完整word版,项目管理参考试题及答案(选择部分),推荐文档
项目管理参考题
1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（B ）
a.项目计划制定阶段
b.项目计划执行阶段
c.总体变更控制阶段
d.项目启动阶段
2．项目计划应下发给：（D ）
a.项目机构中的所有项目干系人
b.所有项目干系人
c.项目团队成员和项目赞助人
d.沟通管理计划中所确定的人员
3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是（ A ）
a.确定管理方向，组织和激励他人努力工作
b.通过他人的工作实现工作目标
c.运用领导权力鼓励他人提高工作效率
d.运用所有适当的权利作为激励手段
4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成？（B）
a.对组织实现影响力来达到目的
b.确定问题并作出决策
c.同他人协商取得一致意见
d.产生项目干系人所期望的主要结果
5．对项目来说“临时”的意思是：（B ）
a．项目的工期短
b．每个项目都有确定的开始和结束点
c．项目未来完成时间未定
d．项目随时可以取消
6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：（C ）
a.过去业绩的纪录
b.类似项目的财务报告
c.事先确定的预算
d.以前项目的经验
7．目标管理不涉及下列哪些内容（ D ）
a.确定明确和现实的目标
b.定期评估项目目标是否完成
c.促进合作、团队建设和对项目的投入
d.为项目成员建立具体的职业途径
8．从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B ）
a.必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求
b.显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由
c.显示组织机构为什么选择某些项目
d.显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员
9．工作结果是（ A ）
a.为完成项目所进行的各项工作活动的结果
b.满足项目成功的标准
c.客户正式验收了项目
d.完成合同的正式验收
10．注明项目目标、工作内容、交付时间以及最终产品的文件是下列哪一个？（ C ）
a.项目章程
b.产品说明书
c.范围说明书
d.WBS
11．一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是：（B ）
a.功能
b.实用
c.使用简便
d.费用
12．一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其可能的选择是：（A ）
a.矩阵
b.强矩阵
c.功能化
d.项目化
13．产生变更需要的原因可能是：（D）
a.对项目章程的审查
b.对实施公司战略计划的审查
c.项目团队解决问题能力的提高
d.项目范围界定中的错误与遗漏
14．工作包是：（A ）
a.一项WBS最低层的交付工作
b.一项具有特殊标准的任务
c.一项必要的汇报工作
d.一项可分包给若干单位的任务
15．在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目的在于：（D）
a.根据项目基线确定完成项目所需的资源数量
b.根据已完成的工作量调整时间安排与成本基线
c.接受客户对所交付项目的验收
d.决定项目是否应进入下一阶段
16．选派项目经理的理想时间是：（ A ）
a.在项目的启动阶段
b.在项目的计划阶段
c.在项目生命周期中的概念阶段结束后
d.在项目生命周期中的开始阶段开始之前
17．下列各项不是项目选择办法的是：（C）
a.逻辑框架分析
b.解析层次过程
c.专家判断
d.决策树
18．范围报告书（B）
a.并不包括项目目标，如项目成本，进度计划和质量监测等内容
b.包括对项目的假设和约束条件的说明
c.可为准备PERT/CPM网络提供文件基础
d.可说明WBS的构成情况
19．引起项目发生变更的三个主要原因是：（C ）
a.项目经理或项目团队中关键人物的更替，高级管理层改变工作优先顺序，合同难以
完成
b.时间、资源和成本上的相对重要性发生的变化，对可交付成果的新认识，技术的不
确定性
c.对项目目标完成方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新认识，新指令
d.职能经理许诺的资源未到位，成本超支，客户需求发生变化
20．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？（ A ）
a.构思阶段
b.规划阶段
c.执行阶段
d.收尾阶段
21．书面的变更指令应在以下哪些项目中使用：（A）
a.所有项目，不论大小
b.大型项目
c.具有正式的配置管理系统的项目
d.变更控制系统费用适宜的项目
22．项目失败的主要原因是：（D ）
a.缺乏项目型或强矩阵型的结构，项目范围界定不当，以及缺少项目计划
b.缺少最高管理层的支持，项目人员缺乏合作，以及项目经理领导不得力
c.客户需求认识不足或不当，项目人员分布分散，项目进行期间与客户沟通不足
d.组织方面的不利因素，客户需求认识不足或不当，项目需求识别不当，规划和控制
不足或不当
23．里程碑不是：（C）
a.持续期为零的工作
b.项目生命周期中重要的事件
c.因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量
d.在表示所有工作开始和结束时，得到最好利用
24．如果一个项目雇佣两名雇员，每个人工作40小时，每个小时支付工资30美元（包括管理费），同期，该项目还雇佣第三名雇员，但该雇员只工作30小时，每小时支付工资50美元，那么这一周的BCWS是：（D ）
a.2400美元
b.3600美元
c.3660美元
d.3900美元
25．你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是：（B ）
a.45周
b.70周
c.90周
d.140周
26．工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后续工作B与工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有3天的间隔时间，工作B完成需要4天的时间，周日为休息日，从这些住处中可以得出：（B ）
a.两项工作完成总共需要8天完成
b.工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天
c.工作B完成的日期是13号星期三
d.工作A开始至工作B结束需要的日程时间为14天
27．进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑：（D ）
a.资源能力
b.分配到一项任务上的资源总数
c.历史资料（如有的话）
d.管理费用
28．在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算：（A ）
a.可以加速完成的每项关键工作投入的成本和时间的斜率
b.项目关键路径新增资源的成本
c.当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约的时间
d.每个关键路径PERT三个可能的时间估算
29．一项工作最早开始日期为10号，最晚开始日期为19号，该项工作周期为4天，这其中没有休息日。从以上给出的信息，关于该项工作可以得到什么结论？（A）
a.该项工作总时差为9天
b.该项工作最早完成日期为14号当天结束时
c.该项工作最迟完成的日期为25号
d.如果将投入该项工作的资源数量增加一倍的话，该项工作可以在两天内完成30．PERT和CPM的主要区别是PERT：（A）
a.使用分布的平均值（期望值）来计算项目的进度
b.运用最可能的估算值计算时差
c.集中计算时差，确定哪些工作在进度上的伸缩余地小
d.包括无先后顺序的工作，如网络图中部分环行或条件分支
31．里程碑的最佳定义：（C ）
a.相关工作和事件的结合
b.通常用来表示工作或事件的两条或多条线段或箭头的相交
c.项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点
d.需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务
32．在项目的时间管理中，项目赶工的意思是：（A）
a.重新界定逻辑关系，以缩短项目周期
b.缩短用于项目进度风险模型分析的计算机网络维修时间
c.给所有的项目工作都增加新的资源
d.根据优先顺序给重要路径上的活动增加资源
33．下面的所述的特点那种不是虚设工作所具有的特点？（C）
a.只用在箭线网络图中
b.工作时间为零
c.需要资源投入
d.表明一种优先顺序
在回答下面两道题目时请运用以下信息
BCWS=$2,200 (PV)
BCWP=$2,000 (EV)
ACWP=$2,500 (AC)
BAC=$10,000
34．根据净值分析，文中所述SV值和项目的状态是：（D ）
a.$300，项目进度超前
b.+$8,000，项目进度按预定计划执行
c.+$200,项目进度超前
d.-$200,项目进度滞后
35．CV是：（B）
a.+$300
b.-$300
c.+$500
d.-$500
36．如果一项项目工作包估算成本为$1,500,且今天完成，但实际成本为$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是：（C ）
a.+$150
b.-$150
c.-$350
d.-$500
37．在ACME项目进行到第四个月的时候，累积计划支出是$100，000。实际支出已达到$120,000。那么这个项目进展情况如何？（B ）
a.超过工期
b.遇到了麻烦，因为已超出了预算开支
c.将按原预算完成
d.所给信息量不足以作出判断
38．根据学习理论曲线，当许多项目重复出现时（C ）
a.对操作者训练要求较少的生产设备降低单位成本
b.随着生产效率提高单位成本降低
c.随着生产产品数量的增加，单位产品成本以一定方式下降
d.自动化程度越高，培训成本也越高
39．资源约束项目是指（B ）
a.职能经理不是在项目经理要求的时间内分配所需的资源数量
b.该项目必须尽快完成，但所用资源不能超过某一具体范围
c.在一定时间之内完成并尽量少使用资源的项目
d.资源配置有限，不足以完成项目
40．趋势分析被用来监控（D）
a.错误原因
b.质量管理计划
c.客户满意度
d.技术、成本和进度执行情况
41．在以下那种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制（B ）
a.强矩阵型
b.项目化型
c.项目协调者
d.弱矩阵型
42．以下那些是项目团队建设的基本原则（C ）
a.进行经常性的执行情况评估
b.确保项目团队每位成员除了向项目经理汇报之外同时向职能经理汇报
c.尽早进行项目团队建设
d.解决成员间的政治分歧
43．项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁汇报工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下那一种描述最好的说明了项目经理的相对权力：（D）
a.项目经理很可能不会被项目干系人质疑
b.在强矩阵型结构中，权力向职能经理倾斜
c.在弱矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜
d.在强矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜
44．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大：（D ）
a.来自于外部的意见反馈
b.执行情况评估
c.项目经理解决项目小组成员之间的矛盾与冲突
d.集中办公
45．项目团队成员如果工作地点不一致，他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应该：（C ）
a.保证小组各个成员用电子邮件作为通讯方式
b.明确要求小组成员遵循组织的任务安排
c.创造符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结
d.向团队成员提供最先进的通讯方式，并指定其使用方法
46．当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，主要的困难将会出现，这是由于：（B）
a.项目经理的权限造成的
b.不同的项目优先顺序发生矛盾，从而对有限的资源进行竞争
c.项目组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注
d.项目经理运用人际技巧来非正式地解决成员之间的冲突
47．以下因素对团队建设影响最小的是：（D）
a.对项目的错误认识
b.不提供支持的高层管理层
c.发生困难的项目
d.对项目组成员的补偿
48．有效的团队建设导致的主要结果是：（A ）
a.项目情况得到改善
b.一个高效率、运作正常的团队
c.团队成员充分理解项目经理对项目的执行负最终责任
d.项目干系人作为个人和项目组成员发生的作用得以加强
49．减少项目中冲突的主要方法是：（C）
a.举行定期的小组会议
b.使用小组协调人员
c.进行谨慎仔细的项目规划
d.规定严格的讨论制度
50．以下都是不良的团队工作情况，除了：（B）
a.低落的工作氛围
b.过多的会议
c.对项目经理缺乏信任
d.会议效率低下
51．在强和弱矩阵组织结构中，导致冲突的主要原因是：（D ）
a.沟通障碍
b.相互冲突的利益
c.需要统一意见
d.管辖模糊
52．最常被项目经理拿来解决冲突的方法是：（B）
a.妥协的方式
b.面对
c.缓和
d.谈判
53．当团队成员既要对项目经理有要对职能经理负责的时候，团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重汇报关系通常是_________的责任。（B ）
a.有关的团队
b.项目经理
c.项目业主或赞助人
d.职能经理
54责任分配矩阵不被用来说明下列那一项？（C ）
a.谁负责那方面的工作
b.工作单元间哪些关键界面需要管理上的特别协调
c.实现项目目标需要哪些工作因素
d.谁向谁汇报
55．以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的主要障碍：（D ）
a.团队成员有不同的优先考虑事项、兴趣、判断
b.职责冲突
c.团队成员缺乏对工作的投入
d.分配给每位团队成员的办公空间
56．在组织一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中正确的是：（A ）
a.矩阵型组织会造成职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明
确
b.冲突的原因包括各项目的优先顺序，PERT/CPM进度表，合同管理程序以及合同类
型
c.只要可能就应该避免
d.强矩阵型项目经理很少遇到人力资源冲突，因为他们能够直接向职能经理下达人员
需求方面的指令
57．两个术语——强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时，指的是：（C）
a.组织实现其目标的能力
b.项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离
c.项目经理对项目团队资源的控制权力的大小
d.团队成员之间的关系紧密程度
58．项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是：（A ）
a.建立信任
b.建立奖励和业绩认可制度
c.争取获得其它工作地点的职能经理的支持
d.项目经理运用权力控制项目的所有方面
59．以下选项中哪项不是开工会议的目标：（D ）
a.建立工作关系和沟通渠道
b.审查项目计划
c.建立个人和团队的责任
d.讨论有关合同的具体法律问题
60．以下选项中，那些不是项目沟通的障碍：（C ）
a.由于低报酬产生的敌对态度
b.由技术语言导致的困难
c.固定总价合同中的确定损失额
d.缺乏清晰的沟通渠道
60．在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：（ A ）
a.进度问题
b.费用超支
c.技术问题
d.工作界面
61．一般说来，在处理项目干系人之间的争议时，应该偏向于以下哪一方：（D ）
a.项目发起者
b.高级经理
c.执行组织
d.顾客
62．要创造易于接受的沟通环境，项目经理应该：（B ）
a.确保所有的沟通都是清晰并易于理解的
b.以他（她）喜欢的表达方式
c.让整个项目团队准备项目沟通计划
d.确保队伍成员获得他们工作所需要的信息
63．以下哪项是项目经理最重要的素质？（D ）
a.监管经验
b.谈判技巧
c.技术教育背景
d.与人协作的能力
64．绩效测量的基线是： （ A ）
a. 计划工作预算成本
b. 已完成工作预算成本
c. 已完成工作实际成本
d. 计划工作实际成本
65．在谈判中最常出现的沟通问题是： （ A ）
a. 谈判的一方误解另一方的表述
b. 谈判的一方放弃谈判
c. 谈判的一方企图使另一方面迷惑
d. 谈判的一方忙于思考接着该说什么，结果没有在听另一方的陈述
66．在收尾阶段，许多项目经理都倾向于推迟人员安排，这是因为：（ A ）
a. 他们不想面对在这过程中可能产生的人际关系矛盾
b. 他们认为谁都不想离开这个项目
c. 职能经理不想队伍成员回去
d. 团队成员不想转移到新的任务中去
67．一个人估计在最常见的情况下往返家里需要1小时。在被进一步询问后，他估计最少的时候需要45分钟，最多的时候需要1小时45分钟，该估计的标准差是多少？（ A ）
a. 10分钟
b. 15分钟
c. 50分钟
d. 60分钟
68．图形
费用时
间a 提前且在预算之内
预定工作的计划费用（基线）
已完成工作的实际费用
a 提前且超支 a 落后且在预算之内
a 落后且超支 时间时间时间
对本项目的理解和总体设计思路
办公大楼装修工程项目 装饰装修工程项目设计理解与思路 一、工程概况 建设银行是国有五大商业银行之一，属国有股份制企业。装修设计建筑面积：主楼约4575平方米，副楼约1020平方米。根据要求设计周期为20日历天。主楼以行政办公管理为主，包含大小会议室，财富中心，行长、副行长办公室，职能办公室，档案室，机房，及其他行政办公用房共71间，辅助用房8间。副楼以接待培训及员工用餐等为主，包括有大小餐厅、招待所、厨房及其他辅助用房。 二、设计原则 设计的中心理念是“环保、朴实、耐用，充满人性化”。此方案是对建设银行室内建筑装饰进行整体设计。整体设计是可持续设计。（将生态设计原则、自然、历史、地域文化背景、企业文化背景、相应技术手段及设计对象的经营取向有机结合起来） １、以传统的低技术方法设计，取材方便，更多关注的是文化的
生态内涵，即指传统文化的本质内容如何地道的传承。 ２、场所形态的生成，顾及到环境的、功能的、精神（感官）的各个方面。 ３、室内空间所具有的美和力量应是从所处的场所中生长出来，同时又完整的融合在他所处的环境中，有着强烈的场所感。 三、整体构想 简洁是该设计的中心理念。以简洁的设计语言，功能性与人性完美结合；关注自然，尊从场地精神，遵从生态价值。（文化、自然、材料）其设计要很好的锲入自然，要顺应自然、引入自然元素。 四、材料的设计 自然循环和过程的可视化给我们所设计的环境赋予了生命，我们的设计必须遵循着生命的法则，为“可持续发展”承担义务。游牧生态圈的“循环”理念则被我们引申到材料的设计上来，设计材料时要选择那些有生命价值的、可循环使用的材料。例如：水、光、木质材料、钢材、铝材、玻璃等。 五、空间的设计 构成“地域性”的要素有：自然、物质、精神和社会时态的映像，我们的设计是对特定自然的历史、技术组合以及文化模式的一种表达和体验。
图解项目管理习题
?自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视 为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 ? A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 ? B.不适合要建造的产品 ? C.认为项目团队将比本项目要长寿 ? D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B ?关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ ? A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 ? B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 ? C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 ? D.运作工作不能被定义为项目 答案：B ?你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的 管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ ? A. Mary ? B. Dave ? C. Jason ? D. Tom 答案：C ?下列哪个不是项目生命期的特点？ ? A.风险和不确定性在项目开始最高 ? B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 ? C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 ? D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B ?你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完 成，维护产品： ? A.不是项目生命期的一部分 ? B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 ? C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 ? D.将变成其它项目 答案：A
(完整版)项目管理总体思路
工程项目管理的总体思路 工程项目管理仁者见仁、智者见智，各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现，有随时被提拔的可能；而有的管理者疲于奔命、累死累活，非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言，有随时被撤换的可能。 出现上面的差异，和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系，但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下： 一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯。 项目人力资源管理要做好以下几点： 正名份：熟话说“在其位，谋其政”、“名不正，则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管？要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。 识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗
位职责描述书，个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。 明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况。 懂业务：项目部要打造良好的学习氛围，要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划，成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。 守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况，有制不行，是项目管理的通病，再好的制度，不去执行也等零。 履职责：要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次，以行为的规范保障结果的好转。 二、策划是关键：要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。 那么，怎么做好各项策划呢？
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；
项目管理全过程所有环节WORD
项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划
描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景
图解项目管理习题与答案
1、自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 答案：B 2、关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 答案：B 3、你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 答案：C
4、下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 答案：B 5、你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品： A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目 答案：A 6、在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point(杀点） B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有 答案：D 7、下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人
图解项目管理例题与答案
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法 A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D.运作工作不能被定义为项目 下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的 在持续运营中应用的项目管理技术被称做：____________ A.项目组合管理 B.按项目管理
C.目标化管理 D.例外管理 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？ A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？ A.市场需要 B.客户需要 C.法律要求 D.技术改进 整合由谁来完成： A.项目经理 B.团队
C.出资人 D.干系人 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？A．A B．B C．C D．D 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 最成功的项目经理通常： A．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验B．从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目 C．在他们的领域中被认为是技术专家 D．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_________ A.公司信誉
(完整word版)项目管理的方法
项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
工程项目管理总体思路建议
工程项目管理总体思路建议 （一）指导思想 以科学发展观为统领，按照集团公司“标准化管理年”的总体要求，牢牢把握项目建设特点，以工程质量为核心，以进度目标为主线，以节约增效为中心，以管理创新为手段，以科技攻关为动力，以廉政建设为保障，全面工程项目标准化管理，确保实现项目建设“履约、优质、安全、廉洁”的工作目标。 （二）主要目标管理 ——进度管理目标：确保项目合同和业主要求的工期；完成集团公司年度和每月的生产计划；任何改变合同和业主要求的工期情况均要集团公司工程部部门和分管生产的领导报告，严令禁止项目未经集团公司、业主同意私自延后工期，控制工程的节点工期按业主要求和集团公司下发的重点工程形象进度安排进行，严格执行项目状态分级管理和考核。建议：1、设立施工生产奖，项目班子的每月和年度考核不仅和产值挂钩，还要和工程形象进度挂钩。2、工程调度除日常的调度管理，还要每周出《重点工程简报》和每月《工程简报》，以便各部门、分管领导和主要领导全面了解集团公司的工程项目现状。
——质量管理目标：实施精品工程战略，确保工程建设达到分项工程合格率100%，单位工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故，克服质量通病。建议严格实行“红、黄、绿”制度和“谁检查、谁负责”的原则，建立项目经理档案，实行“黑名单”管理，对项目出现重大安全和质量管理的项目经理纳入黑名单，3-5年限制从事职务或终身禁止从事项目经理职务。——安全管理目标：坚决杜绝重特大安全责任事故，努力减少一般事故，零事故率单位达到95%以上。 ——廉政建设目标：建立完善党风廉政建设监督制约机制，建设全过程无违纪违法案件发生。 （三）项目管理理念 一是注重以人为本。坚持树立做“服务型业主”的项目管理理念。二是注重完善制度，形成用“制度管人，用制度管事”的有效机制。三是注重精细管理。树立“无缝隙、零缺陷”工程管理理念。四是注重阳光操作。实行“十个公开”，确保权力透明运行。五是注重合同管理。推行“优质优价、优监优酬”，通过奖优罚劣，充分调动起参建单位积极性。六是注重科技创新。重点解决好项目建设安全、质量通病以及工程耐久性等问题，提升项目建设的科技含量。七是注重环境保护。把环境保护理念融入设计和建设全过程，
EPC项目管理思路
EPC项目管理思路 项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下： 一、前期准备阶段 1.配合业主办理前期手续及征地工作。 2.组建项目部 1)建立组织机构，明确岗位职责； 2)编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依； 3)建设办公生活等临建设施； 4)组建管理团队，统一思想，明确目标。 3.根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。 4.针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 5.进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。 6.明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。 7.协调各方关系，为将来施工奠定基础。 8.进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。 9.进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。 10.成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。 11.施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。 二、施工阶段 1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。 2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行
项目安全管理总体思路
项目安全管理总体思路 本人进入项目部时间较短，现将我最近学习的关于项目安全管理中的知识，结合220KV项目工作，做了初步的计划。 项目管理方针与目标 1、使全体工作人员明确了解安全法规。 2、通过安全教育增强安全意识；树立“安全第一，预防为主”的思想，并提高工作人员遵守施工安全纪律的自觉性，使工作人员能够认真执行安全检查操作规程；做到；不违章指挥、不违章操作、不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害；提高职工整体安全防护意识和自我防所能力。 3、施工现场的安全管理，重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的。 4、对本项目制定的安全管理目标是：六杜绝，三消灭，二控制。 （六杜绝：杜绝职工因工或非因工重大伤亡事故；杜绝多人重伤事故；杜绝重大机械设备事故；杜绝因我方责任造成的交通死亡事故；杜绝重大水灾、火灾事故；杜绝危爆物品爆炸事故。三消灭：消灭违章指挥，消灭违章作业，消灭惯性事故。二控制：控制年负伤率，负轻伤频率控制在6‰以内；控制年安全事故率。）为实现项目的安全管理目标和确保安全生产，初步的措施从五个方面说明：一、做好施工现场安全管理和安全防护措施工作 项目安全管理体系必须纵向到底、横向到边。(从项目经理—安全负责人—施工班组长—现场作业小组长—工人的纵向管理，项目其他管理人员协同配合的横向管理。)安全管理归根到底是对人的管理，做好对人的管理关键是增强的安全生产意识，提高安全素质，才能使一切法律、法规、政策、标准、规范、制度等得以顺利贯彻执行。我的主要措施是： 1、营造良好的安全生产氛围。项目开工时，落实安全警示标语和标牌的悬挂，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想；开展安全生产专项活动为载体，使抓安全工作经常化，从而进一步增强全体从业人员做好安全生产工作的自觉性；开展“安全生产周”、“安全生产月”、“百日安全无事故”等活动来贯穿于全年的安全生产工作中。 2、每月定期组织项目全体人员召开一次安全生产专题会议，通报前一阶段的安全生产工作情况和项目在开展安全检查中发现的问题，并限期落实整改。并在每周召开工程例会中，对安全工作进行小结，肯定成绩，纠正工作中的偏差。
完整word版工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项
项目管理思路
项目管理思路 一、项目管理总体工作方针： 前期计划（起始阶段）、中期管控（执行阶段）、后期总结（结束阶段）1. 前期计划：是为整个项目准备资源和制定各种计划， 事事皆有计划，皆有目标，投标前有预算即成本（利润）计划、有施工方案即技术解决计划；施工前有施工进度计划、用料计划、请购计划、收款计划、用款计划；完工后应该有保修计划、质保金的回收计划； 2. 中期管控：是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标， 对施工进度、质量、安全、用工用料等做到心中有数，现场情况了如指掌，期间数据记录、签证收集、记录施工日志； 3. 后期总结：是对项目进行总结及各种善后工作。 竣工资料整理、预算结算对比、报价、立项、材料实际使用情况对比、施工总结、项目文档归集二、项目描述： 1. 项目状态：意向投标中——中标——签合同——开工——竣工——关闭 2. 项目一般过程：信息收集——有意向——购标书——做预算、施工方案、立项清单、报价单——投标——中标——施工准备
——开工——项目实施——竣工——验收——结算——保修期——收回质保金——工程完结三、构成要素控制： 1. 组织：实行项目经理责任制，落实施工管理的组织机构和人员，明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制施工计划和详细的工作流程图。 2. 成本： 利润最大化为企业目标，也即项目管理目标，成本控制是实现利润的基本方法，成本的控制措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程)；管理措施(优化管理制度、提高管理水平、引进管理人才)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)；基本要素措施（人工、机械、材料）；此外安全、质量、工期的保障更是控制投资成本的重要基础。 3. 质量： 质量控制要素：国家标准、行业规范、合同要求、施工工序、施工工艺、施工队伍、材料质量。 4. 安全： 安全控制的方针：安全第一，预防为主；以人为本。安全控制的目标：减少或消除人的不安全行为；减少或消除设备、材料的不安全状态；改善生产环境和保护自然环境；
第一章 项目管理方案总体框架剖析
第一章项目管理方案总体框架、思路 第一节项目概况 一、项目概况 项目名称：苏州市第九人民医院 建设地点：苏州市吴江区太湖新城 工程规模：约30万平方米 项目管理服务期：1461天 项目总投资：约150000万元 二、项目管理总体目标 目标属性目标描述 质量目标符合国家验收标准，确保省优工程（扬子杯）。 安全目标无人员伤亡的安全生产责任事故； 不得超过业主方与施工单位签订的合同约定的施进度目标 工工期；项目管理服务期不少于1461天； 投资目标暂定为150000万元 资料档案齐全、分类清晰、装订整齐、归档及时准档案管理目标 确。 文明施工目标“省级文明工地” 项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有服务、
承包商、设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优。 信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求。 风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低。 项目移交目标做好过程中资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训，协助建设方向使用移交。 三、项目管理服务范围 根据招标文件要求，本项目的项目管理服务范围将包含从项目前期、设计、招标采购、施工、乃至竣工移交及质保期等全过程的项目建设与管理工作。具体服务范围如下表所示： 序号工作要点工作内容描述 1 工作准备掌握现场总体情况和要求；掌握设计情况；掌握相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 与项目参建单位建立沟通联系。
研发项目立项管理流程总体思路
**公司研发项目立项管理流程、总体思路 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第一阶段 求，市场部、研发部、采购部、财务部各自完成立项项目所需提供的资料、信息、数据，由研发部负责汇总、汇编，完成项目建议书/申请表的编制。编制完成的项目建议书/申请表（征求意见稿，待项目评估/评审委员会评估审议），须经市场部、研发部、采购部、财务部主管负责人，进行会签认可。 2、市场部、研发部、采购部、财务部对研发项目建议书/申请表所需提供的数据、资料、信息范围界定： 市场部 目标项目信息获取的来源、准确性、可靠性；市场前景预测：包括该产品在相
应行业所占比重、市场容量、产品的市场转化率预测、产品成本区间、盈利水平（毛利率）的估测等；对竞争对手掌控的相关信息：该行业领域所面临的最主要竞争对手，列出前3名。包括竞争对手所占的市场份额、订单获取情况、行业的主导地位、定价战略、产品的价格水平、研发领先优势等。 研发部 依据市场部提供的项目信息和资料，提供：与研发项目匹配的项目预算报告、资金使用计划、研发人员的投入、物料平衡估算/测算、材料成本分析表、研发项目周期及项目工作分解/工作安排计划（甘特图表示）、研发团队的自身优势（竞争对手做不到的，我们能做到的；竞争对手做到的，我们做不到的。）采购部 依据研发部提供的信息和要求，对其所使用的材料种类、材质、价格进行查询、调研，核准供货渠道和供货商的信息，材料市场价格的浮动情况（PMI经理人采购指数等宏观性指标、国际结算汇率的变动、进出口报关和费用情况），有无对其该材料在商务谈判过程中的话语权、定价权，提供研发项目所需的材料采购一揽子计划等。 财务部 依据市场部、研发部、采购部汇总的信息、数据、资料进行逐一逐项核算。对项目预算报告、资金使用计划、材料成本进行核算、审核。同时根据项目所提供的信息、数据，测算出人工费用、厂房租赁费用、应缴税金及其他相关费用，进行项目成本摊销核算，确定项目的总成本和产品单位成本。为项目评审、评估委员会确认销售价格构成、真实成本做好一切财务分析支持工作。其目就是要明确：我们产品的真实销售价格，依据市场、客户的差异因素，价格能够浮动多少。