经营管理指标考核方案

集团经营管理指标考核方案

1 、总则：

制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。

2、考核对象：

控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。

3 、经营指标：

3.1 *****收入（以实际资金到位为准）

3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量

注：买入价含运费；

3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金）

3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批）

3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准）

3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）

4、经营指标考核办法：

4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还畴）。

4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。

4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。

4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。

4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。

4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。

4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。

4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。

5 、管理指标及管理指标考核办法：

5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相

应的权重，所有权重之和为1。

安全生产部考核标准（权重0.22）

2、安全制度及管理体系健全 5 安全制度缺一

项-1分，管理体系不健全、安全职责不明确-2分

3、日常安全检查每日、周、月检查一次，并有记录10 缺一次-1分，发现重大隐患经总公司确认加1-5分

4 、安全隐患整改计划、防措施及整改完成情况落实率100%

5 一项未落实-2分，整改好加1-5分

5 、安全活动、会议每月至少1次，并有详细记录 5 缺一项-2分

6、上岗安全教育培训上岗培训率100% 2 一人次未培训-1分

7 、施工安全防护防护率100% 2 一处未达标-1分

8 、基础资料安全会议记录、安全教育记录、安全检查记录、事故档案、安全活动档案、设备技术档案、用户档案齐全 5 缺一项-1分

9、设备完好率工艺设备、仪表、电器完好率100% 5 一处缺陷-1分

10、动静密封泄露率零泄漏 5 一个漏点-1分

11、管网完好率100% 5 管网及设施一处不完好-1分

12、安全消防设施完好率每月试运行一次，5分钟消防水枪出水并有记录 5 一次未达标-2分

13 、**平稳率100% 5 中断供气一次-5分

14、操作记录、交接班记录、巡线记录记录容清楚完整 3 记录不清楚-1分，不完整-1分

15、用户报修、抢修记录记录完整 3 缺一次-1分

16、抢修情况抢修车、工具、配件完好齐备，抢修人员24小时值班。接到抢修报警后15分钟赶到现场 5 一项未落实-2分

17、安排工作完成情况落实率100% 5 没有按规定完成-1分

18、安全日、旬、月报表容充实、按时上报 5 容不充实-1分，不按时上报-1分

工程建设（技术部、工程管理部）考核标准（权重0.22）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1、工程合同选择施工队伍要遵守《工程统一管理》要求、合同采用规化的合同文本、合同签订前须经总公司审批、合同签订后报总公司备案（包括合同附件）、执行过程中严格遵守合同条款等15 按要求做到的不加分，反之每违反一项一次扣3分，扣完为止

2 、建设工期根据总竞俗嫉墓て谖曜脊て冢ǜ《段?～

5%） 5 凡满足核准工期的为满分，每增5天，分别减2.5分，扣完为止

3 、工程质量以有关部门验收为准，质量等级分为优良、合格和不合格三种10 优良10分，合格5分，不合格0分

4、工程施工监督检查每月上报一次10 每漏报一次扣2分，每迟报一次扣1分，扣完为止

5、工程安全工程施工过程中的安全动态考评，凡是与工程有关的事故，不分责任方在谁10 无任何事故10分，轻微事故8分，一般事故6分，伤亡事故2分，重大伤亡事故0分

6、成本控制目标控制额为总公司核准的静态成本（即施工图预算）和动态成本（签证部分费用），如发生设计方案变更或调整的，目标控制额也作相应的调整20 在静态成本围（浮动比例为5%）为10分，每增减5%，分别减加5分；动态成本限值为静态成本5%，在其围得10分，每增5%，减5分

7、工程报表各种报表应准确填报，不得漏报或迟报，做到及时上报10 按要求做到的不加分，每漏报一次扣3分，每迟报一次扣1分，扣完为止

8、竣工资料整理归档与移交竣工资料应与工程同步，做到及时收集、整理，要真实准确、齐全完整10 工程竣工后一周完成装订成册的得5分，竣工验收后一周上报备案的得5分，反之不得分

9、报批程序执行情况根据“工程统一管理”要求，凡涉及工

程方面的事，应严格执行各种报批程序10 按要求做到的满分，未履行报批程序或“先斩后奏”的每次扣5分，已报批但还没有批复就执行的每次扣2分，扣完为止

材料采购部考核标准（权重0.16）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1、上报请购单根据工程要求上报材料、设备请购单，并标明材料、设备型号、规格、数量、技术要求及供货时间要求10 按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

2、请购单签章材料、设备请购单必须有子公司领导签字、盖章10 按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

3、认购计划各子公司必须做好材料认购计划，每周最多报一次请购单（特殊情况例外）10 按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

4、材料的确认和入库材料、设备到后，根据采购清单和供货清单核对到货时间、数量、规格型号、质量，并签字、确认盖章、记录，并办理入库手续10 按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

5、到货通知货到三天之，必须把确认盖章的到货通知单传真给公司材料部备案。10 按要求做到的不加分，累计3次做

6、出库出库必须办理出库手续10 按要求做到的不加分，累计3次做不到-1分

7、库存量必须控制在30万元（工程建设期例外；原上报积压数除外）40 每减少2万元，+1分；每增加2万元，-1分。

市场部考核标准（权重0.08）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1、开户完成率100% 20 完成30%起记分为6分，以后每10%+2分

2、销气完成率100% 15 完成30%起记分为8分，以后每10%+1分

3、**资金回收率100% 15 完成40%起记分为9分，以后每10%+2分

4、**销售率100% 15 完成40%起记分为9分，以后每10%+2分

5、安排工作完成情况落实完成率100% 10 延时或没完成每一件工作-1分

6、工作报表完成率完成率100% 14 每一份表

7、服务质量无投诉 6 一件投诉-1分

8、操作流程合格率无违规操作 5 违规操作视情节轻重扣分

人力资源部考核标准（权重0.08）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1、员工培训每年四次，每季度一次。培训要有针对性，做好培训计划。每次培训后总结培训结果报总公司人力资源部。30 按要求做到的不加分，反之每项-5分

2、员工考核每年四次，每季度一次。达到公平、公正、公平，分为杰出、优良、良好、普通、较差五等。每次考核后把考核结果报总公司人力资源部。30 达到杰出+5分，普通以下-5至10分

3、员工招聘、录用、退工、工资每月必须及时准确上报人员流动情况及工资、津贴发放情况。30 按要求做到的不加分，反之每项-5分

4、日常管理考勤、员工请假审核等情况每月汇总报总公司人力资源部。10 按要求做到的不加分，反之每项-5分

计划管理部考核标准（权重0.08）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1 工作审批按工作程序要求报总公司审批，根据审批意见执行15 按要求做到的不加分，反之每次-2分

2 上报月报表及时准确上报月报表20 按要求做到的不加分，每延时一次-1分，每出现3项次错误-1分

3 网络管理按时准确进行日、周、旬、月、季报表的输入30 按要求做到的不加分，每缺3项次日记-1分，缺其它报表1项次-5分。延时一次-1分。每3项次错误-1分。

4 文件、通知的执行按文件、通知的要求完成20 按要求做到的不加分，延时一次-1分，没执行-3分。

5 工作检查定期、不定期检查工作执行情况是否达到要求15 根据检查结果酌情奖扣分

资金财务部考核标准（权重0.08）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1 费用总额管理费用、财务费用及经营费用的总额，包括折旧及其他非现金支出的费用30 全年费用发生总额在标

准，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

2 业务招待费包括招待客户用餐、礼品等费用10 全年发生额在标准，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

3 差旅费包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补贴及市交通费10 全年发生额在标准，不扣分。超过标准的，按超标的程度扣分。

4 融资额度指向当地银行借款的额度，指标为上年（无上年的按当年）总公司投资总额的50% 30 完成指标不扣分，未完成指标的按未完成的百分比扣分。

5 日常工作质量的考核包括所有部、外部报表及财务分析报告的编制、上报是否做到及时、准确、完整，资金划拨是否遵守制度等财务日常工作20 每月考核一次，年度综合平均。

总裁办公室考核标准（权重0.08）

序号考核指标容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖(扣)分限值

1 档案管理严格按照通达公司《档案管理暂行规定》条例执行；子公司文件资料符合总部备档要求的，及时上报总部备档。20 企业归档文件资料符合《档案管理暂行规定》的，不加分。不符合规定及要求归档的，每项-5分。

2 费用审核参照通达公司《费用报销制度》执行，对各项报销费用的审核，包括通讯费、差旅费（包括公司员工外地出差的车船费、住宿费、出差补贴及市交通费等费用）20 符合报销制度规定的，不加分，不符合报销规定给予报销的，按超标的程度扣分。

3 固定资产（日常办公用品）的审批按工作程序要求报总公司审批，根据审批的意见执行，同时做好固定资产、低值易耗品的管理工作，保持帐物相符。10 按要求做到的不加分。反之每次-5分。

4 企业文化企业文化活动的实施，宣扬通达文化，增强企业凝聚力，及时了解并和员工沟通。20 充分贯彻并执行总公司关于企业文化的精神（全年至少1次），每次+8分。及时了解并处理员工反映情况。如遇情况因未处理或处理不当反映到总部，则每发生一次-3分。

5 印章管理公司部印章的发放、交销和管理工作10 按要求做到的不加分。反之每次-5分。

6 日常工作质量的考核按照《通达公司和期刊的实施细则》及《通达公司公文处理管理办法》制度执行。并做到公文收发有序、及时传达总部发文及会议精神的上传下达等日常行政工作20 每月考核一次，年度综合平均。

考核总分数=∑部门考核分*权重

管理指标扣款额=风险抵押金*（1-考核总分数/90），其中90为调整系数

最后风险抵押金返还数=风险抵押金-经营指标扣款额（奖金不足扣款部分）-管理指标扣款额

注：a. **费完成奖另记；b. 管理指标扣款额为负数即为奖额。

5.2 按各职能部门方案加权打分，以风险抵押金为基数考核。各职能部门每季度做出预评分并下发各子公司。

5.3 半年期完成或超额完成建设维护费指标50%的，可提前预奖，即预先发放50%的完成奖。

6 风险抵押：

考核对象的月风险抵押金为本人工资（应发数，不含区域津贴）的50%，由总公司人力资源部或各子公司按月从其工资中扣除。

7 考核说明：

7.1 考核期间：2003年1月1日至2003年12月31日。

7.2 考核依据：经营指标以总公司年终审计为准，管理指标以各职能部门年终考核为准。年终由总公司组成综合审计小组对各子公司进行审计。

7.3 考核：计划管理部为考核主管部门，由总公司考评委员会进行考核。

7.4 奖惩兑现时间：次年一季度。

7.5 考核方式：按经营指标考核办法，先计算超额（节余）奖，再计算扣罚款。超额（节余）奖不足扣罚的，先按风险抵押金多少的比例扣罚完成奖，仍不足扣罚的再从风险抵押金中扣除。以风险抵押金为基数，考核管理指标。

7.6 超额（节余）奖分配系数：总经理为30%；副总经理为20%（超过一人时分摊）；余额奖励其他考核对象及对公司创效做出贡献的其他员工，奖励方案报总公司审批。

7.7 各子公司必须严格执行总公司下发的各项规章制度，违规者视情节轻重给予经济或行政处罚，情节严重者终止本协议并调离本岗位。

7.8 总公司确定暂缓投入的项目，收入类指标不考核。

7.9 岗位有变动的根据在岗时间按月考核，经营管理指标按年终结果考核。

8 注意事项：

各子公司班子成员应加大营销力度，全力以赴做好各方面的工作，确保上述指标的完成。不得玩忽职守，更不得收取承包方或施工单位的任何钱款或价值200元以上的物品，私自收受一经发现，即取消奖励资格，并按情节轻重分别作出纪律处分。

9 年终考核后实行末位淘汰制：

9.1 总分数=0.55*素质考评分+0.45*管理考核分；

9.2 总分数<50分，直接淘汰；

9.3 末位者总分数<其他考核对象平均分*0.85，实行末位淘汰。

10 本考核方案最终解释权属于总公司考评委员会。

关于商场绩效考核的规定

关于商场导购人员绩效考核的规定为规范商场销售行为，提升导购人员工作积极性，实现公司与员工共发展，经过与员工充分协商，公司实行多劳多得，销售业绩与员工工资报酬直接挂钩。一、公司进驻商场的类别分为A类、B类和C类，其中：A类商场每人每月最低销售额4万元，B类商场每人每月最低销售额2.5万元，C类商场每人每月最低销售额1.5万元。每人每月最低销售额×12个月即为每人全年的销售任务。二、考核结果与工资报酬。 1、完成当月最低销售额的，给予发放100%工资。 2、完成当月最低销售额70%（含70%）以上100%以下的，给予发放当月70%的工资；完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，给予发放当月50%的工资；完成当月最低销售额50%以下的，给予发放当月30%工资；累计超过3个月（含3个月）未完成公司规定的最低销售额的，视为不适合该岗位，双方自动解除劳动合同，公司不给于任何经济补偿。 3、如年底完成全年销售任务指标，期间被考核未全额领取工资的，年底给予补发三、奖励规定：超额完成当月最低销售额30%（含30%）以上50%以下的，公司给予奖励100元；超额完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，公司给予奖励200元；超额完成当月最低销售额70%（含70%）以上，公司给予奖励300元。

四、通过客观评价员工的绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效。公司员工对本规定进行了充分讨论，一致同意并遵守本规定。备注：A类商场：蓬莱三联、开发区三联；B类商场：开发区飞达、福山三联、莱山日日顺、福山日日顺；C类商场：幸福日日顺、莱阳苏美、海阳三联、烟台三联海阳店、海阳三联新元店、牟平三联、牟平振华、蓬莱振华烟台市永巍商贸有限公司二0一四年一月一日

【参考借鉴】经营管理指标考核方案.doc

集团经营管理指标考核方案 1、总则：制订20RR年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3、经营指标： 3.1RRRRR收入（以实际资金到位为准） 3.2RR销售毛利：（销售价-买入价）R销量注：买入价含运费； 3.3管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5RR销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1完成或超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3未完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4超额完成RR销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5未完成RR销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣RR费完成值。 4.7业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。

经营管理指标考核方案

集团经营管理指标考核方案 1 、总则：制订经营管理指标考核方案，目的在于经过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）4、经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额

部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。

电话销售绩效考核方案.doc

电话销售绩效考核方案1 山东******有限公司电话销售绩效考核管理办法 1. 目的为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。 1.1 各销售部每月将各自范围内的销售额，实际回款、销售人员情况及销售部需要配合情况等报总公司销售总部审核。 1.2 销售总部依各销售部所报，做出相应的安排和配合。 1.3 销售总部定期和各销售部管理人员沟通，做出相应的调整和激励措施等及人员培训。 2. 销售总监职责： 2.1 销售总监全面负责所属团队的综合管理，包括新进员工职业规划，培训安排，工作安排、职位晋升、业绩考核等事宜。 2.2 销售总监负责大市场运作，市场分析以及团队销售数据分析。 2.3 销售总监负责对公司销售前景建言献策，维护公司团队稳定。3. 范围销售总监适用于公司销售部各区域4. 销售部组织架构图销售副总监销售经理销售助理销售主管销售副经理4．薪资构成：月工资+年终奖（年终奖见 5.1.3） 4.1 月度薪资结构= 底薪+ 职位补贴＋出差补助+ 全勤奖+ 提成+ 工龄奖+绩效奖薪资级别对照表项目职位岗位绩效备注薪等补贴

一销售总监1000 二销售副总监800 三销售经理600 四销售副经理400 基数统一为2000元一月。五销售主管200 六销售助理无注：1、出差车费按正规车票实报实销，无票者不报，特殊情况报上级主管，经主管同意签字后方可报销。2、无出差者不计入、各市场常驻人员不计入。 4.2由于公司发展及工作更好的开展，小的客户可以转给区域业务经理，销售总监负责集团客户和质检所的投标客户，同时协助其他人员完成相应的业务任务。 4.3 全勤奖：当月无请假，奖励30元。4.4 提成销售额（万/月）销售总监销售经理销售主管销售助理N≤20 1%(全市场) 1% 1% 202.5% 403.5% 3.5% 603.5%(全市场) 4% 4% N≥100 4%(全市场) 4.5% 4.5% 销售部绩效考核评分表考核项目项目标准分值细则备注1、电话量每天60个电话量50分0.83分/条电话，以此类推。2、出勤当月请假不能超过3天10分超出部分，每天扣5分。3、ERP信息信息完善率。10分未完善一条扣2分。10分不服从配合，酌情扣分。4、服从与配合度由总监酌情考核40分按任务比例推算分值。5、销售业绩由总监每月拟定任务如果当月个人业绩完成，视为考核分为80分优秀，且其他考核项目全部忽略，不参与惩罚。如果没有完成个人业绩，则执行以下奖惩：1、总分80分以上为合格，不做任何惩罚。2、当月考核分达到80分上的员工，次月工资奖励销售主管职位补贴。3、连续两个月考核分达到80分以上的员工，后两月奖励销售副经理职位补贴。4、连续三个月考核分达到80分以上的员工，后三月奖励销售经理职位补贴。5、连续四个月考核分达到80分以上的员工，后四月奖励销售副总监职位补贴。6、连续五个月考核分达到80分以上的员工，后五月奖励销售总监职位补贴。7、如果低于80分的员工，则按照实际得分与80分的差额分数

商场导购员绩效考核方案

商场导购员绩效考核方案一、总则为鼓舞卖场销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司卖场销售人员工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。二、适用范围本方案仅适用于公司卖场净水设备销售人员。三、考核办法 1、考核实施主体：总经理。 2、考核时间：分月度，季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。四、销售人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标。 2、负责卖场销售区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握卖场为销售环境，做好规划销售，开展卖场外产品销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、熟练掌握销售产品的型号、性能、使用方法、与其他品牌相比较的优势。 7、分析了解其他同行业产品的优势、劣势及操作方法。 8、负责定期，定点对总经理安排的小区潜在客户安排时间走访、介绍、推广产品。 9、每月初根据总经理制定的销售指标制定销售计划，有效开展销售工作，每

月末上报本月工作总结，对本月销售过程中出现的问题举例列明并提出解决的可行性方案。五、商场导购员绩效考核表（附件1）六、商场导购员绩效考核奖罚办法1、公司销售任务按照年销售额24 万元的销售计划以月度、季度、年度为单位进行划分，以一个季度6 万元的销售任务作为考核周期，公司每月对销售人员的销售任务、工作能力、工作态度进行绩效考核。2、销售人员绩效考核表中月销售额考核评分按照晋级累加评分，如销售额1万元以下得分为30分，销售额1万至2万元得分为60分。月度考核总分低于80 分且月销售额在1万元以下的发放基本工资及提成的90%，月度考核总分高于80 分且月销售额在1 万至2 万元的全额发放基本工资及提成，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成，超额完成的部分按销售额的1%奖励，连续一个季度的月考核（即一个考核周期）成绩在80 分以下者，从下一考核季度开始基本工资调整为原工资的80%，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成。 4、业绩达标奖: 公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质奖励。具体规定如下：

经营绩效考核

经营绩效考核篇一：经营业绩考核管理办法经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为了切实履行资产出资人职责，维护所有者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据公司的实际情况，特制定本办法。第二条本办法所称的经营业绩考核，是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系，据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。第三条本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总经理（含副总经理）、部门经理（含副经理、车间主任）和各分厂厂长。第二章一般原则第四条考核经理层的经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第五条年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。第六条经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则: 一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依

法考核经理层的经营业绩。（一）所谓资本保值，是指公司在考核期内期末所有者权益等于期初所有者权益；（二）所谓资本增值，是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益；（三）资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。二、实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。三、按照责权利相统一的要求，建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第三章经营业绩考核指标设置第七条经营业绩考核指标内容经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。一、基本指标是评价公司效绩的核心指标，由反映四部分考核内容的8项计量指标构成，用以形成公司效绩考评的初步结论。（一）财务效益状况： 1、净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％（年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额）2、总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％（二）资产营运状况： 1、总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额 2、流

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法为了认真贯彻落实公司办公会议精神，做到“全员经营、全员创效、全员受益”，激发全体员工转变观念，增强发展意识、品牌意识、改革意识，推进公司的整体发展与时俱进，全面完成公司下达的经济技术指标，将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩，奖惩兑现，结合有关法规、和公司实际情况，制定本办法。一、绩效考核： 1、经营指标经营指标分解到公司各部门、个人，与部门个人的经济利益挂钩兑现，每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考核依据。 2018年经营指标如下：名称总目标目标自营项目全年合同额 1.2亿，万达工程占比50%，其余工程50% 全年收款8000 万，实现公司全年纯利润300万联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目，项目结束后，是收益情况给予奖励，若净利润在20%，则给予个人奖励合同价百分之二的报酬；若净利润在10%，则给予个人奖励合同价百分之一的报酬；若净利润在5%-10%之间，则给予个人奖励合同价千分之五的报酬；若净利润低于5%，则给予适当奖励，以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位，投标 1000万以内（含1000万）奖励千分之二，每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法（建议）公司其他部门，除按职责分工实行绩效考核，同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内，作为年度总绩效考核。超出部分奖励办法按经营部奖励办法执行。奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其他处分，具体由公司领导决定。二、承接工程业务奖励办法：

质量目标指标分解及实施考核管理办法

质量目标指标分解及实施考核管理办法（试行）一、总则为了实现国际工程公司的质量方针和质量目标，加强项目部质量管理工作，保持按GB/T19001-ISO9001：2008标准建立的质量管理体系持续有效的运行，并持续改进，项目部制定了本项目的质量目标，项目部各职能部门应围绕项目部的质量方针和质量目标，积极做好项目部质量管理工作，实现项目部质量目标。二、项目部质量目标（一）工程质量目标 1、单元工程（含分部工程）合格率达到100%，一次验收合格率达到90%以上； 2、工程质量事故为零。（二）质量管理目标 1、顾客满意度指数达到80以上； 2、持续改进措施的有效性90%以上； 3、质量损失率小于0.05%； 4、结合工程实际，广泛组织开展QC小组活动，积极申报优秀QC小组成果； 5、不发生质量事故瞒报、谎报、拖延不报行为。三、项目部质量目标分解（一）项目部各职能部门的质量目标

项目部质量管理体系运行的质量目标为： 1、各职能部门对归口的质量管理体系运行程序工作职责负责，做到主管程序在各场所（部位）都能持续有效，对协管程序相关容认真实施。 2、对主管程序所覆盖的场所（部位）做到每季度至少一次检查，所检查的场所（部位）覆盖面不低于总数的90%，并提供有效记录。 3、所主管的程序，在公司部审核以及接受外部审核时，无严重不符合项，一般不符合项不超过2项。 4、对主管程序出现的不符合项及有关问题，及时进行分析，制定措施，认真整改，提供有效的分析、整改、检查、验证材料。 5、建立完善的质量管理体系运行工作台帐，妥善保管受控记录。（二）项目部各职能部门质量目标分解 1、工程管理部（技术）质量目标 ①、及时上报各种技术措施，提高服务意识，使领导、其他部门满意度大于90%。 ②、根据设计图纸，结合现场实际，及时调整施工方案，并贯彻实施。 ③、做好现场技术服务工作，避免或减少因技术交底不到位、图纸研究不透彻等技术原因而造成的返工，返工次数不得超过3次。 ④、对重要仓号进行会议或现场技术交底，技术交底覆盖率达100%。 ⑤、负责协助组织开展项目部部审核工作。 ⑥、负责《记录控制程序》、《产品实现过程控制程序》、《法律法规和其他要求及合规性评价控制程序》、《应急准备和响应控制程序》、

经营管理部绩效考核方案终

精品文档经营管理部绩效考核办法为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据公司相关绩效考核依据，结合本部门实际情况，制定本办法。一、考核目的：将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情。二、考核范围及考核方式：范围：除部门中层领导以外的全体员工；方式：月度考核与年度考核相结合。三、工资构成 1. 岗位工资部门人员岗位工资按公司要求统一为1600 元； 2. 员工绩效工资员工绩效工资系数：在不突破工资总额计划的前提下，部门根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，遵循公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜，确定员工绩效工资系数。 3．绩效工资系数的调整员工的绩效工资系数应依据员工的能力素质等综合因素实行动态调整。四、考评方式及内容绩效考核实行月度考核和年度考核相结合。（一）月度考核的实施精品文档

1．月度考核以考勤周期为周期进行，采用部门领导直接负责的方式进行。考核内容包括部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是部门绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。 2．每月26 日前各岗位应结合当月工作情况，填写《经营管理部员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。 3．在月度工作完成后，部门领导按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5 日前将考核汇总结果交绩效考核专员处。 4、考评结果运用：员工当月月度绩效工资=绩效工资基数X个人绩效系数*月度考核得分/100 （二）年度考核的实施 1.考评内容： 1）员工年度绩效：结合公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素。根据个人全年业绩情况综合确定。 2.考评方式： 1）员工年度绩效：员工于每年1月20 日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40 的对应权重进行评分。员工年度绩效得分=月度考核平均得分*40%+（部门负责人评分*60%+ 民主评分 *40%）*60% 精品文档（三）考评结果及运用：

整理商场运营管理

××控股集团商业管理制度 (试行) 营运管理制度篇南通×××营运部 2009-6-12 前言打造一支专业、高素质的营运管理团队,就是商业地产已开业项目持续化正常经营的重要保证。商业地产营运管理工作就是一项繁琐与综合性很强的工作,它要求营运管理人员具备很强的应变能力与管理协调能力,以适应对各种突发事件处理与对商场经营过程中整体的把控能力。因此,营运管理制度的建立势在必行。营运工作管理手册为加强规范经营过程中的营运管理及监督,规范商家经营与促进商业项目运营的良性循环,树立公司的集体形象及营运管理人员的专业形象而制订。该手册详尽阐述了各项规章管理制度,各岗位工作职责,营运管理环节中出现的问题及解决办法,营运管理制度及流程等,新进营运管理人员应该详尽了解各章章程,以便营运管理工作的顺利开展。该手册适用于营运部全体人员,为新进人员培训、日常行为准则及营运工作管理之标准,所有营运管理人员应严格遵守并执行。营运管理人员应同心协力,为营造一个与谐、平等、友好的工作环境努力,为提高自身素质不断学习,为公司的发展作出应有的贡献。

最后,希望我们能在该营运管理手册的引导下逐渐成长,成为一名优秀的营运管理人员！一、营运部岗位职责部门本职:负责中南世纪城CBD项目的商铺运营管理工作主要职能:根据公司制定的经营业态及招商进度针对已签订租赁合同的业主商铺与公司自有商铺进行后续运营管理。 1.拟定营运管理文件及经营商户相关的营运指导准则。 2.对项目周边已有商业项目的业态品牌调整情况及新开商业项目业态品牌分布情况进行调研与分析。 3.对项目周边商业的促销活动信息的收集,及时对本商业项目的促销活动进行调整。 4.及时反馈市场最新动态及竞争对手营运情况。 5.根据公司业态方针与营运管理标准推进商铺的门头及装修形象的标准化、规范化工作。 6.推进已签订租赁合同的商铺在确定时间节点内进场装修。 7.根据商业版块制定的经营业态与商户形象标准对已签订租赁合同的商户提供装修标准并对商户提供的门头及内场装修图纸(效果图等)进行审核。 8.定期与招商部协商分析商铺招商情况,并提出合理的商户调整建议与底商形象活动建议。 9.负责商户的日常管理工作,与商户保持良好的联系与沟通,协调好公司与商户的关系。 10.随时了解经营信息与业主、经营户的经营动态,做好已租赁商铺的经营业主建档工作。 11.与相关部门密切合作,做好经营商户进场、装修、调整、退场工作。 12.对营运管理过程中可能出现的困难与突发事件做出相应的预案,并对营运过程中出现的问题提供建议处理办法。 13.10:负责组织部门内员工的培训、考核工作。努力做好人员工作绩效的评估及士气与绩效的提高。打造一支学习型的有战斗力营运团队。

商场绩效考核

商场绩效考核篇一：百货商场管理人员的绩效考核管理制度百货商场管理人员的绩效考核管理制度发布时间：20XX-1-11来源:作者/同世飞天一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。二、考核的标准员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。三、考核的组织绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。四、考核的对象公司所有员工。

五、考核的方法考核分为定期和不定期两种。（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。六、考核结果的上报和归档由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。篇二：20XX最新商场绩效考核实施方案 20XX最新商场绩效考核实施方案一、考核的目的客观、公正地衡量员工工作绩效，充分调动其工作积极性，从而为员工的工资、岗位调整、培训等人事决策提供依据。二、适用范围适用于本商场所有正式基层员工，但下列人员不在考核范围内：试用期内尚未转正的员工，连续出勤不满6个月或考核前休假停职6个月

经营管理指标考核方案

集团经营管理指标考核方案 1 、总则：制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额

部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。安全生产部考核标准（权重0.22）

零售企业绩效管理方案

零售企业绩效管理方案 1、采购部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 采购计划达成率月/季/年度 %100?计划采购金额或数量实际采购金额或数量采购部 2 新商品引进率月/季/年度 %100?期末商品总数量量考核期内引进新商品数 3 采购及时率月度考核期内采购及时率达到100% 采购部 4 采购成本的降低年度计划采购成本-实际采购成本财务部 5 采购质量合格率月/季/年度 %100?数量全部采购商品的次数或数量采购合格商品的次数或营运部 6 毛利率年度 %100?营业额毛利财务部 7 商品回转天数年度年周转次数 365 年周转次数= 期末库顾虑期初库存年销售额 + 采购部 8 商品周转率月/季/年度 1.商品周转率= %100?平均存货额平均销售额 2.平均存货额= 2 期末存货额期初存货额+ 采购部 9 应付账款周转期间月度 360?+进货净额应付票据应付账款采购部 10 存货水平月度前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量采购部 11 安全存量月度日均销量×紧急补货所需的时间采购部

序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 配送计划达成率月/季/年度 %100?计划完成的配送数量实际完成的配送数量配送部 2 管理费用控制率月度 %100?当月计划部门管理费用当月实际部门管理费用财务部 3 平均配送费用月度月平均配送量月配送费用总额财务部 4 平均装卸成本月/年度装卸货物总量装卸总成本配送部 5 紧急订单响应率月度 %10012?同期订单总数小时出货的订单数未超过配送部 6 库存盘点账实相符率月/年度 %100?实际库存盘点物资总额库存盘点账物相符金额配送部 7 货损货差率季/年度 %100?同期配送货物数量货损货差数量配送部 8 车船满载率月度 %100?车船装载能力车船实际装载能力配送部 9 送货准时率月/季/年度 %100?送货总次数按时送货次数配送部

经营指标考核办法

致：各部门由：总办主题：关于各部门经营指标与费用指标考核办法日期：二00二年十一月二十三日为了顺利完成酒店2003年经营奋斗目标，使各部门能明确各自的经营指标，以便更好的开展与指导部门工作，力争做到责任明晰、奖惩分明，特制定以下经营指标考核办法：一、餐饮部（1）、餐饮部经理 1、部门盈利指标与收入指标两项全部完成，按超出利润部分三倍奖励； 2、部门盈利指标和收入指标两项未完成，按完成比率较低的一项考核； 3、部门盈利指标完成，收入未完成，不奖不罚； 4、部门盈利指标未完成，收入指标完成，按完成利润的百分比考核； 5、部门费用超过酒店的核定指标，超过部分由部门按酒店规定交纳成本或接受调整。（二）、中餐、西餐主管，与营业收入指标挂钩考核，起其奖罚比例为10%--5%之间，即最高奖10%，最低罚3%。

（三）、行政总厨或厨房主管与营业收入、毛利率挂钩考核，销售达标、毛利率未达标不奖不罚；销售未达标，毛利率达标，餐饮部经理扣发工资比例的50%扣罚工资；两项指标均未达标，按较低的一项指标考核；中厨核定毛利率建议为50%。二、管家部、前厅部 1．管家部经理与客房收入指标挂钩考核。 2．前厅部经理与每月客房收入指标挂钩考核，前厅各岗员工按前厅部拟定的有关提成执行。 3管家部、前厅部费用不得超过部门预算。（由财务部提供依据并核定）三、桑拿部、康乐部桑拿部经理、按部门收入指标完成百分比考核，若部门收入指标各盈利指标均完成，按超过收入指标部分的二倍奖励；如两者均无完成，按收入完成百分比考核；如收入未完成，利润完成，不奖不罚；如收入完成，利润未完成，按收入百分比考核。部门费用不得超过部门预算。四、销售部销售部经理与客房、餐饮、康乐、桑拿各部门任务挂钩，按当月完成销售任务的百分比考核。各部门挂钩比例根据实际情况，由财务部拿

公司销售人员绩效考核方案

公司销售人员绩效考核方案一、人力资源部设计：（一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率（二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理）（三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。（四）业务流程： 1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。 2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度） 3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率（五）客户指标： 1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度 2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次 3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表

4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司（六）业务素质： 1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力 2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质 3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度（七）创新指标：主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算：财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下：业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新具体见销售人员绩效考核表（九）考核结果运用薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分二、市场部实施：通过人力资源部设计的有效的激励措施，我们公司的销售成绩良好，经营业绩在本区内排行第二，取得了优异的成绩。每年的销售收入如下所示：（一）第八年销售额：

运营部各个职位考核指标和办法

一、活动策划专员 A. 平均点击率:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。（20%） B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。（20%） C. 活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。（20%） D. 活动通过率:提交的活动策划方案，审核后通过并实施的有效方案（20%） E. ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。（20%）二、客服专员 A. 及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。（20%） B. 服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。（10%）

C. 差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。（10%） D. 咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的数/ 当月接待的总数X 100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。（30%） E. 成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额/ 当月客服部平均成交金额X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。（30%）三、平面设计人员 A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率。（20%）B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量。（30%） C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。（20%） D．计划达成率：以设计人员计划设计稿件的实际完成情况为基准，考核设计人员的实际工作饱和度情况。（30%）四、运营助理 A．工作进度调度：通过工作计划协调各部门人员的工作衔接和工作进度监督，（30%）B．工作问题纠错：认真梳理工作计划，并对工作中出现的问题纰漏发现的时效性（10%） C. 活动监管：及时了解当前活动的进展和出现问题，考核运营助理的监管能力（20%）

电话销售人员绩效考核方案

电销管理制度绩效管理方案根据新的体系业务考核要求，加强电话营销部员工考核管理工作，从而准确、客观的评价电话营销部员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。二、考核的原则（一）业绩考核所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。（二）工作态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。具体内容及评价标准如下：员工薪酬分为：底薪（满勤+工作量完成）+业绩提成+达成目标奖金奖励部分：有实据的市场信息反馈，根据价值奖励20-50元。优秀营销方案及建议采纳并产生效果的奖励200-300分。当月非全勤（无迟到、早退、请假）扣除基础绩效80%。接受培训新人任务，协助新员工顺利上手独立工作，首单加盟成交3.98万/合作活动业绩40000元的，奖励500元。电销人员在销售过程中应该注意数据保密（一经发现双方解除合作关系，并处罚50%绩效），及时递交日报（未交一次扣50元）四、考核方法及评分标准说明一）薪资方面：试用期员工底薪为3000元/月，销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的8%作为业绩提成基础，活动业绩为3%；试用期合格后签订劳动合同，公司提供五险。转正后所有员工底薪为3200元/月；销售人员每月签单合作店所产生的业绩，首单的10%作为业绩提成基础，活动业绩为5%；工作量： 1、每天保质完成80个用户的电话沟通洽谈公司合作项目，公司提供数据库。 2、所有员工工资统一在次月15日左右发放到员工工资卡中。

商场人员配置标准

人员配置职位名称人数学历工作年限职位描述商场总经理1 本科及本科以上学位 5年以上根据公司的利润指标和经营方针，与商店管理层共同制订和实施商店的营运、销售和年度预算计划。管理下属部门的业绩、招聘、培训与发展、顾客服务标准等负责商店管理层员工的招聘面试、培训发展、绩效评估和人才培养等。确保商店人员配置合理化，使员工保持在稳定而高效的工作状态。确保商店损耗与盘亏控制到位，保证商店库存的正常运作，制定有效的工作计划，并付诸实施。制定和控制商店成本与损耗，根据法律法规及公司政策提高顾客服务水平。根据公司制度受理顾客投诉，并以顾客至上为服务标准。保证商店操作流程的规范化运作，提出有利于提高商店标准与销售的建议。采取有效的措施完成并提升销售业绩，将营运问题及时反馈上级。领导和组织商店年度盘点。完成上司交付的其它工作内容。部门经理若干大专 3年以上职责 - 完成分部的各项营业指标 - 对业务部和工程部的工作进行指导和督促 - 控制分部的成本和预算 - 全面负责整个分部的日常工作和协调工作资格 - 大专以上学历，工民建或建筑专业 - 3年以上相关工作经验 - 懂经营管理，善沟通，有项目经理证者优先人力资源主管1 本科3年以上岗位职责： -开展已开分部、新开分部空缺岗位招聘、员工关系等人力资源工作； -按公司权限执行相关人力资源审批事项； -配合总部制定并执行相关人力资源发展计划； -审核区域下属分部员工月度奖金报表；测算相关数据，协助奖金政策的制订和修改； -做好与总部、商店人力资源部的协调、沟通工作； -协助区域总经理做好对下属各分公司管理层人员的业绩评估及考核工作； -协助总部开展新开分部培训工作； -监督区域及下属分部公司劳动纪律； -执行总部人力资源部下达的各项工作任务；

环境管理体系目标、指标与管理方案

广安市前锋区人民检察院办案和专业技术用房预防职务犯罪警示教育基地业务用房项目环境管理体系目标、指标与管理方案审批：编制单位：四川得友建工集团有限公司编制日期：年月日

环境管理体系目标、指标与管理方案序号重大环境因素环境目标完成指标管理方案方案措施完成时间落实部门主责部门 1 噪声排放噪声排放达标施工现场场界噪声值：昼间土方施工<75dB 打桩施工<85dB 结构施工<70dB 装修施工<65dB 夜间(晚22:00至次日早6:00) 土方施工<55dB 打桩夜间禁止施工结构施工<55dB 装修施工<55dB 1.周边环境对施工现场有特殊要求的工程,在施工前做好隔声降噪围档；钢筋制作尽量在白天内进行. 2.现场木工棚、砼输送泵站进行封闭 3.合理安排易产生噪声的施工工序,未经批准禁止夜间施工； 4.在居民区施工要做好安民告示,取得谅解,对居民投诉做好接待并责成专人处理； 5.各单位依据程序文件规定对场界噪声进行监测,并做好记录。施工全过程项目部公司工程部 2 粉尘的排放现场无扬尘现场目测无扬尘；现场地面平整坚实无浮土；现场主要运输道路硬化率达100%。 1.现场主要道路采用硬化地面； 2.场地平整要洒水降尘，砂子、石灰成方堆放； 3.临时露天存放的水泥、白灰等易产生扬尘的材料应进行覆盖； 4.现场搅拌站、水泥库完全封闭； 5.现场垃圾站做好封闭，并及时清运； 6.高层建筑垃圾清运使用专用垃圾道或容器吊运，严禁向下抛撒。 7.拆除过程中，经常进行洒水降尘。施工全过程项目部公司工程部

公司经营绩效考核和业务奖励办法

为鼓励和调动多方面积极因素，凡为公司投标工作作出突出贡献的公司内外部单位或个人，按下列标准给予奖励： 1、按合同总价：由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目，以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数，按以下比例奖励到个人。 1000万元以内：按百分之五计提 1000万~5000万元：按百分之四计提 5000万~1亿元：按百分之三点五计提 1亿元以上：按百分之三计提如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公司领导，根据项目实际情况而定。奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。 2、按公司经营效益：由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人： 5万元（含）以下：10%计取 5万~10万元：12%计取 10万~20万元：13%计取 20万以上：15%计取