任正非《华为公司的核心价值观》
任正非：华为公司的核心价值观
愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服
务是华为存在的唯一理由；客户
需华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，
优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 编者按：4月28日，中共省委中心组举行“学习论坛”第十六期报告会，邀请华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。(本文由省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：
1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及
华为是如何围绕愿景、使命和战略对对外进行管理和服务的。
华为的愿景
在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器(CPU)的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。
由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联网。
以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭
起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的经济竞争的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，是关税、许可证及配额贸易。这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的市场手段是IPR，没有核心IPR的公司在国际市场上，被法律排斥。承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR之争。工厂靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三到百分之五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或百分之五六十。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新，要用法律保护自主知识产权，这个口号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
现在讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，现在每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项是基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位，没有得到专利拥有者的许可，在国际市场的销售就。但这些专利拥有者也可能以公平的方式授予你许可，也可能以非常不公平的方式，你也不可能获得。因此如果你没有拥有基本专利，在市场上你就没有地位。基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒。即使应用型的基本专利的成长过程也至少需要7-8年。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。我们有两项到三项准基本专利，在几年前申请的，还有两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二三十年左右。例如，一项基本专利的形成过程：有先知、先觉者认识到一个真理，开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯癫癫的，以致发明者常常穷困潦倒。真理有时掌握在少数人手里，但这些少数人是非常痛苦的。经过若干年，有一些志同道合者，开始理解这项发明的理论意义，在相关理论上作出研究，形成一个发明族，这时又产生若干基本专利(基本专利与基本专利还有价值不同)。这个时间一般少则过去了8-10年，多则上百年，然后，大量的工程理论研究者开始进行实用性探讨，找到了理论与技术的相关关系，为产生技术产品打下了技术理论基础。这时才广泛地引起人们的注意，开始工业化的开发。到人们得到实用的产品少则经过20-30年。例如：基因理论的发明者孟德尔、摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百多年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵后，又不知有什么作用，又沉寂了数十年，然后才得到发展。当代基因理论对遗传的影响，当我们真正搞明白了这项理论对经济的作用，它将不亚于50多年前，巴丁发明了半导体三级管对电子工业的影响。又例如：中国科学院的吴仲华在五十年代发现了叶轮三元流动理论，
西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。同志七十年代到英国引进罗尔斯·罗伊斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。同志感英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平同志回来找到这个人，才知道这个人在“五七干校”养猪。这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有了一席之地。还有，1958年，我们邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在所有无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。我们主国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的普照。现在我国党和政府非常重视农村的中、小学教育，二、三十年后会造成我国人才在数量上的优势，强大的科技后备大军，就能成为国家的支柱。我们也要宽容那些不能全面发展的学生，说不定那里面也有凡高、贝多芬……
全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们必须是全球化的。如果我们把门关起来，靠保护自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
华为的使命
十年以前，华为就提出：华为的追实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输
、数据、终端等完善的产品及
解决方案，给客户提供端到端
的解决方案及服务。全球有700
多个运营商选择华为作为合作
伙伴，华为和客户将共同面对
未来的需求和挑战。
华为的战略
为客户服务是华为存在的
惟一理由；客户需华为发展的
原动力
1 真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由。 从企业活下去的根本来
看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
2 真正认识到客户需华为发展的原动力。
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需有限的(人要睡觉，人口不能无限地增长……)，而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉。技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，促进了
人们思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求，我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我公司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN 交换机，不知道世界下一步的潮流走向，有两年产生了前进的迷茫。又由于财务状况不好又开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机的，只不过这是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。
华为总裁任正非致新员工的一封信
华为总裁任正非致新员工的一封信 您有幸进入了华为公司。 我们也有幸获得了与您的合作。 我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。这历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗？一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循环渐进的原则，每一个 环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体
任正非：我在华为最大权力是思想权
任正非：我在华为最大权力是思想权 在改革开放后的中国商业发展史上，只有华为堪称“更高，更快，更强”。 1988年在广东深圳创立，2001年实现销售收入突破200亿，成为全国电子百强之首；2013年实现销售收入2390亿元，一举超越爱立信，成为全球第一。从白手起家到中国第一，华为用了13年；从中国第一到世界第一，华为用了12年。也就是说华为用25年做到了世界第一，这种发展速度，在全球范围内都是“独此一家，别无分店”。 支撑华为这种高速发展的引擎是什么？ 有人说是管理制度化，有人说是科研创新，有人说是激励机制。这些或许都有一定道理，但业界现在越来越多的人都在统一认识，都认为是任正非的思想。诚然，管理、创新、激励等等都是思想的某个方面。 华为能有今天，源于其神一样的创始人任正非。而任正非认为，他在华为最大的权力是思想权——任正非是靠思想来控制这个企业，带领它披荆斩棘、乘风破浪、高歌猛进。 2001年摘取中国电子百强桂冠时，华为发展形势一片大好，任正非居安思危，在内部讲话发表了《华为的冬天》，告诫员工戒骄戒躁、奋斗不息，准备好过冬棉衣。这篇讲话不仅在内部员工中产生深刻的思想地震而且在各行各业广泛流传，让忧患意识在企业界生根发芽——引发企业界经营管理者深入思考，作为榜样的华为发展势头锐不可挡，老板都在思考如何过冬，我们呢？ 在2013年成为全球第一之后，华为是不是可以马放南山，稍作休整了？ 懈怠一下或许无可厚非，但任正非结出了否定的答案。前几天从不接受媒体采访的任正非揭开神秘面纱第一次接受媒体采访，称对管理者提出更高要求，要从管理之神向经营之神迈进，从以多产粮食为目的向以客户为中心的价值转变。 外界习惯把任正非思想归结为危机意识。确实，人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐。但任正非更愿意称其为思想家的假设权，他幽默地称自己在华为最大的权力就是思想权，而思想家的作用就是假设。他进一步阐述了假设之于思想的重要性，他说：“只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……”任正非的思想，都是在假设的前提下得出来的。就在华为成为全球第一后，有段时间大家都挺骄傲，因为都成行业领袖了，但随后华为用半年时间做了战略沙盘才发现在全球市场的重大战略机会点华为占不到10％，大家一下就紧张了，优越感一扫而光，接下来就知道如何努力了。任正非认为，这不是危机意识而是假设，假设未来的方向。华为之所以能够做到行业领先，就是因为率先提出了“管道”这个概念，这也是一个假设，这比别人对管道认识早了几年——当时没能把管道归结为大数据后来演变为大数据。那些年谁都不愿意做管道，因为自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。现在华为领先世界一两年是因为早一两年准备了，所以其经营效果比对手好，这不是机遇而是假设——假设一个危机来对比华为而不是制造一种恐慌危机。 这种忧患意识的假设让华为狼性十足，做任何事情都以客户为中心来考虑，全力以赴甚至不顾个人安危－－生怕做不好让客户产生不满情绪。当利比亚发生战争，华为员工没有撤退，当地员工自己分成两派，一派支持政府留在黎波里，一派反政府去了班加西，各自维护各自地区的网络，中间交火地区的网络则由华为中国籍员工维护；维护网络安全稳定是华为当时当地最大的社会责任，日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，华为员工背起包与难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场去抢修通讯设备；智利发生九级地震
从任正非的两个“不要忘了”,看华为的企业文化
从任正非的两个“不要忘了”，看华为的 被中国企业搞得像孕妇的肚子，很伟大，很壮观，很神圣，如此招摇，如此不加掩饰，此起彼伏。 其实，并没有那么神秘。如春风，如春雨，润物无声，静水潜流；在细节中彰显伟大，在平和中体现价值，在淡定中凸现非凡。 无影无踪，又无时无刻不在发挥作用。 首先来自于企业的领导者，在于其身体力行，以身作则，没有坏孩子，只有坏家长---人之初，性本善。同样，没有坏员工，只有坏老板---上梁不整，下梁歪。为什么有的企业乌烟瘴气，妖魔当道，旁门左道，人鬼情未了？从老板身上找答案吧！ 华为总裁任正非先生在其《春风送暖入屠苏--2010年新年献词》一文中，曾号召华为人：“记住：‘不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚’，‘不要忘了身边卖火柴的小女孩’。” 这句话的出处来自两篇小文章，或许从这两篇小文章中，能够感受的华为文化的春风般的清新。 “不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”源自2006年的任总的《新春献词》。该文是对《南方周末》上的文章《给父母洗脚》，所作的批示。 原文如下： 这篇文章十分感人。这篇文章使我们懂得爱的真正含义。 春节期间我们全体员工能否给自己的父母洗次脚，一个不爱自己父母的人很难爱亲人，一个不爱亲人的人，很难爱别人。我太太经常打盆温水给我泡脚，然后用磨砂一样的刷子，将我脚上的厚皮挫去，以防脚开裂，而我还一边看电视，一边让她服务，从未想过应该感谢她，为她洗一次脚。这篇文章，给我很大的启发，我已经不能给自己的父母洗脚了，只有等将来了。但我可以回敬我的太太，想想一个家庭妇女，将一生献给了相夫教子，是多么的难得，是多么的伟大。 华为的员工，也要有自我牺牲精神，事事斤斤计较，很难想象在公司生死存亡的危难关头，会像金融危机中韩国人民去倾家荡产救国家一样地救公司。爱自己，爱别人，爱公司，从小事做起。 一个人要先爱别人，别人也会爱您的。 （当年春节，华为很多员工相应任总的号召，回家给自己的父母洗了一次脚，其中包括任总的秘书。） “不要忘了身边卖火柴的小女孩”出自《华为人》报编辑部2009年一月份的文章《你身边有“卖火柴的小女孩”吗？》该文源自任总的一次讲话。 原文如下： 当寒风吹动落叶，下雪的消息从北方传来，当对经济的忧虑还在人们心头萦绕，2009年依然在灿烂阳光下迈开了脚步，我们仿佛听到了新春的爆竹声，回乡的心也热切起来。 2006年春节前夕，《华为人》报曾刊登《给父母洗脚》一文，希望大家春节回家给父母洗洗脚，从小事做起，爱父母、爱亲人、爱他人。家庭是我们力量的源泉。从小，就是母亲温暖的双手，捧着我们的小脚，一次次轻柔地清洗，一直到送我们独立走上人生的道路；现在，让我们端上一盆暖暖的水到父母跟前，怀着爱和感谢虔诚地弯下腰，在春节期间为父母清洗一下那双历经风雨、长满茧子的双脚吧。我们成长到今天，与亲人默默无闻的无私奉献同样分不开，春节你能否也给夫人或先生洗洗脚。 这个春节，我们还可能会遇到为生计犯愁的亲朋好友、左邻右舍、乡里乡亲，遇到缺钱读不起书的孩子，可能遇到还没有过冬物资的孤寡老人……包括我们身边可能有些同事，他们家里也许碰到了困难，需要帮助，我们能不能在自己力所能及的范围内，给他们一些关心？ 窗外依然寒冷，我们即将在温暖的家里和亲人欢聚。这个时刻，你是否意识到，在我们周围，总会有一些像“卖火柴的小女孩”那样的人。他们可能遇到这样那样的困难，今天，当我们有了一些条件时，能不能献出一点爱？ 这个春节，即使偶尔遇到路边的乞讨者，我们能否不怀疑他们的动机，给他们一些零钱；
学习华为集团总裁任正非致新员工的一封信有感
学习华为集团总裁任正非 致新员工的一封信有感 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
学习“华为集团总裁任正非致新员工的一封信”有感任总在信中有这么一句话令我记忆犹新，感触颇深：希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。通篇信中任总只提到了两个国家，一个日本，一个德国。大家都知道，这两个国家都是二战的战败国，而且输的很惨，其中一个还挨了原子弹。但是这两个国家在战后却都又在很短的时间内奇迹般的成为了世界经济强国。 希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。这句话不难理解，回想一下我们刚刚走出校门的时候的确如此。自认为自己大学毕业，学富五车，不愿从基层干起，总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然，我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格，尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践，理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。楠木之所以珍贵，是因为楠木经历了上百年的风霜雨雪才形成了坚实的木质。 学习日本人的踏踏实实。日本这个民族固然有很多民族的劣根性，但日本这个民族也有很多值得我们学习的优点。其中踏实就是一个很突出的优点。日本人很务实。日本的很多大企业都实行终身雇佣制，很多企业都以裁员为耻辱。当然终身雇佣制的一个前提就要求所有雇员必须勤恳、踏实、去为企业创造价值。在日本频繁的跳槽会被认为是不可信赖的人。正是日本人的踏实才成就了索尼、松下、丰田等一大批优秀的企业，也正是这么一大批优秀的企业才推动了日本经济的飞速发展，成就了日本经济强国的地位。踏
任正非个人故事
2014年7月21日，华为技术公布其上半年经营业绩，公司实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%。受益于全 球LTE网络投资增长，华为进一步确定了在移动宽带业务领域的领导者地位，同时软件和服务的快速增长促使运营 商网络业务保持持续稳定增长；企业业务拓展初见成效，增长提速；智能手机P7在全球70多个国家上市。华为技 术一直致力成为信息通信技术基础设施领域的行业领导者，为客户创造更大的价值。 个人履历 1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。 1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。 1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工 程师、副所长（技术副团级），无军衔。 1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集 资21000元人民币（2500美元）创立华为公司， 1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。 2010年，任正非一手打造的华为成为全球最赚钱的电信设备制造商，这一成绩将爱立信这样的传统欧洲巨头甩在 了后面。华为已经不再仅仅是一家为新兴市场的电信运营商提供廉价设备的企业，即便在爱立信的家门口和代表 最前沿应用的LTE领域，华为也成为赢家。爱立信等老牌公司的没落似乎已经在所难免，不出意外，今年华为可能 会进一步成为全球销售额最大的电信设备商。对于这样一家市值可能达到几千亿元的公司的创始人，任正非的财 富也逐渐浮出水面。 尽管之前善于制造神秘的任正非给外界制造了不少烟幕弹，不过随着新一代领导团队逐渐浮出水面，任氏家族在 公司的权力谱系（进而可能是财富状况）也渐露峥嵘——目前任正非的子女和亲戚中至少还
华为总裁任正非近期在参加公司优秀党员座谈会时发言
==本文为word格式,下载后可方便编辑和修改!== 华为总裁任正非近期在参加公司优秀党 员座谈会时发言 知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是 我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家 交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认 识上还有差距的同事。同时，通过你们向下传达一个精神：就是我 认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。 人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果从终极目标来讲，觉得 什么都是虚无的，可以不努力，那样就会产生悲观的情绪。我们生 命有七八十年，这七八十年中努力和努力不一样，各方面都会不一 样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要耕耘才 会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；没有炼钢 工人在炉火旁熏烤，就没有你的潇洒美丽，没有你驾驶的汽车，而 他们不再需要什么护肤品；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练， 一登陆，就会命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上 大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。当然这 些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。 一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人 金无足赤，人无完人。完人实际上是很少的, 我不希望大家去 做一个完人。大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。但外部的 压抑并不会使人的本性完全消失，人内在本性的优势，与外在完人 的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常地痛苦。我希望把你 的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特质的 集体。
华为任正非创业故事
企业家名人故事：华为教父任正非的故事 1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。 一 改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。 这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。 故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
华为的冬天 任正非
华为的冬天任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，
华为总裁任正非经典语录
华为总裁任正非经典语录 导读：经典语录华为总裁任正非经典语录 1、创新，就是“鲜花插在牛粪上”，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。 2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 3、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。 4、公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。 5、冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的
信息社会，惟有惶者才能生存。 6、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。 7、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。 8、活下去，是最大的动力！ 9、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。 10、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。 11、将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。
华为崛起的重大秘密：人人股份制
华为崛起的重大秘密：人人股份制 华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。 2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。 令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。 43岁的创始人 很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。 任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。 在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。 任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。” 在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。 山里走出的大学生 回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。 任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。
任正非凭什么领导华为
任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。 他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。 任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力 近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。 任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。 大气：自我蜕变与转型 没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。 过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。 《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。 所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。 正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。 小气：保持朴素品格
华为总裁任正非近期会议讲话
华为总裁任正非近期会议讲话 认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用 不断提高人均效益，共同努力度过困难 ——在研委会会议、市场三季度例会上的讲话跟大家讲话，总的精神是怎样客观正确看待现在的困难，我们怎么度过困难时期。近期 孙总在欧美与业界主要公司的最高层领导人进行了深入交流，大家对未来的形势形成了很多共识。应该说我们公司对未来的估计和判断与国际大公司的估计和判断是接近一致的，这样有助于我们树立信心，进而制定正确的策略。 一、现在的困难是全行业的，核心团队要预见到未来形势的严峻性，要正确认识、掌握和驾驭客观规律 最近，研发的一些部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我们怎么看这个问题？士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。 大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的冬天，我们更多地讲自己存在的问题，因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。 那么，这场困难是如何造成的？实际上是美国的新经济炒得太热而造成的。大家想想当时的情况，那时好象钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的、还是卖鸭蛋的，只要有一个.com，几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息，穿信息，住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕起来了，怎么可能？因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。 戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳成为信息高速公路，这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰的理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确实让人看见了财富。在示范效应下，大规模的投入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。 信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24个小时，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。 大家想想，光纤与芯片的原材料是河沙中提炼的硅。光纤与芯片的原材料资源是取之不尽、用之不竭的，大家都拼命的投资，就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累积，必然导致行业的坍塌和困难，于是造成了今天的过剩和行业的困难。
任正非
任正非 中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非算是一个。任正非，华为科技有限公司创始人兼总裁。华为，这个世界五百强企业如今已经家喻户晓，而作为华为总裁的他却很少露面，不为公众所熟知。 1944年任正非出生于贵州安顺的一个贫困山区的小村庄里，但由于任正非的父母都是中学教师，所以他们深信知识就是力量这句话，为了改变命运，即使在三年自然灾害期间也让任正非好好读书。任正非也没有辜负父母的期望，1963年他进入重庆建筑工程学院。大学时期，他不光把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，还自学了三门外语。 1987年，任正非因为工作不顺利筹集两万多元创立华为公司。他在深圳宝安租下了一栋破旧的厂房，五十多名员工与任正非开始了艰难的创业之路，初期，任正非靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金，华为也度过了创业的艰苦岁月。后来华为自主研发万门交换机成功，逐渐发展成为中国大陆研发能力最强的电信设别制造商。2003年，美国思科公司起诉华为及华为美国分公司，理由是华为对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非显然懂得敌人的敌人就是朋友的道理，与当时思科在美国的死对头3COM公司结盟，宣布成立合资公司‘华为三康’，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》的文章，透露了华为的员工股份制，任正非说，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响，也因此华为成为了世界五百强里鲜有的没有上市的企业，。他还创立了CEO轮值制度，每人轮值半年，此举避免了公司成败系于一人。这些制度也都奠定了华为成功的基础。作为全球最大的电信服务供应商，华为的电信网络解决方案已经应用于全球一百多个国家，以及28个全球前50的运营商，服务全球超过20亿用户，旗下的手机业务部门也跃居全球第三。 任正非两度被美国《时代》杂志评为全球一百位最具影响力人物，《时代》周刊称他为一个为了观念而战斗的硬汉，2012年又被《财富》评为中国最具影响力的50位商界领袖榜单第一。 对于任正非的成功，IT业内是这样说的：没有哪个中国公司比华为更重视奋斗的价值，‘以奋斗者为本’是华为文化体系的核心！如果任正非都输了，中国还有谁要去奋斗、拼搏？
任正非和华为成功的秘诀
我心目中一位伟大的管理者——任正非 小议什么使他与众不同 黄长元2011年12月29日 《管理学——新竞争格局》第一章附题习作 任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。 什么使任正非及华为与众不同？ 一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。 二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与
分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。 三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。 四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式： （1）、广设合资公司，巧妙输送利益。 上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益
给华为总裁任正非的一封信
给华为总裁任正非的一封信 尊敬的任总，你辛苦了！ 我是一名中学退休教师，性格寡淡，对社会上的是是非非虽关注但不议论，总想保持老师的那份清高与淡泊，与人无争，与世无争。但近日看到你的长女孟晚舟女士在加拿大无辜被抓，我很气愤。忍不住给你写这封信，我、我们支持你，声援你。如果此信能给你带来些许安慰将是我最大的满足，同时也请你原谅我的冒昧！ 这个世界突然让我感到陌生。黑白颠倒，是非混淆，正义缺失。美国高举着人权的大旗，动辄以武力侵扰，以制裁威胁。许多国家已经满目疮痍，尸横遍野，难民如潮。不知道他们是否心安！现在，居然把手伸向无辜的中国女公民，让人不寒而栗，——这个世界不安全了，走着走着，可能就有牢狱之灾。居然还有人（加拿大）为虎作伥，以有人不高兴的缘由把过路人抓起来。这是什么？狗腿子？无赖？强盗？加拿大它有自己的思考与判断吗？人家叫你抓你就抓，你是什么？把自己放在什么位置？对恶人唯命是从，公理何在？ 加拿大，在赖昌星的问题上已经损害了中国人，把赖昌星巨额金钱洗劫一空才放其回到中国。还美其名曰引渡手续繁琐，需要12年的时间来办理引渡手续吗？骗人的理由也太不专业。这一次加拿大是不是以为又抓了一只大肥羊？对这个北美国家我们真的需要重新认识。——对人软弱是善良，对狗软弱是不智。 美国已经丧心病狂，不顾礼义廉耻。信奉的上帝、作为幌子的人权都成为它的遮羞布，如今遮羞布也不要了，赤膊上阵。泱泱大国，风范何存？明目张胆，向人类的公义宣战。海湾战争，轰炸中国大使馆，致使三位中国公民遇难，说是误炸。MH370马航坠机事件，明显是针对华为的，使华为高精尖技术人才损失半壁江山。我们湖北黄冈武穴一李姓孩子，读书时就是一个县城的骄傲，是求学孩子的楷模，才华横溢，留学归来，效力华为，新婚满月，不幸此次坠机罹难。其父是我们县城医院的医生，终日以泪洗面，让人心生怜悯。我始终相信，天理昭彰，恶人自有恶报。善良的人一定会有善果。真的，请任总相信。 “木秀于林，风必摧之；行高于人，众必非之。”现在看来“技高于邦，其必祸之”。从这一点来说，华为是让历史铭记的。他起码让世界老大感到压力，感到害怕了。这是你的光荣，也是你的华为的荣耀。我们力挺，以你为荣，支持国产。我们倡议国人爱华为，用华为。美国不想办法去超越别人，而是采取卑劣的打压手段，还要强加一些莫须有的荒唐说辞。强权政治，霸权嘴脸，令人不齿。从这件事我们可以推测到美国没有未来，没有大国的气度与胸襟，怎么会走得很远。得道多助，失道寡助。另据报道华裔科学家世界知名芯片专家张首晟在孟女士被抓同日神秘跳楼自杀，这更耐人寻味，多次拒绝加入美国国籍的科学家怎么会跳楼自杀？谁信呢？美国你自己信吗？任总，他们已经张牙舞爪，华为要好自珍重。 我们相信你，还会一如既往，披荆斩棘，带领华为，独领风骚！ 巨人不惧困难，勇士愈挫愈勇。预祝孟女士安然无恙！预祝华为领军中国制造！ 陈俊凌12月10日于海口
任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西