四季酒店的服务战略

四季酒店的服务战略

自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。

商业管理领域，有些经验和教训可以借鉴，有些则永远无法模仿。难以被模仿或者复制的内容，对于个体来讲，属于不可替代性，对于企业而言，即核心竞争力。

个体要想保持高不可替代性很难，因为组织有强大的能力补偿机制。而一家企业，若拥有真正的核心竞争力，比如企业氛围或者文化，往往很难短期被超越，最常见的，反倒是两种情形：要么一直被模仿从未被超越，要么即便不是第一人，也总能“后来者居上”。

自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今，四季酒店集团服务至上的经营历程，深刻演绎了上述总结。并且，迄今为止，创始人伊萨多·夏普(Isadore Sharp)基于质量追求定下的服务“黄金法则”——待人如己，50多年里已然沉淀为其文化基因，同时锻造出一套自上而下的管理机制，保证其落地和见效。此外，无论是进行开疆辟土国际化，还是遭遇无法预料的挫折危机，四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色，并且不断推陈出新，让上述商业领域的两种常见情形，在其行业内外同时上演

开篇>>>

索骥战略

三个十年，

两次转型

从建筑运营商

到高端酒店管理型公司

1961年，当我在建造第一座酒店时，我根本不懂酒店业。我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。我仅仅是一个建筑商，而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。

1961年，一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成，并且很快大获成功，这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。建造它时，年轻的建筑师伊萨多·夏普(Isadore Sharp)30岁，算是子承父业，距离从瑞尔森科技学校(现已升格为大学)建筑专业毕业将近10年。距离接管承包商父亲马克思·夏普的马克思·夏普父子公司，签订住宅、公寓楼合同，绘制建筑图纸，然后盖出实实在在的房子，也差不多同样时长。这期间，夏普积累了大量建筑运营商经验，包括租赁员工、负责销售以及融资。

真正涉足酒店业，要追溯到1955年。与新婚妻子的旅行经历，以及恰好承接汽车旅馆建造项目，让夏普有了建造汽车旅馆的念头，觉得它不难成功并且利润可观。不过，从动念到付诸实践，又经历了漫长的过程，因为要游说投资人、物色地址和建筑师、筹备开业宣传等等，时间一晃就是五六年。但当第一家以“四季”命名的汽车旅馆终于举办新鲜的开业典礼，它以出乎意料的速度收获成功。

从未想过有朝一日会大规模进入酒店业的夏普，在此前的近10年里，建造了众多楼宇，但1961~1970年约10 年时间里，马克思·夏普父子公司一共才开张3家酒店。相比单纯地承接建筑项目，建好一幢又一幢房子，开设一家又一家新店是个庞杂的工程，因此也要求更长的运作周期。夏普回忆道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在为建造第二家酒店寻找合适的地点。”

首战告捷予以夏普非凡自信。两年之后，也就是1963年，命名为花园酒店的第二家店在多伦多开张。紧接着一个更为漫长的新店筹备期之后，夏普的第三家酒店落在了伦敦，而且还是一家五星级酒店。它来得颇为不易，期间包括长达4年的试探、讨论、谈判，然后是约两年的建造期，最终开业是在1970年。

以伦敦酒店为起点，优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩，也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础，从建筑运营商转向酒店运行商。但确切地说，这时候的四季创始人，大多数时候还认为自己是建筑运营商。真正开启第一次转型的契机，是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。那一阶段，四季旗下相继新添了10家加拿大酒店，同时开启了美国市场，而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式开启了四季自主品牌经营之路。

到第三个10年，四季品牌开始大展拳脚。在美国十几座城市都有四季酒店的身影。约在20世纪80年代末期，四季已经不满足于酒店运营商角色了，它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店，这促成了四季第二次成功转型。此后，整个专注于扩张的20世纪90年代，以及21世纪前10年，无论是北美、欧洲、亚洲，还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念)，这个定型一直未变。

这30年的时间里，四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。四季所定义的奢华酒店，建筑或物品是其次，金牌服务标准和水准才是所在，它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势，因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后，再加上一根支柱的话，如同夏普所言，那无疑是

极致服务遥遥领先。

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极致服务

立竞争优势

待人如己，

四季“黄金法则”确立

“只有一件事你能控制，就是你的态度。”——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人

夏普坚信，管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，但他的大多数员工并不以为然。怎么办呢?

20世纪80年代的前半部分时间，四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上，并且，最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们，以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。

专注经营最好的酒店

著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁，曾经这么评价夏普说：“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法，随之得出一个合成的点子，这比之前任何一个都要好。”两次战略转型，也是这一评论的注脚，尽管过程一次不比一次轻松。

以第一次转型为例。早在70年代初期，跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营，让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。两相比较，夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。但真正明确要转型，是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。当时，四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家，资金链在突遇通货膨胀后告急。多方权衡，夏普卖掉了喜来登中心的股份，用以解救资金超支的温哥华酒店。

这不但让夏普意识到运营风险控制的重要，还促使其商业模式转型。1977年，当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后，四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。同时，酒店开发商也开始与他们合作，四季必须考虑自己的竞争力何在。

那时候，假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。他们先是推出标准间，然后打出了“最慷慨的酒店”广告，成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。万豪酒店集团则占领了另一个新市场，在城郊结合区，它填补了汽车旅馆和旧市区

酒店的空白。

夏普相信，四季酒店也能做得一样好，甚至更好，前提是必须做到与众不同。“环顾四周，许多豪华酒店都是独立运营商在经营。他们轻而易举得到这些酒店，但却不能与时俱进。而那些大名鼎鼎的竞争对手，都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。这意味着，四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。”

两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪，却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。他们觉得这是夏普妄自尊大：“你在缩小你的目标市场。你要怎么操作?谁能提供你需要的那么多钱?从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。”大多数高管赞同投资人的意见：“没有其他公司这么做，看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级，看看他们现在经营得多好。”

但是夏普决心已下：“我们不再满足每个群体的需求，我们将专注化，只建设高质量的中等规模酒店，不管建在什么地方都要被认为是最好的。”

他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。不久，他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商，并在几年后，又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了，还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。这是狠心的决策。

内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期，主要由夏普的父亲，以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。这座非常富丽堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父亲，为了在他所热爱的土地上拥有第二个家，他给出了这样一个移民情感上的承诺，同时也支持了以色列的旅游业。

这座酒店很成功，每一间公寓都卖掉了。遗憾的是，它的确不符合四季酒店的新标准。

对于夏普放弃这座酒店的管理，以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去，父亲虽然没有说什么，但确实被伤害了。直到多年后，夏普回忆此举还非常后悔，意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。

服务的“黄金法则”初见

那是一个痛苦的教训，教会这位创始人做决定和判断时要三思。但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。这时候的夏普，完全是个有着明确目标的酒店运营商，他相信，自己在伦敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。

坚信的力量胜过怀疑，夏普积极推行着别人认为不可行的想法，这立刻引起又一个新问题——如何落实它们?

要知道，夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团，除投资人、管理层的反对之

外，他的大多数员工也不以为然。这都可以理解，因为当时的四季，海外只有伦敦酒店这一家，即便在加拿大，四季的酒店还没有统一命名，品牌距离家喻户晓，也还有很大一段距离。与之对比鲜明的是，那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团，每一家都拥有成百上千的酒店。

夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店，但这反而让他感觉良好。因为在伦敦，被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。他很清楚该怎么做：如果能够专注化经营，专门服务于一类酒店顾客，四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。所以，在与公司主管的一次会议上，当他们问如何操作时，夏普告诉他们：“我们要以质取胜。在竞争战略上，质量是极重要的。”

“但是我们如何控制质量呢?”有人问道。

“我们不是去尝试，”夏普说，“我认为质量控制是用词不当。质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败，因为欠缺考虑顾客是怎样看的。对顾客们来讲，他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。”

四季的顾客最重视什么?夏普的线索，是伦敦四季酒店的成功经验。“根据我们所有的研究和反馈，伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉，能够提供其他人没有的娱乐设施。最重要的是，我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。

“但是每家酒店都提供服务。”员工争辩道，“看看他们的广告：微笑员工，至诚服务。”

“你是对的，”夏普说，“他们都这么说，并且也经常这么做，但依照的是他们自己的标准。我们要以一种不同的方式做，并以此闻名遐迩。”

为此，夏普专门就服务事宜向麦当劳取经。在麦当劳新雇员的训练基地，夏普待了一天，在那里看他们的录像并听讲座。让他困惑的是，差不多每个月，麦当劳都要变动其电视广告，但是他们给新员工展示的录像，却至少已经有15年的历史了。

这让夏普突然意识到，一旦你有一些东西已被人们认定，你就无需反复提及;意识一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服务情形，虽然远比麦当劳复杂，但也完全可以遵循相同模式。接下来的周会上，夏普对高管们说：“我有一个想法想实施。为了管理好我们的员工，使他们可以为顾客提供个性化服务，我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。”

以质取胜从服务细节开始

主管们谁也没有严肃对待这件事，他们认为，酒店最主要的目的就是利润，法规和监管才是控制员工表现的手段。事实上，这也是当时所有商业领域的办事方式。夏普想做的，会把这种盛行的管理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先使用，这在态度、理论以及实践

上，都是一个彻底的转变。在夏普看来，伦敦酒店已经证明：四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。如果为顾客提供更多的价值，那么终将会给酒店带来利润。

面对大家的如此反应，夏普称：“不是我们所有的酒店经理都能按我说的做，这我一点都不意外。所以，当我到我们各个酒店视察时，我总是重申‘以更好的服务为目的’，重视任何阶层的员工。”最初这段推行期，夏普像个传道者一般，常常发表激情演讲。

行业竞争这时成了夏普的帮手，因为它能激发四季提升服务、吸引市场。四季当时想了许多新点子，比如：引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点，而且拥有更安静的水暖设备，更好的淋浴喷头，以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜，房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。诸如此类，四季酒店开始重视一切细节，提供大量贴心服务，枕头的舒适度要满足每一个人，还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。

这同样不是朝夕间能全员达成一致。出于成本控制，有管理层成员就反问道：“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纤维代替丝绸?大多数人并不能看出其中的区别。”夏普的回答是，“我们希望，将成为我们顾客的那些人，能辨别它们的质量优劣。客人们既然很富有，就可以有眼光、懂质量。而质量对他们来说就是价值。”

相比在内部贯彻，包括传达给所有酒店管理者、设计师、采购人员以及工程师，尤其是第一线的普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员，以及洗碗工等，想出一个以服务制胜的策略要简单多了。

一线员工都是拿最低的工资，在大多数公司里，也是最少被激励的群体。但恰恰是这些人，决定着酒店能否提供足够五星级的服务。利润并不是商业决策的指挥棒，只是商业决策结果的证明。而服务才是决定酒店生死的环节。

每家酒店每一天，离不开每一个人

坚定专注领域和实现路径后，在一次全体总经理的会议上，夏普说：“现在，你们在管理中的挑战，就是要实现成为最顶级酒店的目标，这就要你们到金字塔的最底部，激励薪酬最少的员工，让他们自己认识到，他们不再是普通的工作人员，而是代表着公司为顾客服务，累积我们的顾客群。”

在夏普看来，通过法规或者管理来控制质量，都只能使服务机械化。“我们需要员工有能力，并且愿意应对任何突发状况，他们应该是那些能够及时出现在现场，解决甚至预见问题的人。而这意味着肩负责任的同时拥有权力。”

有些管理人员照做了，因为他们认同并相信夏普的战略会有收获。另外一些人则认为，

难度较高的目标会挫伤员工的积极性，对此，夏普从自己的经验看，认为情况恰恰相反，因为员工们通常希望可以不辜负期望。不管是底层人士还是高层人士，人们内心对工作的态度都一样——尽力做好自己的工作，从而得到满足感。

还是有些总经理和高级管理人员并不认同。他们有的是不想培养那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工，有的是仍然视员工为一项开支。“那只是会计的鬼把戏，”夏普反驳说，“书中可能讲到，员工支出占到了费用中的最大块，但它并没有指出员工也是收入中最大利润的创造者。而且，老员工是顾客情况的数据库，新员工的行为榜样，还是系统建设的建议者——总而言之，是我们附加值的最好源泉。如果雇员真的在努力工作，那么他们就不是支出，而是资产，而且是我们的主要资产。”

在视察每座酒店的过程中，夏普与所有的经理会面交谈，看他们在培养和激励员工上做得怎样。他也与酒店基层部门负责人交谈，从而发现有些管理人员还是实行控制手段。由于利益冲突，员工的行为也一如既往，没有改观。

夏普感受到自己的想法难以被良好执行。他想要的最理想状况，是能够全员动员。这意味着不只是部分经理，而是全部经理都必须成为行为榜样，必须通过经理们的行动来传达一种理念：要致力于质量以及客户关系的提升，要把基层员工放在利润之前。公司上下必须步调一致。

虽然所有五星级竞争对手，都只是在某段时间保持着优质服务，而夏普要求，如果不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服务，四季酒店就永远不能建立起世界级的声誉。为了竞争，夏普号召公司所有人都必须学习麦当劳创始人雷·克洛克对待汉堡包的态度。因为在解释为什么麦当劳可以成为世界竞争者龙头时，克洛克说：“我们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。”

强制执行

四季酒店坚持提升服务，尽管服务质量提升速度缓慢。这样的情形延续到1980年，情况仍不容乐观。当一些经理在说“这些就是我们赖以生存的价值观”时，另外一些人则继续说“算了吧”。

管理者与员工之间的信任，也是夏普心里的最大症结。他回想起自己还是一名年轻建筑商时，曾与工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，当他必须离开时，工人们仍会继续工作，就好像自己还在那里，他们知道，这是夏普在信任他们的能力。眼前的四季缺乏这个，因此，在整个公司建立信任同样紧迫而必须。

夏普觉得自己已经没有时间了。优质服务不是一次事件，必须变成全公司的惯例。为了

打造一个不断提供优质服务的团队，他无法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌输一个明确目标，但首先需要成文的价值观，还有一些能作为基本准则的东西凝聚人心，可以让每个员工清楚公司期待他们怎么做，并以此为出发点，所有人都能问自己：“这项交易、这个决议、这次行动是否与我们的价值观契合?”

夏普正式督办落实。每家酒店都有一个计划委员会，那就是他所要见的人。大约8个人围着桌子随意坐下来，夏普发给他们人手一份资料，要求大家讨论如何做到关爱下属，带着真诚和尊重对待每一个基层员工。与此同时，像个福音传道者般，夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸服务宗旨。他的工作职责，就是让每一层级的员工关注到一点：员工要取悦顾客。同时，也让所有经理明确一点：管理者要取悦员工。

夏普提出，对待一线员工就像精英团队中的成员，让一线员工设立更高目标——零错误。这样做，不是说错误可避免，而是错误发生后不要互相指责，更重要的，在于鼓励员工超出自己的职责把工作做更好，比如遇到麻烦时，将埋怨转化为新的服务机会，这样，顾客记得的不是埋怨而是成果，并是向着令顾客百分之百满意的目标靠近。

他宣布，任何人不照此行事的话就将被开除。后来，夏普不得不裁掉一些高层领导——酒店总经理以及办公室高层。虽然他们中有一些人非常专业，但是公司的价值观必须凌驾于任何事物之上。年轻一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人，而他们都接受了夏普的想法。

强制贯彻信念，这是一个痛苦的过程，在夏普看来，这也是自己做出的最为深远的决定——对于管理层来说，毁掉信誉最快的方法就是言论上说员工优先，而在实际行为中却将他们最后考虑。与其不遵守，还不如不要提出任何价值观。

专注高级酒店品质——明确以服务制胜——为保证服务贯彻“员工要取悦顾客、管理者要取悦员工”价值观，这就是四季“黄金法则”诞生的路线。如今，它已浓缩成“待人如己”四个字，作为四季的价值核心。

而基于此建立起来的信任关系，不仅解决了最初的大症结，还慢慢塑造了员工的态度，让他们慢慢从自我保护、自我关注，转变为关注公司整体。现在，每家酒店的每个部门，都会选出一位员工代表。每月或每季度，这些非管理层的员工与总经理会面，总经理们将通报酒店的运营数据，并且告诉他们做得是好还是差。然后，这些代表们会告诉总经理，他的同事们有哪些可以使工作进展得更好的想法，比如避开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化，它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。总经理会将想法汇总给部门经理，由部门经理给员工布置任务。这样，员工几乎不会感到他们在盲目工作，或者经理不关注他们。

结语

交流是双向的。酒店总经理们所承担的责任，不仅仅是去教育员工。在每家酒店，四季都会在全体会议上把季度结果传达给大家。尤其在生意周期性低迷时期，员工倾向于假设最糟糕的情况，公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。得益于开放的环境，公司总能澄清那些会引起担忧的谣言。

贯彻核心价值方面，夏普自己也身体力行。在巡视各家酒店时，他花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。他对员工的抱怨给予的关注，如同对待顾客的抱怨一样。在酒店升级的时候，公司首先升级员工的设施。当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时，公司在3个月内就铺设了新地板，布置了新储物柜，安装了新淋浴设备。

黄金法则逐渐成了公司的试金石。在其指导下，一个新型经理机制已经成型：一个沟通机制，而不是命令机制;一个教练机制，而不是警察机制。

Part2 >>>

由内而外

造品牌影

响力

软对软：服务内修

品牌软实力

“四季”成了杰出的品牌，成了酒店业无法超越的无形力量。而这是其他竞争者无法模仿的，因为我们不是靠打广告来树立品牌形象。

——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人

按照夏普的理念，无论是管理者取悦员工，还是员工取悦顾客，这其实也是在进行内、外部形象绘制。企业管理者和一线员工，是在塑造企业的内在，而呈现给顾客以及社会时，它变成了外部显影。

应该说，四季在修炼内部形象方面不遗余力，并且确实效果不同凡响，而其外部推广，相比自身丝毫不夸张的广告、不搞噱头的“硬广告”打法，四季的开业仪式可谓精彩缤纷，尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。

只见创举不见“张扬”

20世纪80年代中期，在一项让旅游代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中，只有1/10的受调查者说出了四季酒店。那时候，公司的很多酒店还没使用“四季”这个名称，四季酒店几乎依然没什么名气。第一家真正以四季命名的酒店——华盛顿四季酒店，直到1979年

才在美国创办。

此时，距离建造第一家酒店有近20年。期间，这家公司一直侧重在各地多建酒店，比如单是1979年，就有旧金山的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店，以及1979年以后纽约的皮埃尔酒店，但都没想到起一个统一的名字，以创建自主品牌。

品牌力量一旦获得，就会一直延续下去，只要公司不停地在消费者心中维护品牌和公司形象。这几乎是管理常识，可是，四季为什么这么多年里一直没有想到发展出品牌的力量呢?

这个问题似乎一时难以回答。在四季酒店，自确定服务是一切的关键，它的重心长期“内倾”。广告部早期接到的宣传任务之一，是为“黄金法则”想一句响亮又极易传播的话，类似于“你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人”，夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。而从外部来讲，服务由顾客的感受来衡量，四季最先着眼的顾客感受是舒适度。舒适度的衡量指标，即便在其经验并不丰富的时期，便已确定为“一间静谧的房间，一夜安宁的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。”

由此，保证高质量睡眠，成为四季服务供应的首选项。这是一门艺术，从柔软的床垫、厚厚的窗帘，到降噪马桶、电路板联接，都成为公司努力的领域，为此，四季的第一家酒店竭尽全力：确保房间里的水管不与混凝土板接触，任何两个电路板不背靠背安装。此外，还尝试了泡沫床垫，它们刚刚上市。

直至今日，能在四季酒店得到的最好服务，毫无疑问包括一夜好眠。基于此，公司营销部设计了这么一则广告，标题是：“请拿走温牛奶，我不再需要用它来助眠了。”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。随着时间的推移，四季酒店发现，关于睡眠质量的点子越来越重要，所以，他们一次又一次以睡眠做宣传。

另外一个让夏普非常喜欢的创意，是被大家称之为“肖像”的活动，宣传对象则是一线员工。活动收录了四季酒店员工的图片，他们穿着整洁的黑白制服。利洛身在其中，他是多伦多四季酒店的一位门房。标题称：“利洛是一位热心并拥有丰富经验的优秀员工，对客人提出的要求，他都会做到尽善尽美。”下面继续描述道：“我们的门房不仅能为您寻找所需要的日语秘书，而且，能老练地为您定晚上的班机座位。此外，还能为您介绍最新开的特色小店，帮您买到已售完的票。对利洛和我们的其他员工来说，为您提供住宿不仅是一种工作，更是一种人生乐趣。”这项活动始于1990年，一直进行了好几年。

还有一则广告，展示四季酒店24小时服务“不打烊”：一位客人正打电话给前台说，“我想要一些寿司，但是时间很晚了，附近还有寿司店营业吗，离这有多远?”四季酒店的前台

人员回答道：“我们酒店就提供寿司，请您稍等几分钟。”四季想说：可能很多酒店都宣称提供24小时服务，但不是所有酒店都可以满足顾客在夜深人静时提出要寿司的要求。

四季其实还有很多广告原料，比如众多“第一”：第一家在客房内配备各款浴室用品、浴袍、吹风机及多门双线电话等——这些设施如今俨然成为行业标准;第一家提供欧式礼宾服务、24小时客房用餐服务;最早运用LBS 服务的奢华酒店之一;全球第一家拥有twitter 账户的奢华酒店，自2010年8月起，其粉丝量增长了80%……但是，人们永远不会看到四季酒店做市场营销时以此大搞噱头或耍花招。