管理案例83--88

案例83：网络房产代理公司

进入90年代以来，房地产行业可算"红火"的产业之一，是否盈利先搁一旁不说，单从企业数量来看，哪个大城市都有不少经营房地产的公司。企业多了，故事也就多。让我们看看这其中的一个：网络房产代理公司。

网络房产代理公司于1995年在某市成立，是国发集团公司的全资子公司，主要从事房地产销售代理业务。该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施，许多人看好该地区房地产业良好的发展前景，纷纷注册成立房地产开发企业，但大部分房地产企业都采用集征地、建房、销售于一体的经营模式。国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务，在好几个大城市成功地扩展了规模，积累了丰富的经验。正是在这样的背景下，设在该市场的网络房产代理公司成立了。做房产销售代理业务，首先必须树立起良好的品牌形象。公司选中了位于相当好地段的艺苑公寓项目。这是由极具实力的永联房地产开发公司投资兴建的一片面积为20万平方米的高档住宅区，需要2-3年时间陆续开发，极富炒作空间。此时的网络房产代理公司仅有5个人，总经理吴丹、项目策划董亮及三名从集团总部临时借来的现场销售人员。这一时期房地产开发商普遍采取自产自销为主的经营模式，这使得主动找上门来承揽生意的网络房产代理公司与永联公司之间的销售代理谈判进行得十分艰难。为争取到这一项目的代理业务，吴经理遂在未签定代理协议的情况下，先从集团总部请来两名资深市场调研人员，用不到一周的时间对当地的周边市场进行了认真调查，并向永联公司提交了一台相当详细的市场调研报告，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，相关同档次物业的供应量、需求量及其主要房源；并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，一一点评。还将自己的调研成果无偿地奉献给了永联公司。其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。这一坦诚合作的举，赢得了永联公司的信任。于是，网络房产代理公司得到了艺苑公寓项目的独家代理销售权。接着，公司组建了8人的专案小组，对这一项目进行全面的策划，并进驻现场销售，收费标准为销售额的3%。

艺苑公寓项目的首战告捷，带动了网络房产代理公司的业务拓展。公司开始招兵买马，马俊就是其中的一位受聘者。马俊进公司后聪明又肯干，业务拓展能力强，深得吴经理赏识。马俊开始被提升为现场主管(每个项目配1名项目主管和1名现场主管)，很快又当上了项目主管，没过多久便成了公司的副经理。此时，公司的员工增加到80人，公司的管理工作也在以下四个部门间进行了分工。

业务部：负责与房地产开发商联系，对其项目进行销售策划，安排合适人员完成销售代理工作。在与客房签约后配合发展商做好售后服务工作。

信息处理部：通过各种渠道收集、整理、发布当地及全国的房地产信息、房地产法律法规、开发商名录、有关房地产的报纸摘要并录入所属信息库中，以热线电话方式供给客户咨询。

公关策划部：负责公司发展策略及公司代理的所有项目的广告策划、媒体联系，及与其他广告公司合作等事宜，保证使开发商的广告投入得到最大限度的回报。

财务部：负责往来业务结算。需要时可为开发商提供融资支持，并兼顾公司内部员工的薪资审评工作等。

人员和机构合理配置后，公司的业务蒸蒸日上。但总经理吴丹看到了更大的发展机会，他私下注册成立了自己的代理公司，以低于网络房产代理公司1%的收费标准和宣称与网络房产代理公司同样的专业服务及更杰出的人员队伍来招揽业务。

吴丹利用作为网络房产代理公司代表与客户进行谈判的机会截留了一大部分客户，同时为取得较好的收益而奔波于各个项目之间，网络房产代理公司的事务便全部委托马俊处理。吴丹利用网络房产代理公司给马俊配备了汽车，将其年薪提高到10万元，并暗许他可在自己注册的公司持有10%的股权。

可惜马俊没有被优厚的待遇所诱惑，也没有接受吴丹的好意。两个月后，又一家新的经营房产销售代理业务的公司在该市成立了，总经理是马俊。马俊与吴丹平起平坐了。一段时间以后，网络房产代理公司便日渐衰落了。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1. 网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略？

A. 低成本。

B. 差异化。

C. 密集化或集中一点。

D. A和C。

2. 网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份：

A. 战略分析报告。

B. 产业竞争分析报告

C. 市场策划报告。

D. 销售技巧报告。

3. 网络房产代理公司扩展后的组织结构属于：

A. 直线制组织。

B. 职能制组织。

C. 直线职能制组织。

D. 矩阵型组织。

4. 网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是：

A. 业务流程。

B. 职能分工。

C. 顾客分类

D. 项目规模。

5. 网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于：

A. 国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。

B. 集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。

C. 吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。

D. 没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。

1. B

2. B

3. D

4. B

5. B

案例84：山川公司的成长选择

山川有限责任公司是一家以设计、制造、销售家具为主业的企业。1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理庞大勇带着5、6个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。这样经历了约3年时间，才逐步开始制作其它家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运事业和包装行业。庞总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。在管理人员方面，庞大勇任公司总经理，此外还有三个副总：林量，分管财务和采购；张东军，分管制造；毛华，分管销售。公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。为防止人浮于事的现象，庞总未设其它管理职能部门。总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由庞总亲自做出，因此比较迅速。但近来庞总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。每当发现这种情况，庞总总要一追底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。

公司的新业务取得了一些盈利，但没有达到预期目标。建材经营的问题更突出一些，庞总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150-200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为190万元。除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。庞总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。

庞总现在最关心的事情有两件。

一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。三个副均不能使庞总完全满意。尽管他们三人和庞总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。

另一件事是关于公司的经营结构问题。庞总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放回到家具业务上去。到底怎么办，庞总心中充满疑虑。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1. 在山川公司已开展和拟开展的新业务中，从公司产品的用户角度考虑，你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切？

A. 居室装修。

B. 装修材料。

C. 长途货运。

D. 办公用品。

2. 对于公司高层管理系统，下面哪一种表述最符合实际？

A.部门设置仍然过多，有职能重叠现象。

B. 机构比较精干，有集权倾向。

C. 决策制订的效率和质量都很高。

D. 总体上说，决策的制定和贯彻都还不错。

3. 若公司的新业务继续开展下去，在不考虑人力资源约束的情况下，以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展？

A. 直线制。

B. 直线职能制。

C. 矩阵制。

D. 事业部制。

4. 从建材经营业务的决策来看，你认为庞总本人最需作何种改进？

A. 增加建材方面专业知识。

B. 增强概念技能。

C. 加强领导能力。

D. 加强组织创新和变革管理能力。

5. 关于庞总个人，从上面案例最有可能得出哪一判断？

A.庞总具有高LPC分。

B. 庞总具有低LPC分。

C. 庞总是一个9.1型领导。

D. 庞总是一个反应敏捷的人。

1. C

2. B

3. D

4. B

5. B

案例85：Y造纸厂出路何在

有着75年发展历史的Y造纸厂为国有大型企业，现在员工3000多人，其主要产品为卷烟纸。作为我国四大烟纸生产厂家之一，在计划经济时代，Y造纸厂生产效益良好，年创利润5000余万元。但是，1990年后，这家历史悠久的老企业，难以与新办企业一样轻装上阵，有点跟不上市场经济发展的步伐，再加上生产原料-木桨的国际市场价格猛涨，致使企业不堪重负，处于亏损边缘。尽管Y造纸厂十分关注内部挖潜，但还是收效甚微，企业所生产的国际名牌烟纸利润接近于零，出口的平张烟纸出现亏损。企业人心浮动，举步维艰。技术人才大量流失，员工也从3000多人下降到2600人左右。从烟草生产技术与市场需求看，一方面，由于前些年烟草行业利润可观，许多有经济实力的卷烟生产厂家纷纷引进世界先进的卷烟机，通过技术改造提高卷烟速度，而当时国产烟纸的质量无法满足这种成倍提高的卷烟速度要求。另一方面，随着人们生活水平的提高，越来越注意保护身体，更多地转向抽中高档香烟，以降低尼古丁的吸入，这使得高档烟纸的需求增大，低档烟纸的需求降低。最终我国卷烟纸市场出现的情况是，低档烟纸生产能力严重过剩，这类企业的生产线只好开一阵、停一阵；而高档烟纸市场供不应求，每年有数万吨的进口需求。

鉴于以上情况，为克服资金不足的困难，Y造纸厂通过引进外资，成立Y纸业有限公司，贷款上亿元人民币引进世界先进的K型纸机，以生产能够满足进口卷烟机需要的中、高档卷烟纸。K型纸张投产后，Y纸业公司发现，尽管公司生产的高档烟纸通过了国家鉴定，各项

质量指标与国际先进水平相差无几，每吨售价比进口烟纸纸了1/3，但是市场销售量始终徘徊不前，就是上不去。在先后一年我时间内，K 型纸机每月开机使用率只达到设计能力的2/3。为此，Y纸业公司多次召集有关人员开会，探讨加强销售工作的对策，但终因国有企业大锅饭积习较深，难以形成有突破性的经济奖励政策，无法充分调动销售人员的主动性与灵活性，在高档烟纸销售上始终难如人意。

从市场供求看，这段时期的高档烟纸进口量逐年增加，已达到每年数十万吨的规模，各类烟纸的进口量达到数百万吨。正是由于烟纸需求市场的转好，加之国际市场木桨价格大幅回落，即使在销售不畅、开工不足的情况下，Y纸业公司K型纸机所生产的每档烟纸每吨仍有近万元的利润，因此，全国各地众多大型烟纸生产厂家纷纷仿效Y纸业公司的做法，通过合资途径引进先进造纸机生产高档烟纸。估计再过几年，随着各地烟纸生产厂家高档烟纸生产能力的提升，再加上某些全国知名的烟厂通过后向一体化，自己投资办卷烟纸生产厂，又将引发新一轮愈加激烈的市场竞争。

面对新一轮的市场挑战，Y纸业公司对自身条件与市场机遇进行了分析，以寻找竞争对策。

首先，Y纸业公司看到自己拥有国内最先进的K型纸机，在生产技术上有一定优势，所生产的高档烟纸无论在产量还是质量上都在国内众多实力相当的同行企业中暂处领先地位。

第二，也需清楚认识到Y纸业公司存在的问题，如高层管理人员年龄偏大，平均年龄达到55岁，最大的达到66岁，干部队伍青黄不接现象十分严重。

第三，卷烟生产销售作为特殊行业，属专业控制管理，特别是在销售环节上属于专营商品，并非完全按照市场规则运行。

第四，员工技术水平空前低下，通常情况下，培养一名造纸熟工一般需5-10年时间，由于熟练工的流失，公司只好用大量的临时工代替，致使工事故经常发生。

第五，更为严重的是，Y纸业发现，自己的长期客户-公司所在地的两家效益很好的大型烟厂，正在形成准备投资建立自己的烟纸生产厂的构想。对此，公司总经理忧心忡忡，不知到底该如何扭转目前的局面。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1. 以下关于提升Y纸业公司内部管理能力的建议，你认为近期最紧迫的为哪一条？

A. 精简高层管理人员队伍。

B. 修订市场营销激励政策。

C. 加强员工操作水平培训。

D. 提高K型纸机的使用率。

2. 在不发生重大意外事件的情况下，你估计再过几年木桨、烟纸、卷烟等市场最有可能发生什么变化？

A. 木桨与烟纸价格均下降，卷烟生产能力提升。

B. 木桨与烟纸价格均上升，卷烟生产能力下降。

C. 木桨价格回升，烟纸价格下降，卷烟生产能力提升。

D. 木浆价格下降，烟纸价格上升，卷烟生产能力提升。

3. 以下是一些关于Y纸业公司作出引进K型纸机决策依据的描述，你认为其中哪一条最关键？

A. Y造纸厂原来生产的国际名牌烟纸利润太低。

B. 卷烟生产厂家纷纷引进世界先进的卷因机。

C. 中高档卷烟的需求随着人们收入提高而增加。

D. 同行企业纷纷从国外引进高档烟纸生产设备。

4. 为了降低国际市场木浆价格大幅波动对烟纸生产企业成本的影响，有人为Y纸业公司提出了以下建议，你认为其中哪一条最可行？

A. 全体烟纸生产企业联合起来，压缩烟纸生产量。

B. 联合主要烟纸生产企业，实行集中统一采购。

C. 独立与国外木浆供应商签订长期优惠供货合同。

D. 在国际上寻求多个供应商，对他们各个击破。

5. 面对有关大型烟厂所采取的后向一体化做法，就目前Y纸业公司的情况而言，你认为其最好的应对策略是什么？

A. 进一步加大投资，引进型号更为先进的纸机，生产出更具性能价格比优势的烟纸。

B. 争取公司上市以大规模筹集资金，建立自己的卷烟生产厂，以增强自身竞争实力。

C. 寻找本地卷烟生产厂家，通过股权转让、合作投资等途径建立长期战略伙伴关系。

D. 寻找外地大型卷烟生产厂家，通过多种途径的合作，以抵消本地卷烟厂家的竞争。

1. B

2. C

3. C

4. B

5. C

案例86：杰纳公司未来业务发展

杰纳设备制造公司位于华东某地，长期以来，作为专业从事HT型水电设备的生产制造厂家，杰纳对于该类型设备的设计能力与制造水平在业内首屈一指，受到同行及用户的肯定。杰纳公司的核心竞争能力在于以总工李明为代表的技术开发力量，以及公司所具备的在同行中独一无二的柔性机械加工中心。所以，一般情况下，业内有关项目的招标，杰纳公司只要参与，基本是十拿九稳。但是近年来，随着我国市场经济的不断发展，杰纳公司内外部环境出现了一些新情况，从而使公司的进一步发展受到了前所未有的挑战。

首先，杰纳公司作为历史悠久的国有企业，受建厂初期决策的局限，厂址选在远离中心城市的山区县城。结果随着我国人事制度的改革，人才流动频繁，再加上同类企业竞争的加剧，使得厂内技术骨干人心浮动，仅最近两年来流失的科技人员就多达20余名。显然，那些有能力离开并被同行接受的往往都是在技术上能独挡一面挑大梁的骨干。也正因此，杰纳公司被国内同行戏称为培养行业技术设计人才的"黄埔军校"，被竞争企业看作是挖墙脚、争人才的主要对象。目前人才流失已成为制约公司技术设计水平提高的心腹之患。

第二，杰纳公司作为大型国企，在企业运行机制上也存在着一些问题。主要是企业领导由上级主管部门任命，而由于长期来公司内部人事关系复杂，争权夺利现象严重，致使许多上任的领导关心自己位置甚于关心经营业绩。由于核心领导任期由上级决定，且变动频繁，使得领导不想也不能考虑公司长远发展，领导行为短期化。内部摩擦所耗费的精力过多，使得行政领导对技术、生产及市场关注不多，公司运作的好坏真的有点是建立在相关技术人员的个人良心与责任感基础之上了。目前这种情况受到了市场竞争的挑战，例如，最近一段时间来，公司在好几个原先看来胜券在握的大型项目竟标中败给了一些新近崛起的中外合资企业。这使得公司领导有点内外交困之感。

第三，作为一个技术性很强的大型水电设备生产企业，杰纳公司的产品销售通常都是由总工李明及相关核心技术人员出面，通过投标而承接项目的。这种运作方式的优点在于，技术与市场紧密结合；再依托公司很强的加工制造能力，从而保证了公司的对于市场的快速响应。这种运作模式的问题在于，公司对公司运作实际上是失控的，因为市场与技术是一体的，市场关系主要体现在有关骨干技术人员身上，．所以一旦技术人员流失，就会涉及公司的市场生存能力。这一问题，随着公司总工李明及有关骨干技术人员跳槽去了位于省城的一个同行民营GT设计院，最近一段时间以来显得尤为突出，公司技术人员更出现了严重青黄不接的情况。

当然；这里值得一提的是，好在公司所在的HT型水电设备的生产制造领域，用户比较看重公司的历史，也就是过去生产安装的设备的运行情况，这样使得一些新兴的国内同行企业至少在短期内在与杰纳公司的竞争上还处于劣势，一时还不易撼动杰纳公司的强者地位。也正因为如此，一些跳槽离开杰纳公司的技术人员，在业务开拓与个人发展上也面临新的挑战。一方面，在中心城市很难找到生产HT型设备或同类设备的公司，即难以找到专业对口、能充分发挥自身技术特长的公司。另一方面，即使找到比较相近时公司，在试图通过相关拓展进入与杰纳公司同样的设备市场时，也遇到困难，主要是用户基于对杰纳公司的信任，一般不太愿意与其他历史较短的新公司打交道。鉴此；最近有几位原先从公司中出去在省城工作的技术人员，提出与公司进行优势互补合作，在省城以民营的方式建立杰纳公司技术开发中心，将从杰纳公司跳槽出去滞留省城的那些技术设计与开发人员重新聚集到一起，与杰纳公司的生产制造能力结成互为依托的关系，共同迎接同行里的中外合资企业的竞争。

正是在这样的情况下，张滨走马上任，担任了杰纳公司的总经理。张滨1986年大学毕业后，先后在杰纳公司担任过技术员、车间主任、技术中心副主任等职。尽管他性格上较为内向，但做事稳重且很有主见，在配合总工李明担任技术中心副主任期间，深得李明信赖。应该说，张滨的上任与李明的郑重推荐是有一定关系的，因为李明提出要调走时，正值公司上级准备考虑调整杰纳公司领导班子人选之际，公司的有关上级领导曾找他深谈过，并征求过他对公司新任领导人选的意见。新官上任，张滨当然希望能够带领公司走出目前的困境。他通过对公司发展前景的全面深入思考，提出了以下几点发展思路：

其一，考虑到杰纳公司目前地处距省城几百公里的山区县城，一方面，当地经济不发达，就业机会少，就地招聘的工人成本低，且稳定性高，比较容易管理。另一方面，公司成立以来，经过长期的投资，已形成了规模巨大的固定资产，特别是一些大型制造设备，要进行异地搬迁重建，代价高昂。当然，，还有公司的许多于部也都在当地安家生根，真正要搬迁也不太现实。所以，未来需继续以此作为公司发展的“生产基地”。

其二，公司作为专业设备生产厂家，技术开发力量是其核心竞争力构建的关键。张滨看到，原公司总工程师李明所在GT设计院；由于缺乏生产制造力量，；在前水电设备项目承接方面也面临制约。拟与该设计院实现合作，并在吸收骨干技术人员个人参股的基础上，组建专门的民营水电设备研究所，作为公司的“技术中心”。这样，既可以利用李明对于原来流失的技术骨干的号召力，将在省城的技术人员重新吸引到“技术中心”，并采取措施留学生住优秀技术人才，增强公司产品的技术开发后劲；又可以使得李明等跳槽人员解决长期的生产毛制造能力弱的后顾之忧。显然，发展这种相互依托关系，可以实现双赢的结果，也是合作各方所共同希望的。

思路理清后，张滨首先在公司领导班子内部统一认识，使大家看到伴随着国企改革以及我国加入WTO的大趋势，未来企业发展如果不能按市场规律运作，提升自身竞争优势，必将面临大家都没有饭吃的局面，从而获得了班子对于发展思路的支持，接着，张滨就全力开始落实战略思路的工作，与李明接洽后，很快就在省城成立了公司的"技术中心"--民营水电设备研究所，并通过李明的努力，重新将许多原先从公司流失的技术人员召回到技术中心，从而有效地解决了杰纳公司长期发展的技术开发后劲不足的问题。办完这些事，张滨的心情似平一下子轻松于不少。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1．长期以来，杰纳公司发展所依据的竞争优势主要是：

A具有独一无二的从事HT水电设备生产制造的大型机械加工中心B地区远离省城的山区县城，公司生产所需的劳动力的成本要较同行低。C．有一支很强的技术骨干队伍，产品设计水平在同行内首屈一指。D．到同行认可与用户的HT型水电设备的设计和制造能力。

2．妨碍杰纳公司当前问题解决的深层原因有多个方面，你认为以下哪一个最为关键？

A。市场竞争加剧，我国即将加入WTO。B．公司骨干技术人员流失，：技术开发力量不足。

C．领导精力内耗，行为短期化严重。D．地理位置因素导致技术人员流失。

3．杰纳公司新任总经理提出的合作思路能实现双赢，最主要是由于：

A．流失的技术人员能够对杰纳公司未来发展加以有效控制。B．杰纳公司可以重新控制原先已流失的技术人员。

C．合作双方相互依赖并可以实现优势互补。D．杰纳公司能够召回包括总工在内的流失骨干技术人员。

4．在省城成立的公司"技术中心"--民营水电设备研究所，能够成立并保证今后长期成功运作的基础是什么？-

A．张滨与李明具有长期合作共事的良好基础。B．李明对公司原已流失的技术人员有凝聚力。

C．对参与合作各方的长期发展有利。D．A+B+C。

5．杰纳公司所流失的技术人员在新单位工作时，其业务开拓往往会遇到许多困难，以下所列的困难中你认为哪一条并不是最主要的? A．新单位不能很好地发挥技术人员的专长。B．新单位没有与技术人员原先工作对口的专业。

C．新单位没有专门配套的设备生产基地。D．新单位在HT设备生产领域发展的历史较短。

1D 2D 3C 4D 5A

案例87：苟延残喘的兴运电机厂

兴运电机厂座落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。80年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。当地人都想方设法挤进这家工厂，厂长和职工经常听到别人询问："你们那儿还要人吗?"

进入90年代，这家企业开始走下坡路了。衰败的速度是惊人的。到1994年，企业已经严重资不抵债。因为是一家国有企业，有各方面的关照，才得以苟延残喘至今。

今年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。父子俩一商量，决定哪也不去，就在"自家"的企业实习。出于对家庭和事业发展的责任心，李斌认认真真地开始了他的实习。他向父母询问情况，了解公司财务状况，设法掌握竞争对手信息，回忆和梳理看到和听到的关?quot;自家"企业的所有情况。在此基础上，李斌将兴运电机厂走向衰败的原因归纳成四个大的方面。

一是人工生产的低效率和随之而来的安全性问题。随着改革开放的深化，国内的电动机需求越来越大，电动机生产厂家为了抢占市场，不是扩大生产就是提高生产的机械化、自动化水平。电动机生产最重要的一个环节是嵌线，把铜线压进压槽，这是一项极容易误操作的工作。兴运电机厂嵌线环节全部靠人工手动完成，返工率较高，浪费严重，效率很低。规模相近、自动化程度高的企业一天的电动机产量在兴运电机厂却需要用一周的时间制造，所以每次有订单来的时候，如果库存不够，全厂职工都要加班，工人为此怨声载道。工厂的大部分制造环节都采用人工操作的方式，很容易出事故，工厂每年都有伤亡事故发生。

二是财务管理制度混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。工厂从来都没有现金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。

三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不能派来一个好的负责人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发生，一般员工与这?quot;特殊"的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。

四是环境不好兴运电机厂坐落在一个小镇周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。诊断原因后，李斌提出四条建议：

(1)转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决，估计可以获得30-40万元的资金。(2)转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。

(3)改革企业的人事制度；既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生赞那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现。(4)确定严格的管理制度。对于一个小型企业来说，说什么企业文化，都有点无稽之谈，这时候就需要有严格的管理制度，铁腕政策，采用泰勒的管理方法，工作细分，通过工作的高强度实现高效率。

很快实习结束了，李斌回学校上课。一天，李斌接到他爸爸打来的电话告诉他厂子又转起来了，要李斌放假期间再回去看看，出点主意。1．按照李斌的说法，兴运电机厂没有企业文化，这种判断是否正确?

A．正确。因为这样的小企业根本没有注重企业文化建设的意识。B．正确。兴运电机厂连基本的管理制度都没有，也自然没有企业文化。

C．不正确。企业文化是在企业创立与发展过程中逐渐形成的，每个企业都有企业文化。

D．不正确。因为李斌把企业文化错误地理解为企业运行的机制和管理制度。

2．兴运电机厂在快速发展时期并没有及时更新设备，主要原因可能是什么?

A．过分重视了市场扩张。B．企业没有足够的资金更新设备。C．厂领导的企业家素质低下。D．政企不分，行政干预过多。

3．兴运电机厂采纳并实施李斌的建议，将会引起：

A．企业全面的、巨大的变革。B.企业产品定位的调整。C．管理方式方法的更新。D.企业生产经营活动的改善。

4．李斌对兴运电机厂的诊断依据是：

A．基本的管理理论和常识。B．产业竞争分析理论知识。C．战略管理理论知识。D.市场营销理论知识。

5．李斌所说的环境属于什么类型的环境因素?

A．自然环境因素。B．社会文化环境因素。C．经济环境因素。D．政治法律环境因素。

1C2C 3A 4A 5B

案例88：A航空公司的经营

国内A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。二十世纪九十年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。

但是，九十年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力。使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。

新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成(成本控制)情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。

方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W 机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费(约500元)要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用(包括乘客的食宿费用和机场的停机费等)，以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。

维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，问逼鸱桑 群蛲ㄖ 欢杂诟 丝驮斐傻牟槐悖 氤丝土陆狻５诙 煲淮笤纾 细竦墓こ淌Ρ坏骼矗 ⒓次 薹苫 挝裢瓿珊蟮碧旆祷兀 佣 苊饬?00元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1．九十年代以前，中国航空运输业的环境属于：

A．简单和稳定的环境。B．复杂但稳定的环境。C．简单、动态的环境。D．复杂且动态的环境。

2．依你所见，A航空公司在九十年代制定的竞争应对方案，导致维护部门成本上升的最主要原因是：

A．公司内部空勤人员与地勤人员分配出现不公平，导致地勤人员心态不平衡。B．维护部管理人员能力差，责任心不强。C．给维护部门放权，但控制体系与激励体系不配合D．劳动力成本和零配件价格上升。

3．对于飞机维护部门任务性质的下述判断，哪一个是正确的?

A．维护部门的任务是固定、明确的，或高度结构化的，其产出可以用客观的标准加以度量，不同维护部的绩效具有可比性。B．飞机维护工作存在大量的不确定性，任务不具有可分析性，全面授权是保证任务快速完成的最好方法。

C．飞机维护部门的任务是固定的和明确的，所以，维护部的运行成本是衡量飞机维护部工作绩效的关键标准。

D．飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。

4．维护部经理为了规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失。在下述原因中，你认为最主要的原因是什么? A．维护部经理的职业道德素养低B．维护部经理具有相应决策权，但激励制度不支持经理做出有利于公司利益的决策。

C．维护部经理与上级监管人员间存在信息不对称现象。D．维护部内部员工存在小团体意识，形成了共同的利益关系。

5．从根本上解决维护部经理为规避500元左右的费用而使公司蒙受近3万元的直接损失的问题，你认为下述哪一措施最可取? ，A．撤换该维护部经理，并对其予以严厉的经济惩罚，警示他人。

B．在公司内部进行广泛深入的职业道德教育，提升员工道德素质。

C．在各维护部内部安插内线，克服信息非对称的情况；发现问题，予以严惩。

D．改变对维护部的考评与激励方式，将维护部收入与公司整体业绩挂钩，或者收权。

1A 2C 3D 4B 5D