全。（见附表8） 二、项目过程： 1、必须熟悉主合同、并配合各项目负责人签定分包合同、劳务合同、材料采购合同，签署后分包合同、劳务合同、材料采购合同应对项目各管理部门进行详细的交底的做好过程中成本管理工作，应经常对项目的成本进行核对，防止项目在材料采购单价、数量及人工费的批复上偏离控制目标，如偏离控制目标应急时同项目负责人交流协商找去偏差的问题所在，同项目一起制定纠偏措施以保证公司的利益，纠偏过程做记录。（见附表9） 2、根据工程进度，每月向甲方进行进度款申报，一般合同约定当月20日后25日前上报当期工程中期结算资料，申报表（见附表10）；并对审批过程进行跟踪，核对审批单支付情况，建好项目申报、批复及支付台帐。（见附表11） 3、根据甲方的收款情况，现场各劳务队的实际工程量进行人工费批复，做出人工费申报
公司规范化管理方案(1)
关于公司规范化管理方案 为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。 一、具体计划 在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题 问题诸如：（1）由于没有制度可依循而导致管理的随意性（或人为性），同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（3）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（4）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（5）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作而无所事事，也可能出现人才得无所用的现象；（6）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性；（7）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。 2、定期进行员工培训解决公司发展所面临的人力资源问题 问题诸如：由于员工素质低下导致（1）工作质量得不到保障；（2）工作效率不高；（3）不利于公司的形象展示；（4）无法适应现代化管理，无法理解和执行公司管理制度等；（5）缺乏独挡一面的骨干人才。 3、通过企业文化建设提升企业对外形象和增强内部成员的信心和凝聚力 企业文化的建设主要解决企业形象的问题，就外部而言企业接触的对象可能包括政府监管部门、客户、各类合作或潜在合作组织、应聘人员等。企业文化的建设就是要塑造公司与这些对象接触点的相关物质资料，以达到提升企业形象的目的。就内部而言企业文化可以对内部人员产生一种环境影响力，如影响员工工
项目商务管理
项目商务管理 主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。 1 商务策划 1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。 1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。 1.3 动态调整 1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。 1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。 1.4 专项策划考核兑现 1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。 1.4.2立项条件 （1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。 （2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。 1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。 1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员
房地产公司建筑设计管理流程[详细]
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
工程项目商务管理办法
哈电国际火电第一事业部管理细则 HEI-01-HY-007 商务管理办法 编制： 审查： 批准： 电气国际工程公司火电第一事业部 2013年3月日发布实施
1.总则 为实现火电第一事业部的方针和目标，对商务工作进行有效管理，加大事业部各项目商务工作与技术工作配合，统一协调事业部商务工作，提高事业部的工作效率,特制定本制度。 2.适用围 适用于火电第一事业部的商务工作管理。 3.工作容和程序 3.1主合同的管理 a)商务工程师负责项目主合同的管理，并向高级合同经理和项目经理汇报 情况； b)商务工程师应根据主合同规定的收款条件和要求，配合高级合同经理组 织项目收款，每个月向事业部上报项目收款情况； c)商务工程师应管理主合同下收款信用证（如有），负责跟踪信用证的开 立、变更、延期、议付单据编制收集和提交以及与信用证相关的管理活 动； d)商务工程师应协助财务经理管理主合同保函（如有），参与保函的开立、 变更、延期、减额和退回等工作； e)商务工程师应协助财务经理管理主合同下的保险合同，配合财务经理做 好保险理赔工作； f)商务工程师应建立主合同商务部分的风险数据库，定期召集风险管理会 议并及时更新风险数据库；
g)商务工程师负责根据主合同条款准备索赔材料和文件，参与索赔谈判； h)商务工程师配合项目经理、高级合同经理开展项目移交工作谈判； i)对主合同商务条款的变更和修改，商务工程师负责整理相关会议评审记 录或会议纪要，提交高级合同经理审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； j)对主合同技术条款的修改由各专业工程师提交技术评审记录或会议纪要，总工程师审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； k)商务工程师建立并维护主合同收款台账； l)主合同只限在事业部部使用，非事业部人员借阅主合同须经事业部总经理/副总经理/高级合同经理批准。 3.2分包合同的管理 a)项目采用招标/议标的方式在公司合格供方目录中确定分包商； b)商务工程师负责分包合同商务一般条款的编制，各专工负责本专业的特 殊条款和技术规书的编制，各专业工程师和商务工程师进行合同草案评审,合同评审报告交高级合同经理/事业部总工程师审查； c)文件工程师负责按照本事业部文件管理程序对分包合同进行编号； d)商务工程师负责分包合同的管理，包括信用证、保函、索赔等活动； e)商务工程师应建立分包合同商务部分的风险数据库并及时更新； f)计划工程师根据专业工程师的申请，编制付款和收款计划,高级合同经 理审查,经事业部总经理批准后上报公司，并定期向事业部总经理汇报
项目商务管理
项目商务管理 1 目的 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1合约商务部门 3.1.1配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6负责项目部成本还原工作。 3.2财务资金部门 3.2.1配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2配合项目进行成本核算工作。 3.2.3配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4配合项目部对项目的成本锁定工作。
3.3项目部 3.3.1负责编制项目商务策划书。 3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3.3负责项目成本核算工作。 3.3.4配合项目成本还原工作。 3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。 3.3.6负责工程过程报量工作。 3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。 4 工作流程及要点 4.1工作流程 □商务策划书 □商务策划书的评审记录 □项目月 □商务策 □商务策
控成本测算表 □直接费控制 □项目管理费控制 □项目月 □项目成本分析表 □过程考核记录 □最终考核记录 □工程结算书 □结算书评审记录
建筑施工企业内部管理制度
项目经理部管理制度 一、人事管理： 凡公司员工应遵守国家的法律法规和公司的各项规章制度，加强团队意识，树立企业形象。 1、各项目部项目经理、技术负责人、施工员、内业和专职人员、特种作业人员、后勤人员必须执行国家或公司制定的标准职责，履行公司或各项目部规定的各项义务。 2、员工有事请假必须出具书面假条，经项目经理批准交办公室备案后，方可离岗。技术人员请假经项目经理和总工批准，项目经理、总工请假，必须经公司经理批准未经批准离岗，按旷工论处，项目部所有人员请假三天及三天以上的由项目经理报公司总经理。所有人员旷工一天扣除三天工资。 3、严格遵守项目部的规章制度，严格执行公司的考勤制度，每名人员每月休假4天（每月不累加），休假超出天数扣除当天工资。 4、严格执行项目部的作息时间，上班时间必须坚守自己的岗位，工程人员根据对自己的职责进行跟班作业。做到不迟到、不早退，累计迟到、早退3次按旷工一天处理。 5、施工人员进入施工现场必须佩带安全帽、上岗证，严禁酒后上班。 6、新到员工必须到办公室登记。辞职的员工应提前30天申请，得到项目部经理及总经理同意批准，办理好各种交接手续后方可离
职，否则不予支付当月工资。 7、凡属公司出资培训的各项技术人员，要离职跳槽的，不服从公司工作安排，私自外出应聘的，必须加倍支付公司的培训费，事后不再从事原公司相同的工作内容。 8、公司建立人事管理档案，所有员工应提供本人身份证、毕业证、职称证等相关证件，用于本公司招投标。员工离职时，公司应给予退还。员工应做到对本公司的各项信息保密，严禁外漏。如发生此类事件，后果自负。 9、所有员工在工作期间严禁饮酒、赌博，严禁干私事，遵守当地民风民俗。如因个人不良行为造成的一切后果，均由个人自行承担。 二、设备管理： 1、各项目部的电脑、打印机、传真机等是现代企业信息办公的重要设施，操作人员要精心爱护保养，注意防水、防尘。保持资料室清洁卫生，做好各种资料、图表的保存，防止丢失。信息办公的各类设备由经办人负责管理。 2、非本岗位人员不得随意进入经理室、资料室、财务室等，非资料室工作人员不得操作电脑。办公区所有人员在上班时间不准上网聊天、打游戏，发现一次罚款50元。个人使用的电脑自行负责，文档及时归档，防止资料丢失及电脑染上病毒，影响信息传递。 3、办公室电话是方便工作联系，严禁电话聊天，严禁打国际国内长途，严禁打信息电话，严禁上班时间串岗聊天。 4、全站仪由测量工程师负责管理，水准仪由施工员负责保管
2018年商务管理培训会发言稿
2018年商务管理培训会发言稿 各位同志： 大家新年好！ 2018年商务管理培训今天正式开班了，这是我司加强商务人员建设，提高管理人员素质，打造精英商务团队的重要举措。本次培训旨在提高商务人员业务水平，增强工作责任感、事业心、进取心，今后更好地适应、投入工作。我代表公司对各位将入职新人表示祝贺，并向参加本次培训的全体讲师、学员表示热烈地欢迎。 下面，我讲几点意见。 一、摆正观念，充分认识商务培训的重要意义 建设一支管理水平高、业务素质强的商务人才队伍，是提升项目管理水平、实现降本增效的迫切需要，也是促进公司提质发展的客观需求。 2017年以来，公司取得了辉煌的成绩，全面完成各项指标同时，实现效益持续正增长。在取得成绩的同时，我们还存在一些有待进一步提高的地方：队伍整体素质有待进一步增强，商务管理水平有待进一步提高，工作创新的落实力度有待进一步加大，等等。 二、加强学习，不断提高商务实战水平 公司历来高度重视学习问题，始终把学习作为一项战略任务来抓。在“把控总量、盘活存量”的方针指导下，公司号召大家狠抓理论、业务学习，营造“人人都是自觉学习之人，处处都是学风盛行之地，年年都有学研成果”的良好氛围，重视培养使用青年人才。因此，我们必须高度重视并自觉加强学习，不断充实和提高自己，提升业务水
平。 三、珍惜机会，切实取得培训实效 本次培训班共有80余名学员参加学习。为了办好本次培训班，公司商务管理部进行了认真精心准备，专门成立了领导小组，并力所能及地为大家创造较好的学习条件。为了保证培训效果，我提三点要求： 一是集中精力，刻苦学习。当前，正处于全年工作开始阶段，任务重、压力大、时间紧。现在公司专门拿出时间，把你们集中起来培训，公司领导下了很大决心。希望大家珍惜这次学习机会，正确处理工作与学习的关系，克服工作和学习的困难，集中精力投入学习。 二是理论联系实际，加深理解，增强践行能力。我们培训的目的在于提高自身素质、提高业务水平，以便大家尽快地适应工作。因此，大家要紧密联系当前的工作实际，注意思考工作中面临的新问题新挑战，把所学的知识运用到实际工作中去，坚持在学习中提高，在实践中运用，不断提高业务素质，增强践行能力。 三是自觉遵守纪律。培训期间，不得迟到、早退，不得请假。大家要自觉遵守纪律，抓住宝贵的学习时间，完成好培训任务。 最后，衷心祝愿所有授课讲师身体健康，祝同志们培训期间学有所获，预祝本次商务培训圆满成功！ 谢谢大家！
中建某局项目成本管理和公司商务管理思路
第一部分工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
项目商务管理计划
项目商务管理计划 3.4.1合同管理 由商务部负责编制分包分供合同，参照《合同管理手册》相关要求进行合同管理。按中的相关价格进行分包分供合同价格的制定。 3.4.2成本管理 由商务部参照《中建一局华北公司计划成本编制及分析实施细则》编制计划成本并进行动态成本分析。项目的商务经理每月编制项目成本分析报告并对计划成本进行动态调整。每季度编制季度成本分析报告，对成本中出现的不可控现象及时进行预警，制定《成本风险控制方案》。 3.4.3资金管理 每个月月初，依据分包分供预结单和业主付款情况，对项目的支出编制资金计划，资金计划由商务经理、项目经理、项目财务审核，凡是项目当月成本的支出均需在资金计划中体现。 3.4.4分包分供结算管理 根据《中建一局华北公司分包/分供结算流程》办理分包、分供结算。 3.4.5工程进度款申报 按照合同要求，每月25号上报工程商务月报。 3.4.6竣工结算管理 根据《中建一局集团工程结算管理办法》编制《竣工结算策划书》，按照合同要求编制竣工结算书。 3.5、项目物资管理计划 严格按照《中建一局华北公司物资管理制度》积极配合公司总部、项目各部门、甲方管理公司及分包分供完成多项工作。 （1）每月完成物资进场明细、物资耗用明细、物资入库汇总、物资耗用汇总、物资收发存盘点表，季度盘点等相关业务报表上交公司，年底完成低值易耗，现场剩余材料盘点表，固定资产盘点表，统计本年度耗用汇总。 （2）零星采购、材料及砼进场及领用、办公及食堂设施采购等工作按华北公司规章制度完成。 （3）完善固定资产购置及调拨、材料调拨的相关手续。 （4）根据项目工程及技术部出具的计划，完成工程相关材料的进场，码放及领用，对现场进行规范化管理。
商务管理制度(项目)
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合约管理制度 为确保工程合同的履约，保障工程项目的顺利实施，依据工程总承包合同、项目质量计划，制定本办法。 一、工程总承包合同管理办法 1．工程总承包合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，是工程项目管理的核心，是签订其他合同的基础。 2．合同签订工作由公司根据有关程序进行，项目经理部负责授权范围内履约全过程的管理。 3．合同交底 3.1工程总承包合同正式签订后15日内，由公司总经组织各相关人员向项目经理、项目合约经理、项目总工程师进行一级交底。 3.2在合同一级交底后30天内，由项目经理组织，项目合约经理向项目部全体人员进行二级交底，主要侧重于合同详细条款讲解，合同经济法律风险条款的责任分解等。 由项目商务合约部记录交底内容，形成合同交底书并存档。 4．合同履行职责 合同履行过程中，项目合约经理应指导督促全体人员严格按合同约定和项目管理策划书进行工作，随时检查、纪录合同的实际履行情况，按公司规定的格式建立各类合同履行情况台账，并按要求及时报送公司。 4.1由项目经理负责履行合同的全部内容； 4.2项目执行经理负责落实各生产要素、确保履约； 4.3生产经理负责施工现场全面生产管理工作； 4.4项目总工负责施工现场工程技术管理工作； 4.5商务经理负责项目成本管理、合同管理和结算工作； 4.6项目各职能部门的岗位责任即为相应责任人的履约职责。 5．合同更改与修订 5.1合同执行中，建设单位对合同条款提出重大变更要求和意见，须修改原定施工组织设计方案，同时严重影响施工进度和材料、设备供应时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责向公司提写书面报告，并参加总部组织的对合同变更内容的评审，由总部提供补充合同或备忘录，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同变更文件副本。 5.2合同执行中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责组织经营部协同项目相关部门（必要时由总部组织）与建设单位进行协商，达成共识后，由总部提供合同更改文件，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同更改文件副本。 5.3因变更设计引起的变化、因建设单位原因造成工期拖延或建设单位提出的工期变更，项目经营部及时向建设单位发出工期变更函件，并请建设单位在函件上签字认可，或用文字的形式办理补充合同。工期变更及其补充合同的文字记录均应上报公司总部。
商务管理培训
部门经理、管理干部综合管理技能提升 10月22-23日上海 10月29-30日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2600元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点） 【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预 备管理人员. 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程方法curriculum methods 内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培 训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描 述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 课程背景curriculum background 1.管理干部是企业决策实施和执行的保证！ 2.优秀的干部既要有管理能力又要有实操技能！ 3.管理干部的成长通常要经历漫长的经验积累！ 4.本次培训快速、有效地达成管理干部的飞跃提升！ 课程收益 curriculum earnings 1.新任经理、部门经理、管理干部快速职业化； 2.学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关 系，最大限度地发挥公司的综合实力； 3.学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标； 4.学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
项目商务管理
项目商务管理 目的1 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。
3.3.1负责编制项目商务策划书。 3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3.3负责项目成本核算工作。 3.3.4配合项目成本还原工作。 3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。 负责工程过程报量工作。3.3.6． 3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。 4 工作流程及要点 4.1工作流程 主工作流程阶段工作流程工作要点或输出文件
商务策划 商务策划书的评审记项目月商务策划书检查总 商务策划书调整记项目预控成本测算直接费控项目管理费控项目月度报告项目成本分析过程考核记最终考核记工程结算结算书评审记文件签收记结算情况简结算责任□ 4.2.1项目商务策划 （1）项目商务策划编制
编制依据：招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。 编制时间：项目部主要管理人员进场后20天内，组织骨干人员成立商务策划小组，结合投标策略、施工合同等编制施工阶段商务策划书。工期紧或合同签订滞后的项目可进行分段策划。
——现场成本的控制策划：通过样板工程，确认优化的施工工艺，避免材料浪费、避免因成品破坏造成的二次施工。做好内部材料损耗和零星人工的使用等内部成本的控制工作。 ——项目商务策划格式详见《项目商务策划书》（HW-XM-05-01）。 ）项目商务策划评审2（ 小型、中型项目的商务策划由公司（分公司）合约商务部门组织评审，汇总到公司合约商务部； 大型、特大型项目的商务策划由公司合约商务部组织评审； 以集团名义承接的特大型项目由集团组织； 集团重点工程、签约额5000万元以上项目的商务策划书报集团备案。 （3）项目商务策划实施 商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按岗
建筑设计管理流程
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
项目商务管理
1 目的 项目商务管理 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期 全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1 合约商务部门 3.1.1 配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2 负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3 负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4 配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5 配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6 负责项目部成本还原工作。 3.2 财务资金部门 3.2.1 配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2 配合项目进行成本核算工作。 3.2.3 配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4 配合项目部对项目的成本锁定工作。 3.3 项目部 3.3. 1 负责编制项目商务策划书。 3.3. 2 具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3. 3 负责项目成本核算工作。 3.3. 4 配合项目成本还原工作。 3.3. 5 负责工程结算策划书的编制工作。 3.3. 6 负责工程过程报量工作。
337 负责工程结算书的编制和结算工作。 4工作流程及要点 4.1工作流程 主工作流程 阶段工作流程 工作要点或输出文件 项目商务策划 商务策划书的编制 商务策划书评审 商务策划书实施 商务策划书调整 商务策划书 商务策划书的评审记录 项目月报 商务策划书检查总结 商务策划书调整记录 成本管理 项目预控成本测算表 成本还原 结算书的编制 直接费控制 项目管理费控制 项目月度报告书 项目成本分析表 过程考核记录 最终考核记录 工程结算书 结算书的评审 结算书评审记录 工程结算 结算书报出 f l 文件签收记录 结算 f l 结算情况简报 结算责任状 4.2工作要点说明 结算考核
某建筑公司合同管理控制程序及流程图
*****施工有限公司合同管理流程图
******建筑施工有限公司 合同管理控制程序 1、目的 为了规范工程合同在草拟、谈判、会签、编号、用印及归档管理的程序，理顺工作流程，提高工作效率，加强工程合同的审查、监督与控制管理，减少和杜绝合同履行中风险及其它各类问题的发生，特制定本程序。 2、适用范围 公司工程范围内所有招标及非招标建筑安装工程、消防及智能系统工程、装饰装修工程、室外配套工程、园林绿化工程及零星工程施工合同；工程勘察、设计合同；材料、设备采购合同及属于工程管理范围的各种经济协议等。 3、职责 3.1 合约商务部为合同管理的主管部门，负责各类施工合同的草拟，组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。负责建立公司合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。 3.2物资采购部负责建立合格供应商采购平台，负责组织授权范围内A、B 类物资的采购招标、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司物资采购合同文件的管理并建立合同台帐。 3.3项目管理部负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标；负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。各项目部在项目管理部的统一管理下具体负责施工合同履行，办理工程延期、停工、复工签证工作；负责对分包方的管理。
4、合同全面管理控制细则 01 合同风险预控 ◆合同风险预控首先审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性； ◆合同文件以招标文件为基础形成，因此要认真编制好招标文件，客观分析项目的基础条件，明确识别、划分出可能预见到事件的责任范围和处理方法，以减少合同执行过程中的纠纷。 ◆对合同单位进行资信复查，重点核实该单位施工任务饱和程度及财务状况，防止对其履约能力和商业信誉给予过高评价的风险，避免出现履约期间必须依靠业主合同约定外的资金支持才能维持合同的情况。要控制这类风险，主要是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断。 ◆预算部门特别注意对报价文件的综合评审，科学合理地分析中标价格，强调坚持“合理低价中标”的原则，防止出现恶意低价中标，履约过程中运用不正常手段追加价款行为。 ◆合同谈判过程中存在忽略了重大问题或在重大问题上做出不当让步的风险以及本企业谈判策略泄密的风险。因此一方面要组建素质结构合理的谈判团队，包括技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，充分发挥团队的智慧，研究确定下一步谈判的策略, 另一方面在整个过程中强调并做好保密工作。 ◆合理转移或分散风险，利用履约保函、滞留金等经济手段，约束承包商在履行合同过程中的行为。合理分解发包项目，将一个标的金额大的合同拆分成多个标的金额较小的合同，不同单位签订合同，将风险分散在不同的空间，以减少企业遭受合同风险损失的程度。
投标报价的学习及商务管理过程经验交流
心得体会 ——投标报价培训及商务专题经验交流会2017年10月30日上午，为了提高分公司投标报价整体水平，华北分公司副总经济师**为分公司全体商务人员进行了以投标报价为主题的培训，分公司商务部、各项目商务参加了本次培训，通过本次培训，让我对投标报价工作有了更加深入的认识和了解，下面结合本次培训内容及自己前期的工作经验，对本次培训会议的心得体会总结如下： 会上，**总首先对分公司成立以来各年的投标报价及中标情况进行了总结，同时带领大家一起重温近几年的投标过程，正如**总在会上提到的“投标犹如身陷万马丛中，中标犹如冲出万马丛中”，作为商务工作者，我们都肩负着分公司的使命，商务部的成员已经习惯了每次投标时候的并肩作战，一次次冲出万马丛，不仅给公司带来了项目机会，也让我们的个人能力不断得到提升。 **总分别从投标报价流程、投标主要节点、成本测算、配价、经验总结几个方面进行讲解： 每次投标情况不同，但是大致流程是基本相符的，熟悉招标文件是必须的，培训中**总提到了在之前的一次投标过程中***做的一份商务标重点文档，其中将招标文件中与商务相关的内容摘录了出来，这种方法在之后的投标过程中可以借鉴，因为每次招标文件的内容都比较多，商务标编制要紧密结合招标文件，在之前的投标过程中我经常会因为需要知道某一个信息把招标文件整体翻阅一遍，所以以后我也会在每次查看招标文件的时候借鉴这种方法，节省工作时间，提高工作效率。 提疑环节对整个投标过程也非常重要。仅靠招标文件可能会有内容信息不确
切的情况，这时候就需要我们针对招标文件，结合清单和图纸，对有疑问的地方提出疑问，方便后期投标报价时综合考虑问题。**总在培训的时候强调，提疑不是所有不确定的信息都要提，要考虑实际情况，如果在信息不确定的情况下对我们的投标及后期的经营有利的话就不需要提，但是如果是必须要在商务标投出去之前必须要弄明白的问题，我们就必须要提出来。因为每次代理或业主回复疑问需要一定的时间，很多问题不得到解决我们也不能准确编制商务标，所以把提疑环节放在了前面。 另外，**总还讲到，考虑询价需要时间，熟悉招标文件、工程量清单之后，我们一般会在提疑之后把询价单做出来交给物资人员询价，方便在后期成本测算时物资能够及时提供材料供应商或劳务分包单位的报价。但是，考虑实际情况，并不是每次投标之前业主或代理都会把所有的主材品牌、型号及参数完整的罗列出来，所以我们除了依赖物资询价之外，还要结合自己所掌握的市场价格、政策规定的信息价综合考虑材料进价。 成本测算在整个商务标编制过程中至关重要。投标价格的确定是完全依赖成本测算出来的数据，成本测算准确与否直接影响到每次投标结果。当然，我们的成本依据也来源于项目的经营过程，所以，商务能否准确把握项目成本影响的不仅是一个项目的盈亏，对公司的整体运营都会有影响，所以我们在日常工作中要注意成本的积累和材料报价的整理。培训中提到，成本测算的依据主要有量、价、其他（措施费、总包服务费、管理费及其他），很明显，这个是需要结合图纸、清单、招标文件、物资询价、劳务报价等各种因素于一体的。所以，每次投标也是我们同物资结合，综合考虑各种因素之后的共同成果。 有了准确的成本测算，就需要我们进行配价、调价工作。当然，配价工作有
建筑工程公司项目商务管理实施细则
xx分公司项目商务管理实施细则（修改）为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定: 一、入场准备阶段 1、项目商务人员的配备 项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。 2、项目招投标文件的交底 项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。 3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划 （1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。 由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。 （2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。 （3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订 项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，
工程项目商务管理策略和方法
工程项目商务管理策略和方法 发表时间：2019-10-22T16:54:12.480Z 来源：《基层建设》2019年第22期作者：张弢 [导读] 摘要：商务策划是施工企业的工程项目在不违背合同履约的前提下，通过有计划、有组织地在工程实施前、实施中及实施后提前做好规划，为后期施工过程中的成本的管控和利润的来源打好伏笔的商务活动。 中国能源建设集团云南省电力设计院有限公司云南省昆明市 650051 摘要：商务策划是施工企业的工程项目在不违背合同履约的前提下，通过有计划、有组织地在工程实施前、实施中及实施后提前做好规划，为后期施工过程中的成本的管控和利润的来源打好伏笔的商务活动。施工企业工程项目的商务策划是一个全过程、全方位、全员参与的活动，在不同的阶段，商务策划编制和实施的侧重点不同。 关键词：工程项目；商务管理；策略和方法 一、项目中商务管理的作用 在整个项目的施工过程中，项目的商务管理可以对施工的各方关系以及应该及时处理的问题进行合理的协调管理。在实际的施工过程中，出现纷争或者有问题出现时就需要拿出合同对相应的条款进行分析划分责任再分配各自的任务。如果遇到较大的争议问题，这时双方的管理领导就会出面进行协商解决，也被称为商务洽谈，最终双方领导会商议出一个合理的解决方案，所以由此看出，整个项目的商务管理是非常重要的一种解决问题的方法，直接可以对双方的经济利益进行维护或者改变。 除了上述问题之外，整个项目的管理也帮助项目的快速健康发展，在重点项目的管理人员分配、重点问题以及突发问题的解决方案以及整个项目的竣工结算问题作出专项的解决方案。这种管理模式推动了整个项目的发展以及为施工双方人员关系的和谐作出了很大的贡献。项目经理以及高层管理人员在问题解决过程中起到了决定性的作用，为项目的健康发展以及关系的协调合作作出了很大的努力。 从此可以看出，项目的工程的商务管理在整个项目的施工过程中不仅仅是起到了对人员管理的作用，还对项目的施工流程，出现重大问题时各种关系的协调合作以及突发状况发生时解决方案的研讨都有很大的帮助，为了企业获得合理的利益作出了很大的努力。 二、投标阶段商务策划 1、踏勘答疑 领取招标文件后，召开标前会确定一个强有力的、内行的投标班子是投标获得成功的根本保证。组织踏勘现场时，掌握现场的三通一平情况及场地实际情况。为投标策划提供依据。分析招标文件的同时，为投标答疑做准备。招标文件中可能有很多的疑问，但是疑问并不是越多越好，有些疑问不澄清，做好商务策划，为以后签证索赔打好伏笔，能获得更大的利润。比如清单的缺项漏项，清单中描述项目特征与图纸不符、施工图设计错误等等。 2、报价文件编制 报价文件编制前，首先完成投标项目主要工程量分析及项目的成本测算。主要工程量分析是投标文件中商务策划的重点内容，通过采用不平衡报价手段获取合理利润。成本测算则是最终决策定价的基础，成本测算的准确性直接影响对竞争对手投标报价的判断以及合理低价中标项目的投标定价。 3、投标交底 项目中标后，除了移交相关投标资料外，应及时地对工程项目“铁三角”进行项目的投标交底。尤其是为增加项目的利润率，在编制报价文件时有商务策划的清单项目。另外，一些项目可能为了响应招标文件，某些清单项目可能亏损，也应及时提醒项目实施人员，提前做好策划，以降低损失。 三、加强项目商务管理的措施 在实际的项目管理的过程中，由于面临的环境过于繁复，为了提高相关的项目商务管理的水平，需要相关人员在实际的操作过程中加强对于以合同、成本等为主线的风险防范，继而推动整体管理水平的发展和提高。 1、做好以合同管理为主线的风险防范 在实际项目商务管理的过程中，往往会涉及到合同的签订环节。合同的签订一方面是对于双方的合作过程中权责的范围的确定，另一方面也是对于风险规避的方法。因而在实际的合同签订的过程中，相关人员需要熟悉施工合同，在项目实施过程中，商务经理对项目部进行合同交底，对合同文件、招标图纸进行了详细的分析。工程施工前期，项目部根据合同条款及工程量清单的深入分析，明确了本工程的盈利点、亏损点、风险点，并根据其风险的大小进行分级管理。在实际的操作环节中，项目主要面临的风险有工期违约风险、建筑材料涨价风险、水资源以及排水费风险、国家相关税收政策调整风险等。为了规避这些风险，需要事先签订好相关的合同。 但是，当风险出现的时候，需要根据风险等级的不同采取不同的处理方法。比如，对重大风险，有项目经理主抓，针对业主高层进行沟通。而对中等风险，由项目经理牵头、总工、商务经理全力配合，主要针对顾问单位、业主中层管理代表进行沟通。在实际的操作，当出现了一般风险，应该由商务经理牵头、商务部、技术部、物资部全力配合，针对顾问单位、业主现场负责人进行沟通。 2、做好成本分析与控制 在实际的项目管理的过程中，为了高效的推动经济效益的取得，需要商务管理团队在实际的操作环节中，加强对于成本的分析，继而有效的控制工程建设的成本，推动整个管理环节的优化。 施工项目的成本控制具体指的是项目施工前期制定项目目标成本，在项目的施工过程加强对成本的控制，并就此采取各种有效措施，准确的纠正将要发生或者是已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围之内，消除施工中的损失浪费现象，以保证成本目标的实现。 在这一环节中，需要商务管理部做好工程预算，根据工程预算及市场情况制定目标成本，过程中围绕着目标成本做好成本降低分析表，加强对生产经营的过程中所消耗的人工、材料、机械以及管理费等其他费用开支管理，进而争取最大的经济、社会效益。 相关的事实表明，在实际的建设环节中，加强对于建设成本的控制和管理，能够在最大限度上提高企业的经济效益。 3、加强工程的签证与索赔工作 在实际的过程建设的环节中，工程施工中常见的索赔项目有：人、材料、机器、现场经费以及管理费等诸多方面的利润损失。在实际的环节中，项目商务管理需要面对大量的索赔任务。对此，相关的工作人员要在实际的环节中加强对于所代表利益方的利益。关于索赔的