企业经营管理策略
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。
“文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。
必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。
现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。
随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。
文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。
经营品牌
文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。
品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。
在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞争对手可以复制产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越品牌。品牌经营是企业经营中比较高的层次。
虽然品牌在中国成为风行营销词已多年，也早已得到企业界的重视，然而许多人对品牌的认识并不深刻，都还仅仅停留在产品的名称和标识等肤浅的表层上，对品牌的文化内涵、品牌在企业经营管理中的作用和地位等缺乏深刻的了解。而这也是导致我国不乏知名品牌，但却鲜有世界级的强势品牌的原因。
品牌作为一种重要的无形资产，是通过企业长期努力经营得来的。经营品牌的关键在于建立良好的企业形象，换言之，品牌的建立一定是消费者认知的结果，它与企业的管理有关，与企业的文化有关，与企业是否具有公信力、是否回报社会有关等等。可见，品牌不简单是品名或知名度，品牌是消费者对产品的全部体验，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。从企业角度看，它是一个企业经营活动的综合表现，既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。从消费者角度看，它是消费者购买产品和服务的依据、体现身份和个性的工具，也是满足更高需求的手段。
其实，品牌的最终战场不在卖场，不在媒体，而是在消费者的心里。
资本运营
资本运营又称资本运作，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。企业在发展到一定阶段的时候一定要学会资本运作，学会利用有限的一切可以产生价值的资源，从而达到企业的资本创利最大化。
资本运作不是生产制造、库存管理、产品营销、市场开拓、品牌创建等等这些传统意义上的企业经营活动，而是着重于企业资本项下的活动，比如上市、融资、企业兼并、债务重组等等。换句话说，资本运作就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。
很多企业在资本累积到一定程度后，就难以完成资本跳跃性增长、适应现代社会的发展，就是因为没有做好资本运作。
在现代商业社会中，资本运作已成为企业寻求利润最大化的重要助翼，它是一些具备挑战意识和创新意识的企业的资本倍增器。所以，企业应该学会把自己的资本（有形的和无形的）拿到市场上去，通过上市等一系列合理手段，再结合自身发展情况进行合理的运营。如此一来，不仅自己期望的东西能够得到提前兑现，而且，由于世界上许多大的证券交易所或风险投资公司都在关注着中国，因此，这还便于我国的经济融入到世界经济的大循环里。
靠经营产品挣得的钱总是有限的，要想把企业真正做大就一定学会有效经营，进行资本运作，这样的经营思想也符合国际发展的趋势。当然，这也有一个前提，就是企业必须具备美好的发展前景和庞大的销售额。
经济发展的周期性
经济会经历扩展和收缩的周期，这是在大学经济课上学到的理论。所有人都欢喜经济扩展期，但是收缩期却是令人痛苦的。学者们只需像得道高僧似的指出经济发展是有周期性的，而现实商业世界中的人们却必须经历严峻的经济挑战。问题是：我们很难确定这种收缩发生的时间和影响范围，我们唯一可做的就是居安思危地制定相应的策略，以避免损失或将损失降低到可接受的范围。对于那些有准备的企业来说，这也许是他们的另一个春天。
市场低迷的战略准备
(一) 财务层面
良好的财务状况是企业成功规避风险的必要条件。分析企业的财务报表，重点关注下面几点：（1）保持良好的资产增长率——这种增长率主要靠企业内在的、自我增值的市场活动而产生的，谨慎地评估并购、收购、联盟及合资等的外部资本运作；
（2）在满足客户需要的前提下，应尽可能降低库存；
（3）在财务安全的前提下，应尽快结清采购物资，以便和供应商建立起稳固的战略同盟；（4）相比业内其他竞争对手，应尽可能地降低企业经营所需的财务杠杆，降低每股净负债率，确保良好的现金流和资本充足率，并减少红利派发，提升现有资本的利用率；同时，对投资项目进行审核，改善投资组合，以增加投资回报率；
(二) 经营层面
经济危机发生时应降低企业的运营费用，具体包括：
（1）减少销售、行政管理、人事和其他杂务费用；
（2）对费用状况进行分析，重塑关键流程；
（3）提高各级员工的生产率；
（4）为保持员工的士气和忠诚度，在危机初期不公开裁员；
(三) 产品及服务层面
（1）进行详细而准确的市场调查与分析，根据企业的产品和服务不同按行业、地域和客户进行重新分类，确保企业多种经营的健康发展；
（2）加深对客户需求的理解，调整产品组合，重新评估品牌价值和体验；
（3）管理媒介费用，必要时加大广告宣传，优化营销策略，争取优质客户；
（4）加强对客户的信用管理和财务评估，以应对风险；
（5）鼓励产品及服务的增值创新，增加关键产品及服务的研发及升级投入；
（6）以产品及服务创新来带动销量，并谨慎定价，不要轻易打折；
未来的预期
谁也不可能知道在接下来的几个月甚至一年里会发生什么事。我们希望经济能很快走出低谷，也可能会经历一个更为漫长的困难时期。但是我们的客户和消费者仍然要吃东西，需要交通工具、娱乐、电子产品、社交和发展。当市场再次振奋起来时，只有那些让自己处于恰当位置的企业才能得到快速发展。
NO。4大企业经营之道一经营战略：从商业战略的角度看，跨国公司在世界各地市场上取得的成功对外离不开三方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化战略。对内表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。大企业经营之道二内部管控：跨国公司能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球，在企业内部当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控上。一般可概括如下：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。大企业经营之道三不断创新：跨国公司长盛不衰的秘诀，还在于企业的锐意创新、不断完善与发展。跨国公司百年的发展历程中，都经历了行业的多次骤变，但这些跨国公司每次都巧妙抓住了发展机遇，不断完善和发展。
NO。5丰田TPS：“准时生产”的原理构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。丰田生产方式的核心主题：在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品。“现场现物”即在现场解决现场中的问题。丰田生产方式的基石：杜绝浪费、注重企业形象建设、QC小组活动、提案制度、持续改善、以“尊重人性”为核心的人性化管理。
NO。6丰田精益生产总结成一种模式------丰田的TPS管理包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定和合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量、多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统就会自动停下来。
NO。7激励员工持续改进：A改善首先从小事做起，不要总想着做大的改革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去，就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；B改善的效果要让企业和每个人明显看得见；C拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；D对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；E对工作本身设定标准，才能呈现改善的效果；F除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；G要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；H要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，使评价的人积极认真、公平公正地对待建议；I改善需要持之以恒。
NO。8一个好的创业老板在面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势与机会，并敢于坚持自己已形成优势的战略方向，不受诱惑与干扰，坚持到底，并将优势变为胜势。老板眼中存有两类人：一类是消费者，时时刻刻要研究消费者的需求、潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人”、一往无前的好员工。老板要善待跟自己打拼的将士们。
NO。9跨国公司如何本土化（特别是中国走出去的企业）：A人才本土化；B融入他国文化：他国人的消费心理、消费习惯、民俗风情等有着强烈的本国特色，加之他国文字的特殊性，使他国成了一个独特市场；C策略本土化：适应他国转型市场环境，提出“以他国为家”、“做社会好公民”、“做他国公司”的口号，积极进行原材料、配套产品采购本土化策略，与他国政府建立良好的关系。
NO。10Open Door Policy:员工如果跟他（她）的直接经理有意见不一的地方或者从他的经理那里得不到满意的答案，就可以越级来进行沟通或报告。《中国特色的“越级沟通”模式：茶会沟通机制—由各层经理主动找员工沟通，每个月可以选择不同的沟通对象，打消员工的顾虑。公司得到很多建设性的信息，也为员工解答许多问题，》
NO。11练就四大功夫：即扎实的理论文化功底、过硬的实战操作经验、对突发事件的应对与驾驭是从容的、对企业的机遇与风险是高度敏感与警觉的。彰显五大行为品格，第一要塑造亦儒亦商的文化品格；第二追求卓越的心理素质；第三要崇尚有中国特色的伦理观念；第四在360度方位交朋友；第五要自我完善。在这个同时你还领导着千军万马，你如何扮演好你做企业的角色：企业战略的领导者，企业文化的传承者，企业变革的推动者，沟通平台的构建者，管理效益的承载者，团队力量的凝聚者，这个时候你在企业界才是个人物！
NO。12企业的开放式创新：1管理研发与生产之间的缺口例如所有进入公司的研究人员必须在生产部门工作六个月，然后如果被分配到开发部门的话，自己可购买新设备研发，但必须自己操作设备，还要在现在的生产部门内找到放置的空间。这种模式下，科学研究不是推动创新的主要因素，而是来源于对技术转入生产程序的密切关注。2连接内、外部知识例如在决定内部研究项目之前，总是要先搜集一下相关的外部资源。3研发的投入例如建立几个实验室，每个实验室都有自己专门的研究领域，一次构建一个分散化的分布式研究模式。这种安排是希望每个实验室能对自己的研究领域更有针对性和研究深度。开放式创新模式，扩大了研发部门的职能，使之除了技术更新之外还要担任技术流动的中介人。4获得外部创新技术的辅助机制例如多种方式加强实验室与外部研究机构的联系，公司每年的内部技术会议把各个实验室的研究人员聚在一起交流思想；举办多种论坛和研讨会使公司的研究人员有机
会与外界学者交流；定期出版各种学术报告和技术周刊；建立研究委员会负责外部研究项目，针对外部研究活动设计全面的管理政策例如支持哪些些项目或学校。公司并不简单向研究提供基金，而是派自己的雇员直接与资助的研究生和导师取得联系。此外还在大学附近建实验室，每个实验室的负责人就是一位教授。公司希望通过这种方式与大学教授合作，选择性地对学术研究项目提供资金，从而把分散的大学科研项目集成一个大的科研项目。
NO。13未雨绸缪，特色培养接班人-----继任规划五要点：1强化核心岗位、人员的继任规划管理；2完善继任规划档案系统；3实施“柔性化”的继任者选择培养方案；4推行工作轮换及工作扩大化；5设置助理岗们位。
NO。14企业开诚布公的对话空间：这让每个人都能很快了解到需要明白的知识，在公司里，个人的进步不再是自己的事，你就像是在一条传送带上，可以选择跟随整体的进步而提高自己，当然也可以自己努力往前跑。每年年初，领导都会和你谈话，一起制定一套切实可行的个人发展规划，并在这一年的时间里，给予你所需要的协助，使你能够更好地完成、实现自身的升华。
NO。15“变形”小组可看作是日本非常普及的“小团体活动”的具体化。所谓小团体活动，就是以10人左右的小团体为单位，和以自主解决工作场所中所发生的问题为而被组织起来的团体。这样的团体也称QC《Quality Control》活动小组，是日本生产技术和基础，各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。
企业经营管理模式
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
集团有限公司经营管理办法
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6b14568235.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
企业经营管理案例
目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)
A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
什么是企业经营策略
什么是企业经营策略 经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。 经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。 经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。
管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。 企业经营战略的特点 企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点. (一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 (二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个
6-民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
公司经营管理办法两篇
公司经营管理办法两篇 篇一：公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。 第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。 第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。 第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：
浅谈企业经营与管理的区别和联系
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
苹果公司经营理念 及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
企业经营管理策略
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
企业运营模式
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
企业运营管理的内容与方法
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的
管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。 通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
浅谈企业中的经营管理
浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就
是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资
企业经营管理小案例集
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？
最新《企业经营战略管理1》
《企业经营战略管理 1》
《企业经营战略管理》 第一章企业战略管理的概念构架 学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 第一节：战略的价值 一、战略的原意及其演变 在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与
艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 第二节企业经营战略的产生及其含义 一、企业管理型态的发展 对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，
企业运营模式-(51634)
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
论企业经营模式与管理方法
论企业经营模式与管理方法 论企业经营模式与管理方法 【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。 【关键词】企业经营模式管理方法 一、企业发展的制约概述 根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。 二、优化企业经营模式与管理方法的必要性 （一）市场经济发展的必然要求。 我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干 预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。 （二）企业自身的发展要求。 在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市
浅谈企业的绿色经营
浅谈企业的绿色经营 目录
浅谈企业的绿色经营 摘要 目前，我国的经济迅速发展，随之而来的环境污染，生态平衡被破坏等问题也随之出现，企业一味追求短期的高利润，实现经济利益的高增长而企业的生产和经营行为缺乏环保意识造成了资源的过度开采和利用，破坏了生态环境的严重失衡。人们对环境认识的不断深化，绿色和平组织，地球之友等环保组织纷纷崛起，消费者也不断意识到环境的破坏也严重影响了生活质量，人们的环保意识在慢慢的觉醒，绿色消费成为了21世纪的消费主题。地球资源、环境污染和生态平衡的破坏带来企业发展问，已经引起了全世界企业的重视，企业已经意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，企业经营战略指明企业经营活动战略的制定和实施，企业面对环境的重大变化而进行绿色经营，要求企业把环境保护作为企业经营的中心环节，企业绿色经营的营销模式--绿色营销也随之出现。 关键词：企业；绿色；经营
一、企业绿色经营的概念 1.绿色经营的概念 绿色经营是指企业适应社会经济持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。 2.企业绿色经营的概念 企业绿色经营是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列经营模式。绿色经营际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。 二、企业绿色经营的发展过程 传统的企业生产经营是建立在资源取之不尽、环境容量无穷的基本之上的。 从20世纪60年代开始，受制于环境保护的压力和环境法规的制约，企业开始被动地开发和采用一些末端管理技术来控制污染。受国家和国际环境保护法律法规的束缚和企业自身经济利益的驱使，许多企业越来越意识到节约资源和改善环境的重要性。 进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模化生产的出现，企业变得越来越大，市场结