浅析团队管理的五大要素

对任何一个企业来说，其团队必须具备五个基本要素：目标、定位、职权、计划、人员。管理咨询顾问认为这五个要素的紧密联系构成了一个团队的基本框架，在团队管理中是尤为重要的。

1.目标管理。目标管理可以培养团精神，改进团队合作。因此，企业要根据自身的实际情况来设定目标，并且上下级之间要充分沟通和评估。当达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，以此决定奖罚。如果目标没有完成，要找出原因，总结教训，切忌相互指责。

2.定位管理。团队定位和团队目标是紧密联系在一起的，团队目标决定了团队的定位，清晰的战略定位是企业组织设计的蓝图。只有明确了战略定位，企业才能确定其团队组织的规模、产品、服务的范围、组织的结构等。

3.计划管理。团队计划处于整个企业团队管理活动的统筹阶段，它为下一步整个企业团队管理活动制定了目标、原则和方法。企业团队计划的可靠性直接关系着企业团队管理工作的成败。因此，制定好团队管理计划是企业团队管理部门的一项非常重要的工作。

4.职权管理。管理的过程，可以说是不断分权、分责、分利的过程。组织设计中，职责应落实到每一个人身上。在职权管理过程中，领导者要真正地授权给团队，准许团队做出长期的，战略性的决定，而不仅仅是让他们参与。同时，还要加强团队成员的培训，最大限度的发挥团队的功效。

5.人员管理。团队是由不同的个人组成的，确定团队目标、定位、职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，团队最终能否达到目标还要取决于人员的表现，而团队成员之间的关系也是影响团队是否成功的因素。因此，在团队的人员管理中要注重团队精神的培养和人员的激励，努力争取让成员参与管理，共同决策，充分调动其积极性、主动性和创造性来为企业创造更多的价值。

浅谈企业团队管理1.doc

浅谈企业团队管理1 本科毕业论文题目浅谈企业团队管理专业名称学生姓名指导教师毕业时间摘要............................................................... I ABSTRACT........................................................... I I 前言(1) 第1章企业团队管理概述(2) 1.1 企业团队的概念、特征及类型(2) 1.2 团队的形成与发展阶段(5) 1.3构成团队的重要要素(7) 1.4企业团队管理的重要性及意义(8) 第2章国外企业的团队管理(10) 2.1 美国的企业团队管理(10) 2.2 日本的企业团队管理(12) 2.3 欧洲的企业团队管理(13)

第3章企业团队管理存在的问题(15) 3.1 团队成员之间缺乏相互信任(15) 3.2 团队的执行能力较弱(15) 3.3 缺乏完善团队绩效考核和激励机制(16) 3.4 团队领导者的误区(16) 第4章加强企业团队管理的对策与措施(18) 4.1 强化信任氛围，提高企业团队亲和力(18) 4.2 培养和建设企业的团队精神，提高企业团队向心力(19) 4.3 强化内部沟通，巩固和强化“目标共识”(19) 4.4 建立完善团队绩效考核和激励机制(20) 4.5 创建学习型企业团队，提高员工的整体素质(21) 结论(23) 致谢(24) 参考文献(25) 毕业论文小结(26) 在现代企业竞争中，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。然而许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题不仅严重影响了企业团队整体实力的发挥，也直接影响

华为公司是如何项目团队管理

华为公司是如何项目团队管理一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。? 华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。?下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：? （一）精细化的项目团队管理? 项目团队管理纪律严格，奖罚分明? 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。?

浅谈项目管理团队

浅谈项目团队管理摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理一、项目团队的概念（一）项目团队的定义影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。（二）项目团队的特点 1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。 2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。 3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。 4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。 5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，

企业团队建设五大要点

企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。一、目标（PURPOSE）对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相

同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。二、定位（PLACE）定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？团队面临的首要任务是什么？团队对谁负责？依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。

《卓有成效的管理者》经典解读

《卓有成效的管理者》解读文/蒋小华德鲁克：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。解读：管理自己，从而实现管理别人，首先自己做到，然后再帮助别人做到，我觉得这就是领导力！管理自己、领导别人，没有人愿意被别人管，领导还差不多。领导，不要只是管理。因为不是你有权力，而是你有魅力！你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！德鲁克：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的位置有多高，他也只是个员工。相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。解读：领导者是由组织的价值定义的，真正的领导人并不是职位，而是他对价值的做事方式。有效性：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。德鲁克：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样，他才会事事都想到客户。解读：德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性；建立了客观的标准—有效产出。员工与企业本质上是一种商业交换的关系，靠价值交换报酬。德鲁克：优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。

毕业设计(论文)浅谈企业核心团队建设

X X 大学毕业论文论文题目浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 姓名专业工商管理层次专生本入学时间管理中心学习中心指导教师 2011年3月31日浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 摘要: 企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第

一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。关键词: 企业核心团队建设、“企业特种兵” 目录一、绪论 (1) 二、如何打造企业核心团队 (2) 何为核心团队 (2) 1.企业核心团队的定义 (2) 2.企业核心团队的作用 (3) 如何组建核心团队 (3)

1.个人魅力决定团队组成 (4) 2.企业文化决定团队模式 (5) 3.凝聚力体现发展方向 (6) 4.为你的团队提供舞台 (7) 5.无为而治 (8) 如何将核心团队打造成“企业特种兵” (9) 1.军事化管理在企业中的作用 (9) 2.“企业特种兵”的实质 (9) 3.最有战斗力的部队 (10) 4.“企业特种兵”锻造 (10) 5.“企业特种兵”拓

展 (11) （三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合 (11) 三、结论 (12) （一）第一道和最后一道防线 (12) （二）核心团队决胜关键 (12) 结束语 (12) 参考文献 (13) 绪论近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当

项目管理中的如何管理团队建设

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。一、项目中的人力资源对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章

浅谈对项目管理的认识和体会

浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。项目管理首先是人的管理。人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能

及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。项目管理其次是现场管理。现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗

团队管理的五大要素

团队管理的五大要素 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

管理销售团队 (一)、目标管理(objectives management)：目标指导行动，所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置 ①团队高层领导预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行; 其次要向下级通报进度，便于互相协调; 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外和不可测事件，严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。 3)总结和评估

卓有成效的管理者-读书笔记

根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）

浅谈如何做好企业中团队的管理

浅谈如何做好企业中团队的管理浅谈如何做好企业中团队的管理摘要：本文主要结合相关理论，从规章制度、共同目标、工作环境、技术能力和可持续发展等方面阐述了如何进行有效的团队管理。关键词：团队管理；共同目标；应用技术 1 团队管理的意义团队管理的核心在于将一个个独立团队成员整合成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标，而且使团队能持续成长。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄、性别、行事风格按需求的比例配置，达到合理的互补，这是建设团队的基本要素。但是有了基本要素，还不一定就能成为混凝土，还需要水与适当的搅拌。混凝土中的水就是良好的团队氛围，团结、信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，团队加大了成功的机会。沟通之于团队，就如同搅拌之于混凝土，需要不断地进行。 2 制定合适的规章制度一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者，同时也是执行者。规章制度也包含很多层面：工作纪律、组织结构、财务管制、保密事项和奖惩制度等。好的规章制度能使执行者感觉到规章制度的存在，而不觉得多出一种约束。对于违背规章制度的行为，应该及时制止与处罚，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生。项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。 3 建立明确共同目标团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目主管应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，树立所有成员共同的奋斗目标。劲儿往一处使，

引导团队的努力朝着统一目标前进。 4 营造积极进取、团结和谐的工作氛围项目缺乏积极进取、团结和谐的工作氛围，项目成员的力量就很容易分散，大家相互扯皮、推诿、指责，产生严重的内耗，项目的结果也可想而知。对于公司而言，由于历史尚浅，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而存在着大环境的不良风气，但是在项目组内部，因为规模较小，只要大家一致努力协调，完全可以营造出一个积极进取、团结和谐的工作氛围。为了营造这种氛围，需要付出一些努力，包括：奖罚分明，对于工作成绩突出者在精神、物质两方面都给予奖励，对于怠惰者则给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型。项目主管越轻松，说明管理的越到位。在学术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，提升成员的团队归属感。 5 具备良好的沟通能力，便于解决复杂问题由于每个人的知识结构和能力的区别，对于同一问题的认识很容易出现偏差。在这个时候，项目主管需要具备良好的沟通能力，并能够迅速判断是谁的理解出了问题，从而迅速解决问题。在实际工作项目中，还可能面对客户对项目需求的更改要求，这也是每个项目主管都非常头疼的问题。在这种时候，项目主管与公司高层、与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。 6 持续开发团队经理们对团队的成长与成员的教育负有绝对的责任。如果一个团队获得新的权力和责任，但是团队成员中并没有具备必需的知识来使用，这就等于埋下了一个不定时炸弹。 7 应用技术许多技术可以用来帮助团队评价在过去的搜索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾难的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员能够找出那些最终会令团队出现重大经营失误

如何管理自己的项目团队

如何管理自己的项目团队作为一个项目经理，很多人都面临着如何带好自己团队的问题，我把自己的一些做法写出来，大家共同讨论交流。 1：熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2：项目讨论的问题。大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的

认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3：工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4：沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。

浅谈团队管理毕业论文修订版

浅谈团队管理毕业论文修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

高等教育自学考试毕业论文学生姓名：考籍号：专业年级：人力资源管理题目：浅谈团队管理指导教师：评阅教师： 2013 年 04 月

目录摘要 (2) 1 引言 (3) 2. 团队管理的内涵 (3) 2.1团队的定义 (3) 2. 2团队管理的重要性 (4) 3.中国企业中团队管理普遍存在的问题 (4) 3.1团队成员培养机制不健全。 (4) 3.2团队绩效考核机制和激励机制不完善。 (5) 3.3团队沟通管理和团队文化建设薄弱。 (5) 4.解决团队管理解决问题的方法 (7) 4.1 积极提升团队成员能力素质和改进团队成员培养机制。 (7) 4.2 完善团队绩效考核和激励机制。 (8) 4.3建立和完善团队文化，构建无缝沟通的团队。 (8) 4.4如何解决团队管理的误区 (12) 结论 (14)

致谢 (15) 参考文献 (16) 摘要团队管理是管理的一个重点也是一个难点。抓好团队管理，会有力地推进实现团队既定目标。本文从什么是团队管理、团队管理的重要性、团队管理的问题(不能求同存异、彼此过于依赖、不愿认同他人、存在沟通障碍协调起来困难、存在道德风险)、解决问题的方法（匍定良好的规章制度、明确共同的目标、营造积极向上的工作氛围、建立良好的沟通）和如何解决团队管理误区5个方面，进行系统的阐述和分析。关键词：团队管理、解决方法、团队管理的误区。 1 引言众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。

团队的个要素个要点

团队管理5要素 (一)、目标管理(objectives management)：有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置

①团队高层领导预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。 ③确立下级的目标。首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理

论文范文—浅谈团队沟通管理

浅谈团队沟通管理古语云：“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰•赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。一、沟通与团队绩效的关系（一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：（1）努力的程度将会导致一个客观的结果——绩效；（2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等；（3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬；（4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度；（5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉

项目管理的团队建设(实用方案).doc

【团队建设】项目管理的团队建设(实用方案)4项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设一、项目团队建设的重要性项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。

二、项目团队的特征 1、很强的的目的性项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目中决策人物和最高管理者。项目经理的人员和工作极大程度上影响着项目的成败。 4、强调团队精神与合作项目团队是未特定项目目标设立的临时组织，以团队作业的特殊工作模式开展项目工作，因此，需要特别强调团队精神与团队成员合作，这是项目成功精神保障和项目团队建设的核心工作之一。

浅谈项目管理中的团队建设_李莹

［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设李莹（石家庄供水集团，河北石家庄 050021）中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议：一、明确工作目标我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。二、团结协作有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。三、岗位分工明确，职责清晰在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议四、相互信任、相互尊重人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。五、做好沟通工作沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。六、要有良好的激励机制在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作：（一）制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（二）物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）