集团公司人力资源部组织结构

大型公司人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构调整方案调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责：（一）培训发展组：培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。（二）薪酬激励组：薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表

2018年人力资源公司组织结构、发展规划

2018年人力资源公司组织结构、发展规划 2018年8月

目录一、人力资源公司的内部组织架构 (1) （一）公司组织结构 (1) （二）公司部门职能 (1) 1、办公室 (1) 2、财务部 (1) 3、市场部 (2) 4、人才部 (2) 5、咨询部 (2) 6、招聘部 (2) 7、外包部 (2) 二、人力资源公司主要业务流程 (2) （一）人才服务、外包服务、咨询服务流程 (3) （二）招聘服务流程公司招聘服务流程 (3) （三）培训服务流程公司培训服务流程 (4) 三、人力资源公司商业模式 (5) （一）服务模式 (5) （二）营销模式 (6) （三）盈利模式 (6) 1、人才服务、外包服务的盈利模式 (6) 2、招聘服务的盈利模式 (7) 3、培训服务的盈利模式 (7) 四、人力资源行业情况 (8) （一）行业管理体制和相关产业政策 (8) 1、行业分类及简介 (8)

2、行业监管体制 (8) 3、行业主要法律法规及产业政策 (9) （1）主要法律法规 (9) （2）主要产业政策 (11) （二）行业概况 (13) 1、行业发展概况 (13) 2、行业发展趋势 (14) （1）行业规模进一步扩大、进一步凸显 (14) （2）中高端人才需求增加 (14) （3）品牌效应逐渐显现 (14) （4）市场细分和产业结构优化 (15) 3、行业上下游间的关系 (15) （1）与上游的关联性分析 (15) （2）与下游的关联性分析 (16) 4、行业风险 (16) （1）政策性风险 (16) （2）市场竞争风险 (17) （三）行业壁垒 (17) 1、行业准入壁垒 (17) 2、品牌壁垒 (18) 3、人才壁垒 (18) （四）影响行业发展的有利因素和不利因素 (19) 1、有利因素 (19) （1）政策支持 (19) （2）市场前景 (19) 2、不利因素 (20) （1）企业规模小，业务单一 (20) （2）企业治理结构不完善，服务发展不均衡 (20) 五、人力资源公司业务发展规划 (21) （一）公司发展规划综述 (21)

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

人力资源中心组织架构及职责描述(1)

人力资源中心组织架构及职责描述一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。

二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。

集团公司组织结构图

集团公司组织结构图集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。集团整体组织架构主要有四种基本形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structrue）;第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）;第三种形式是多事部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）;第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团管控提供组织安排。集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。 U型结构（Unitary Structrue） U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。如矿业、能源、物流等。 U型结构有以下特点：首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理，再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。 2H型结构（Holding Structure） H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作，提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责： 1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划 3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

工作总结 2020年人力资源公司组织结构、发展规划

xx年人力资源公司组织结构、发展规划为建设一支高素质人才队伍，适应公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。一、人力资源现状评价包括总体评价、供求关系、定员情况、年龄结构、缺员情况、知识结构、薪资水平等内容。 (一)基本情况 1、人员结构方面:公司现有在册员工人，男职工人，占%，女职工人，占%;在岗非生产性人员人，与生产性人员之比达%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工人，占总人数的%;36-45岁的员工人，占总人数的%;35-45岁的员工人，占总人数的%;46岁以上的员工人，占总人数的%。 3、知识结构方面：研究生学历的人，占总人数的%，本科学历的人，占总人数的%，大专学历的人，占总人数的%，中专学历的人，占总人数的%，高中及以下学历的人，占总人数的%;现有专业技术人员人，其中高级职称人、中级职称人、初级职称人，占员工总人数的%;现有具备技师资格人员人，其中高级技师人、中级技师人，占职工总数的%。 4、薪资水平方面：月薪5000元以上的人，占总人数的%;月薪3000-4000元的人，占总人数的%;月薪-3000元的人，占总人数的%;月薪元以下的人，占总人数的%。

(二)人员现状分析 1、人才观念落后。计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中，选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。 2、人员结构不尽合理。公司人员年龄梯次、知识结构和性别配置不合理。从年龄角度看，老、中、青配置不合理，知识结构不合理，高学历人才缺乏，重要岗位大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足一线生产的需要。现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。 3、专业技术人员不足。由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的，从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。二、指导思想以科学发展观统领全局，紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以育人工程主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障，促进人力资源管理全面、协调、可持续发展。

企业人力资源组织结构图

小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图

集团人力资源组织结构图

招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责： 1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划 3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

公司组织结构和人力资源规划

二、口岸公司组织结构和人力资源进展规划第一章、近期组织结构一、总体构架口岸经济投资有限公司作为新建的公司，应依照自己的要紧业务范围和战略进展方向，本着求实、精简、高效的原则进行机构设置。公司进展初期，由于经营任务不多，许多业务内容和运作程序都需要探究。因此，口岸公司目前拓展业务比治理工作更为重要。因为现有业务和治理干部大都缺乏投资公司的实践经验，所需人员一时又难以到位，治理层次和职能部门的设置应以扁平、简便和粗放为特点来确定，分工不宜过细，部门不宜多设，总经理与各个岗位之间的上传下达等交流活动不宜有中间环节。也确实是讲，在现时期，总经理必须能够与公司各个业务岗位直

接顺畅地接触，加强全公司治理特不是业务开拓治理的幅度和力度，以保证业务拓展工作能够顺利进行。那个地点不存在所谓越级治理和越级汇报的问题。部门经理的负责制是相对的，在公司初创时期应该淡化。因此，对部门经理的授权不应当多。总经理以下的各级业务经理的职责要紧是，协助总经理协调、组织各个层面和范围的工作。那个特点是公司初创时期的现实要求所决定的。改善治理应是循序渐进性的工作，重点是使治理不要滞后于经营，适时加以改善，使之满足经营工作的需要。公司的治理机制和制度能够适当超前，然而公司的全面治理必须随着业务的拓展逐渐规范和细化，不能操之过急。依照目前的规模，口岸公司应实行单职制，临时尽量不设副总经理和部门副经理等岗位。包括总经理在内，公司编制暂定为14个。公司目前可设置5个部门，统一在总经理领导下工作。在公司业务拓展到一定程度时，可依照经营治理的需要适当增设部门和岗位。为了保持公司运作的相对稳定性，应该增设一个研究部门，为业务部门提供政策、理论支持和咨询。其它部门则不做大的变动，只是加强岗位的职能定义，进一步明确岗位之间的分工与协调，以便增强公司整体的工作效率。由于目前公司还没有上马的业务，因此能够考虑把项目开发

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划朱崇明（一）公司规范的组织架构设置图如下：

（二）公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员（1）加强董事会机构组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。（2）董事会办公室

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计一、公司基本情况介绍净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。二、组织结构设计树形图三、各部门职能说明书（一）总部总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

某公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。管理职能 1、行政办公（1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。（9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务（1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。（5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。（6）为公司相关业务部门提供法律咨询。（7）起草、审查、修改合同（协议书）（8）参与公司债权债务的处理。（9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。（10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系（1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。（2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。（3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。（4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。（5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。（6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。（7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。（二）运营管理部管理目标按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理（1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。（2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。（3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收

企业集团公司组织架构模式比较

企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵副教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。一、研究背景 1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，图1 企业组织的U型结构

教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结构文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

你的组织设计得好吗■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，

某有限公司组织架构设计方案

某组织架构设计方案一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置东宁雨润绥阳木耳大市场人员配置计划表

二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，外部客户满意。管理职能 1、行政办公（1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。（9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务（1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。（5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。（6）为公司相关业务部门提供法律咨询。（7）起草、审查、修改合同（协议书）（8）参与公司债权债务的处理。（9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。（10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系（1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。（2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。（3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。（4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。（5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。（6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防）方面的工作。（7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。（二）运营管理部管理目标按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，外部客户满意。 1、市场管理（1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。（2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。（3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收