施工项目管理中的成本控制
浅议施工项目管理中的成本控制
摘要：企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理的永恒主题。本文针对成本控制作为施工项目管理一个要素的三个关键环节进行相关探讨。
关键词：施工企业成本管理成本控制
abstract: the enterprise profit is for the purpose of economic entities, how to with the smallest input for maximum profit, is the enterprise management of the eternal theme. this article in view of the cost control in construction project management as a elements of the three key link to related discussion.
keywords: construction enterprise cost management cost control
1前言
施工企业在施工项目管理中实行成本控制是企业生存和发展的基础和核心。
在工程建设中抓好成本管理的事前控制、事中控制和事后控制，是项目经营管理的关键环节，也是增收节支的有效途径，对企业的生产经营有着重要的指导意义。
2针对成本控制作为施工项目管理中心三个关键环节
2.1事前控制
确定目标成本和进行成本预测，是目标成本管理的主要内容，有利对各项生产活动进行具体指导，实行有效的监督和约束，发现偏差，预防纠正，提高工
程项目的经济效益。
（1）提高全员的成本控制意识
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每个员工的切身利益相关。因此，要加强全员的成本控制意识，使每个人明确，成本控制不单是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的职责，而是全体建设者的共同任务。只有真正树立全员控制、全方位控制、全过程控制的观念，才能收到预期的效果。
（2）建立责任成本中心
建立责任成本中心，是工程成本控制的有效经验。由具有一定管理权限企业内部单位，统一责、权、利，控制所发生的成本费用，并承担相应的经济责任。由施工企业经理、总会计师、总工程师以及各职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负全责。细分目标成本，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，形成全员、全方过、全过程的项目成本管理体系。严格考核、将罚分明。通过成本指标，及时发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，总结经验，克服缺点，提高施工企业的管理水平。
（3）搞好成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益发挥重要作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质、工期、质量目标、技术措施等指标，对项目的成本目标进行预测，这是工程成本考核中确
定目标成本的重要依据。
2.2事中控制
在施工过程中，对照成本计划进行日常控制，具体包括合同控制、人工成本控制、材料费控制、机械费控制、质量和安全控制等内容。
（1）合同控制与索赔管理
合同管理是项目管理的主线，成本管理是项目管理的最终目标，既要加强总承包合同合同管理，又要加强分包、分供的管理。鉴于建筑行业的特殊性，施工企业应根据各企业的实际情况，拟订数份标准合同文本，经过专业的法律顾问和企业内部评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到全方位监管的作用。一般项目施工工期较长，各级段差异较大，履约过程中一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面要重视合同履约过程中的索赔置理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是变更新增项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并及时协商确定价格，以便索要工程款。
（2）人工成本控制
人工费占全部费用的比例较大，一般都在10％左右，所有严格控制人工费。在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应据此排出每道工序的民工用工计划，并与民工负责人商议并落实；在工程开工后，及时调整派工不当、安排不合理的现象，视具体情况增加或减少民工上岗；此外，采用施工工序承包法，在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这在一定程度上避免了施工管理的许多麻烦，
达到降低人工成本的目的。项目部内部人员要例题配置、加强管理，在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位由专人负责外，其他岗位尽量采用一人多岗。
（3）材料费控制
材料费一般占全部工程费的65％－75％，直接影响工程成本和经济效益。通常的作法是按量价分离的原则，要注意做好以下方面的工作：
一是对材料用量的控制。首先，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺；第三，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
二是由采购部门对材料价格进行控制。首先，对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家择优购料；其次，合理组织运界，就近购料，选用最经济的运输方式，降低运输成本；第三，考虑资金的时间价值，减少资金占和，合理确定进货批量和批次，降低材料储备。
2.3事后控制
当工程竣工后，一是要整理完整的技术资料，为竣工决算提供前提条件；二是要及时追收工程款，促进资金早日回笼；三是要加强项目成本核算，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。
（l）做好技术资料的整理和移交
合同条款对工程竣工验收有明确的界定，因此，做好工程技术资料的收集、整理、汇总和归档，才能确保技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全，
是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部要将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、比较、查漏补缺。
（2）加强应收帐款管理
工程竣工后要及时结算，明确债权、债务关系。项目部要专人负责与建设单位联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。（3）成本核算、分析与考核
强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，提高成本节约意识。
3总结
总之，施工企业项目成本控制是一项复杂的系统工程，在目标管理体系中有着十分重要的地位；对降低工程成本，改善经营管理，有极其重要的作用；对提高工程质量、确保安全施工有着深远的意义。我们要在实践中不断总结和提高成本控制的方式和方法，确保项目成本目标的实现，使企业在激烈的市场竞争中具有持续发展的生命力。
参考文献：
1.管理图书网,建筑工程项目管理的创新，宾能球，2005.2
2.建设工程项目管理规范实施手册(第二版）[m].北京：中国建筑
工业出版社,2006．
【最新资料Word版可自由编辑！】
1Z101000 工程经济
1Z101010 资金时间价值的计算及应用P1
11．利息的计算P1
12. 资金等值计算及应用P5
13. 名义利率于有效利率的计算P11
1Z101020 技术方案经济效果评价P14
21．经济效果评价的内容P14
22. 经济效果评价指标体系P18
23. 投资收益率分析P19
24. 投资回收期分析P22
25. 财务净现值分析P24
26. 财务内部收益率分析P25
27. 基准收益率的确定P26
28. 偿债能力分析P28
1Z101030 技术方案不确定分析P31
31．不确定性分析P31
32．盈亏平衡分析P33
33．敏感性分析P38
1Z101040 技术方案现金流量表的编制P41
41．技术方案现金流量表P42
42．技术方案现金流量表的构成要素P45
1Z101050 设备更新分析P53
51．设备磨损与补偿P53
52．设备更新方案的比选P55
53．设备更新方案的比选方法P56
1Z101060 设备租赁与购买方案的比选分析P61
61．设备租赁与购买的影响因素P61
62．设备租赁与购买的比选分析P62
1Z101070 价值工程在工程建设中的应用P66
71．提高价值的途径P67
72．价值工程在工程建设应用中的实施步骤P71
1Z101080 新技术、新工艺和新材料应用方案的技术经济分析P78 81．新技术、新工艺和新材料应用方案的选择原则P79
82．新技术、新工艺和新材料应用方案的技术分析P79
83．新技术、新工艺和新材料应用方案的经济分析P80
1Z102000 工程财务
1Z102010 财务会计基础P84
11．财务会计的职能P84
12．会计核算的原则P85
13．会计核算的基本前提P86
14．会计要素的组成和会计等式的应用P88
1Z102020 成本与费用P91
21．费用与成本的关系P91
22. 工程成本的确认和计算方法P93
23. 工程成本的核算P99
24. 期间费用的核算P105
1Z102030 收入P106
31．收入的分类及确认P106
32. 建造（施工）合同收入的核算P109
1Z102040 利润和所得税费用P114
41．利润的计算P114
42．所得税费用的确认P117
1Z102050 企业财务报表P123
51．财务报表的构成P123
52．资产负债表的内容和作用P124
53．利润表的内容和作用P127
54．现金流量表的内容和作用P128
55．财务报表附注的内容和作用P132
1Z102060财务分析P133
61．财务分析方法P133
62．基本财务比率的计算和分析P135
1Z102070筹资管理P139
71．资金成本的作用及其计算P139
72．短期筹资的特点及和方式P141
73．长期筹资的特点及和方式P145
1Z102080流动资产财务管理P148
81．现金和有价证券的财务管理P148
82．应收账款的财务管理P150
83．存货的财务管理P151
1Z103000 建设工程估价
1Z103010 建设工程项目总投资P153
11．建设工程项目总投资的组成P153
12. 设备及工器具购置费的组成P155
13. 工程建设其他费的组成P158
1Z103020 建筑安装工程费用项目的组成与计算P165
21．按费用构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成P165 22．按造价形式划分的建筑安装工程费用项目组成P168 23．建筑安装工程费用计算方法P170
24．建筑安装工程计价程序P174
1Z103030 建设工程定额P177
31．建设工程定额的分类P177
32．人工定额的编制P179
33．材料消耗定额的编制P182
34．施工机械台班使用定额的编制P184
35．施工定额和企业定额的编制P187
36．预算定额与单位估价表的编制P189
37．概算定额与预算指标的编制P193
1Z103040 建设工程项目设计概算P197
41．设计概算的内容和作用P197
42．设计概算的编制依据、程序和步骤P198
43．设计概算的编制方法P200
44．设计概算的审查内容P208
1Z103050 建设工程项目施工图预算P211
51．施工图预算编制的模式P211
52．施工图预算的作用P212
53．施工图预算的编制依据P213
54．施工图预算的编制方法P213
55．施工图预算的审查内容P219
1Z103060 工程量清单编制P220
61．工程量清单的作用P220
62．工程量清单编制的方法P222
1Z103070 工程量清单计价P227
71．工程量清单计价的方法P227
72．招标控制价的编制方法P234
73．投标报价控的编制方法P238
74．合同价款的约定P244
1Z103080 计量与支付P247
81．工程计量P247
82．合同价款调整P250
83．工程变更价款的确定P261
84．施工索赔与现场签证P264
85．合同价款期中支付P273
86．竣工结算与支付P280
87．合同解除的价款结算与支付P288
1Z103090 国际工程投标报价P287
91．国际工程投标报价的程序P287
92．国际工程投标报价的组成P293
93．单价分析和标价汇总的方法P299 94．单价分析和标价汇总的方法P299 95．国际工程投标报价的技巧P302
96．国际工程投标报价决策的影响因素P305
建筑工程项目管理成本控制
建筑工程项目管理成本控制 1.引言 当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本，没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的方法，提高企业的经济效益。 2.工程项目管理概述 工程项目管理的概念及特点 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法
中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。 第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项
目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责： （一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范； （二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批； （三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查； （四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件； （五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；
(完整版)建筑工程项目成本管理
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑工程项目经理成本控制经验谈
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
工程项目管理中的成本控制
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
施工项目管理与成本控制
施工项目管理与项目成本控制 孙国胜 施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件，企业是市场的主体，又是市场的基本经济。 施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。 施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容就是以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环
境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所控制的费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。 二、加强项目管理的基本策略 项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员。
中国石油建设项目档案管理规定.pdf
中国石油天然气集团公司 建设项目档案管理规定 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公 司）建设项目档案管理工作，充分发挥项目档案在工程建设、生 产管理、维护和改建扩建中的作用，根据《中国石油天然气集团 公司档案工作规定》，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司总部、全资子公司和直属企 事业单位。 集团公司直接或间接投资的控股公司参照执行。 第三条本规定所称建设项目档案，指建设项目在立项、审 批、招投标、勘察、设计、采购、施工、监理及竣工验收等全过 程中形成的，具有保存价值的应当归档保存的文字、图表、声像 等各种载体形式的全部文件。 第四条集团公司建设的项目，包括油气田开发地面建设工 程、炼油化工工程、油气储运工程、销售网络建设、装备及生产 线建设、实验室建设、民用建设、公用基础设施等建设工程。 第五条集团公司建设项目档案工作实行统一领导、分级管理。 第六条项目建设单位应统筹安排建设项目档案工作经费，
确保建设项目档案工作正常开展。 第二章档案管理职责 第七条集团公司办公厅是集团公司建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）组织制订集团公司建设项目档案工作管理制度； （二）负责集团公司建设项目档案管理工作的统筹规划、组织协调和监督指导； （三）负责集团公司建设项目档案验收工作； （四）参加集团公司建设项目竣工验收； （五）组织集团公司建设项目档案业务交流与培训工作； （六）负责总部建设项目档案管理。 第八条项目建设单位档案管理机构是本单位建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）执行集团公司建设项目档案工作管理制度，制订本单位建设项目档案管理办法； （二）负责本单位建设项目档案管理工作的规划、组织协调和监督指导； （三）负责本单位建设项目档案验收工作； （四）参加本单位建设项目竣工验收； （五）组织本单位建设项目档案业务交流与培训工作；
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
论建筑工程项目管理中的成本控制
论建筑工程项目管理中的成本控制 在建筑工程项目管理中成本控制是至关重要的内容，特别是在建筑市场竞争日益激烈的今天，施工的企业应该加强对成本控制的重视度，从而降低成本，提高效率。只有从工程项目成本控制过程中的各个因素出发，提高项目成本控制水平，才能实现企业经济效益的最大化。 标签建筑工程；成本控制；管理；措施 引言： 在建筑工程项目管理中，成本控制是指在项目成本的形成过程中对其过程中消耗的人力物质资源，和其他费用开支，进行监督指导、调节、限制，及时纠正将发生或已经发生的偏差和错误，把工程中各项费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目的成本控制是施工企业工程管理的重要内容，使建筑工程成本降低，确保经济效益最大化，提高企业的市场竞争力是成本控制要做到的，而如何做到这些，是各个施工企业共同关注的问题。 一、建筑工程管理成本控制中存在的问题 建筑工程中的成本控制指的是建筑企业对施工过程中需要的材料支出、人员配备、费用等各个方面做出一个初步的预算对工程的运作做出一个简单过程的设计，把成本的使用和节约的观念和行动慢慢的融入到实际的施工过程中，通过对准备和施工中的监督控制，做到节约成本提高效益的成果。市场竞争日益激烈，建筑企业要想有一个比较好的发展就必须从建筑工程的各个方面进行考虑，全面的实施管理才能使工程更加受人认可，现在很多建筑企业大多注意力都放在施工过程上，对建筑工程的质量极为看重，但却忽略了成本预算、成本控制对整个工程的重大意义，才会导致在施工过程中管理的左右为难，对施工进度无法满足、对成本需求较高，这样就会使施工中产生一些不必要的浪费，使得企业的利润降低，经济效益减少，使得企业竞争力不足，建筑项目效益低下，不利于长远发展。首先部分企业对成本控制的重视度不足没有制定和实施有效的成本控制措施，实施人员责任不落实。还有就是成本控制管理人员能力有限，文化水平和理论知识水平不高，缺乏具有实践经验和成本管理经验的人才，技术技能不能适应成本控制的发展，对实际管理缺乏经验，对怎么实现效益最大化无从下手，使得的机会损失的几率增加，利润下降。再就是对施工过程中材料的管理监督不足，浪费现象严重，材料费用在整个工程项目的比重占60%—70%，材料费用的管理盈亏直接影响到整个建筑工程项目的效益盈亏，如果工程项目没有严格实行材料的领用制度，浪费严重，物质消耗过量，工程机械设备磨损严重，材料费用失控，会使整个工程项目的效益下降。有些企业在施工过程中没有把成本预算和成本核算结合起来，没有阶段性的成本分析也没有分部分的成本分析以及计划成本和预算成本及实际成本的比较，加上奖罚制度不健全，成本超支与多数人的个人收入无直接挂钩，因此成本控制流于形式，管理人员对成本控制控制的情况也不关心，导致成本控制混乱，造成很多不必要的人力物力财力浪费。
浅谈施工项目管理及成本控制
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
项目成本管控的几个关键点
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系 作者：韩非 [摘要] 本文从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。 [关键词]沟通管理质量控制成本控制进度控制系统集成经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项
目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 1、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。
项目管理中的施工成本控制方法(资料)
1Z202033施工成本控制的方法 一、施工成本的过程控制方法 施工阶段是成本发生的主要阶段.这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工.合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下. （-）人工费的控制 人工费的控制实行“量价分离”的方法.将作业用工及零星用工按定额匸H的一定比例综合确定用工数障与单价.通过劳务合同进行控制。 1.人工费的影响因索 （1）社会平均工资水平.建筑安装工人人工草价必须和社会平均工资水W?趙同.社会平均工资水平取决于经济发展水平.由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资也有大幅增长，从而导致人工单价的大幅提高. （2）生产消费指数.生产消费指数的提高会导致人工单价的提鳥.以祓少生活水平的下降，维持原来的生活水平.生活消费指数的变动取决于物价的变动.尤其取决于生活消费品物价的变动. （3）劳动力市场供盖变化.劳动力市场如果供不应求，人工单价就会捉高；供过于求.人工单价就会下降. （4）政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。 （5）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计聲决定人工的消耗故. 2.控制人工费的方法 加强劳动定额管理，捉高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段. （1）制定先进合理的企业内部劳动定额.严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及公星用工下达到作业队进行控制。全面推行全额计件的劳动借理办法和单项工程集体承包的经济背理办法，以不超出施工图预算人工费指标为控制目标，实行工资包干制度. 认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广大职工的劳动积极性.以捉岛劳动力效率.把工程项目的进度、安全、质魅等描标与定额管理结合起来.提高劳动者的综合能力，.实行奖励制度. （2）提高生产工人的技术水平和作业队的组织符理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数績少和避免无效劳动。不断地改善劳动组织，创造良好的工作环境，改???匚人的劳动条件，提高劳动效率.合理训节各工序人数安排情况，安排劳动力时，尽蜀做到技术工不做普通匸的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用. （3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训.不断提高职?匸的业务技术水平和熟练操作程度.培养一专多能的技术工人，提高作业工效.提偶技术草新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。 （4）实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务廿干和基本的施工力虽?技保持相对稳定.对短期需要的施工力逻，JMR好预测、计划管理，通过企业内柿的劳务市场及外部协作队伍进行调剂.严格做到项目部的定员随工程进度要求及时进行调整，进行弹性管理?要打破行业、工种界限，提侶一专多能，提高劳动力的利用效率.
中国石油天然气集团公司工程建设项目质量管理规定
附件 中国石油天然气集团公司 工程建设项目质量管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目质量管理，认真贯彻“诚实守信，精益求精”的质量方针，提高工程建设项目质量水平，增强核心竞争力，根据国家工程建设法律法规和集团公司有关规定，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下简称所属企业）对新建、扩建、改建等工程建设项目的质量管理工作。抢险救灾和临时性工程建设项目以及油气田工程技术服务和炼油化工检维修作业的质量管理工作不适用本规定。 集团公司及所属企业控股公司的工程建设项目质量管理，应当通过法定程序贯彻执行本规定。境外工程建设项目质量管理按照项目所在国的法律法规，参照本规定执行。 第三条本规定所称工程建设项目包括油气田地面、油气储运、销售和炼油化工等石油石化专业工程项目以及矿区建设等其他工程项目。
第四条集团公司质量与标准管理部负责工程建设项目质量的综合管理与监督，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，制订集团公司工程建设质量管理相关规定； （二）组织和指导所属企业建立健全工程建设项目质量管理体系，并监督检查体系运行情况； （三）负责集团公司工程质量监督业务管理工作，归口管理石油天然气工程质量监督总站和各监督站（以下简称集团公司工程质量监督机构）； （四）组织集团公司对工程建设项目的质量检查，负责工程质量信息管理，掌握质量动态； （五）归口管理工程建设重要产品、设备驻厂监造工作； （六）协调处理集团公司及所属企业与外部用户、专业分公司之间发生的重大工程质量纠纷，组织调查处理特大工程质量事故以及涉及两个或两个以上专业分公司的工程质量事故。 集团公司总部机关其他有关部门在其职责范围内负责工程建设项目质量管理相关工作。 第五条专业分公司负责本专业工程建设项目质量管理工作，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，组织落实集团公司工程建设质量管理规定，制定本专业工程建设项目质量管理的实施细则；
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制 发表时间：2016-12-08T11:16:54.890Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：罗昌佑[导读] 摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 北京城建亚泰建设集团有限公司北京市 100013摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 关键词：成本控制原则系统施工项目施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内， 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。 1 项目成本控制存在的问题 1.1 对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 1.2 成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 1.3 材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 1.4 成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 2 施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 2.1 技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 2.2 社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。 2.3 经济系统 经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。 3 项目成本控制原则 3.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。 3.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.3 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。 3.4 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 3.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 4 项目成本控制措施 4.1 强化对施工项目成本控制意识