实施组织结构建议步骤

超声电子股份有限公司

组织结构改进实施建议

一、分析和认识现有管理模式的缺陷

现有的管理模式存在以下主要缺陷：

1、纵向兼职过多，监督和执行混为一体；

2、无经营目标体系和考核评价体系，自觉性代替了考核约束；

3、薪酬不透明，而且很少与业绩挂钩；

4、纵向控制乏力，股份公司的职能部门与子分公司之间出现断层；

5、股份公司内的资源共享性差，例如：经营信息与行业信息、营销渠道、

管理人才流动、通用类资产、品牌及商誉等都没有充分协同和共享；

6、管理控制思路不清晰，以产权为纽带的控股型控制和以经营责任为纽

带的执行控制交织在一起；

7、职责权限不清晰，存在越级指挥和越级用权现象。

二、认识和理解新组织结构的思路

1、从股份公司整体上建立权责明确的三层责任中心

投资和决策中心利润中心

成本中心

2、在管理控制的两条线路中，强调以经营责任为主的执行控制

3、

4、管理控制的手段是考核和激励，特别是对事业部经理和成本中心经理的考核激励

1、股份公司领导：对整个公司的发展负责，是“资本的人格化代表”考虑的主要问题是公司业务方向、酬资和投资、资本运作、重要的经营决策、重要的人员任免、主要考核指标的确定；

2、利润中心领导：对本事业部的盈利负责，是“市场的人格化代表”考

虑的主要问题是市场开拓、成本控制；

3、成本中心领导：对本单位的成本负责，是“成本的人格化代表”考虑

的主要问题是产品的加工制造问题：包括产品产量、产品成本、质量控制、交货期等任免考核事业部班子决定事业部总经理薪酬

管理人员定期岗位轮换

竞争上岗事业部财务经理双重管理财务经理轮岗制

财务信息联网共享固定资产投资权集中

重大经营合同的管理

四、新组织结构实施原则

1、整体设计，着眼于长远发展，结构上预留未来扩展空间；

2、明晰权责，重新确定各层次负责人、职能部门的权限；

3、明确重点，本次组织结构调整的重点组建是印制板事业部；

4、分步实施，建议的实施顺序为：印制板事业部印制板事业部下

的各子公司股份公司本部其它子分公司；

5、制度配套，清理已有的制度，制定新的适应新组织结构的制度；

6、资源共享，初期达到同业务的资源共享，进而达到股份公司整个层面

上的资源共享；

7、控制得力，围绕经营责任目标的实现，从人和财两个方面入手，实现

管理控制；

8、业绩激励，各层面的负责人的报酬要与业绩贡献挂起钩。

五、新组织结构实施的步骤及主要工作内容

2001年11月15日——2001年11月30日

组建临时的专门机构，确定2~3人具体负责本次组织结构调整的

协调及组织工作

宣讲组织结构调整方案

清理现有的制度和流程

2001年12月1日——2001年12月15日

最终研究敲定印制板事业部的组织结构

印制板事业部定岗、定编

编制部门岗位说明书和职务说明书

选配人员

监督交接和离任审计

2001年12月16日——2001年12月31日

确定印制板事业部下各子公司的组织结构；

确定印制板事业部2002年经营目标；

签定目标责任书

2002年1月——2002年3月

印制板事业部试运行

股份公司本部组织结构调整

其它子分公司组织结构调整

六、股份公司注意的要点：

1、坚定变革的决心和信心，一是组织结构的调整难度并非很大，二是组

织结构的调整对公司的发展有利，例如：海尔在16年的发展历程中，37次调整了组织结构；

2、努力统一高管层的认识；

3、保持公司经营运作的稳定，不能停下经营搞组织结构调整；

4、明确组织结构改进的重点，在印制板事业部的组建上；

5、选人和建结构要统筹考虑，坚持宁缺毋滥的原则，人员要精简，人和

岗要协调；

6、坚持对事业部和子、分公司的利润中心定位，围绕利润目标的实现制

定考核办法。

7、坚定地推行财务经理双重领导制度，清楚地界定财务权限和审批程序，

作为配套的硬件措施，股份公司积极推进财务系统联网和财务软件统一工作；

8、严肃执行财务制度，坚持定期审计各利润中心的财务，分析重大的收

入、成本费用变动情况，分析存货、应收账款、应付账款的变动情况，并及时作出预警报告；

9、提倡“重程序”而“轻权力”、“轻人情”的企业管理文化，用“刚

性”的管理制度和控制流程代替“柔性”的对管理人员自觉性的依靠；

10、做好修改子公司章程的工作，制定考虑小股东利益的举措。

七、事业部注意的要点：

1、交接一定要清楚，由专门的人员监督完成，负有资产责任的要先审计，

后上岗；

2、销售工作不能滑坡或弱化，要密切关注销售的动态，关注销售关键人

员表现；

3、事业部集中销售和采购，不能仅仅停留在有形的物流上，特别要注意

无形的信息流的配套，如报表等。注意销售机构的变化引起物流的混乱和不必要的损失；

4、事业部的财务对股份公司一定要完全透明的；

5、原来的独立运作的合资子公司成为以完成生产任务为核心的成本中

心，其管理范围缩小、管理难度相应的降低，但同时管理者的积极性也会受到影响，要注意考虑对四个成本中心总经理的激励措施。

八、难点及对策

1、事业部对子公司的控制：通过让事业部经理进入子公司董事会的方法，实现对子公司的控制

2、小股东利益：同一业务采用事业部制，实现资源共享，使得全体股东利益得到提升，同样也包括了小股东利益；在具体操作上，事业部内的各子公司在财务上单独立户，独立核算利润

3、事业部经理人选：是本次组织结构调整的关键，要经过股份公司决策层慎重讨论决定，为保证经营的连续稳定，人选应由内部产生

4、HDI公司经理人选：鉴于该公司定位为成本中心，可考虑本公司产生经理人选+外聘高级技术顾问的方式进行运作

5、其它分、子公司的班子建设：根据公司的战略，结合组织结构改进对经营班子进行强化，关键管理人员可采用竞争上岗、岗位轮换、外部招聘等方法产生

6、确定经营目标：可参照过去平均的历史数据，再考虑增长因素确定；第

一年的指标可允许一定幅度的浮动

7．考核指标范围：一般包括业绩、态度、能力三方面的指标，可根据企业实际确定指标值

8．如何实现协同：分两种情况考虑，同一事业部内的协同由事业部本身自行解决；跨事业部的横向协同，由于各事业部本身并无自发的动力，需要在股份公司层次进行，通常可规定内部转移价格、增加这方面的考核指标等来实现

9、人力资源的共享：财务、人力资源、行政等非技术类管理人员可允许在股份公司范围内流动、轮岗，这些岗位的负人可采用内部竞聘上岗

10、纵向协调问题：股份公司的技术开发中心、信息中心、战略发展部等职能部门，需要与各事业部协作才能开展工作，建议这类协调采用类似矩阵结构的项目组方式，由股份公司和下属事业部抽出专人完成。

画组织架构图用什么软件

画组织架构图用什么软件导语：组织架构图的画法主要分为两种，一种是手工绘图，一种是采用计算机软件进行绘图。如果你不知道使用什么软件可以绘制出专业的组织架构图，那么可以通过本文的内容获知答案。免费获取组织架构图软件：https://www.360docs.net/doc/6c808342.html,/orgchart/ 有哪些组织架构图工具软件？画组织结构图的软件还是比较多的，一些比较有名的都是国外的，但国内也有优秀的组织架构图软件，比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件，操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。

如何是用亿图图示绘制组织架构图？第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。

第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。

第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

(完整版)项目组织结构及分工

6项目组织结构及分工 6.1项目组织结构为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下：图6-1 项目组织结构图 6.2项目管理人员分工职责 6.2.1项目经理 1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。

2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。 3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 4.做好与业主及监理单位的协调工作。 6.2.2安全负责人 1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实； 2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任； 3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理； 4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素； 5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理； 6.按时完成上级领导的各项工作。 6.2.3技术负责人 1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。 2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。 3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。

2工程项目管理机构及人员组成

工程项目管理机构及人员组成为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。

负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术

组织结构设计

第七章组织结构设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体，如果没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。第一部分内容提要一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： 1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则： 1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。 2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 4.分级管理原则

每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。 5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。 6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。 1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。 3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。 4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。四、直线职能制结构直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。 1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

施工项目管理组织机构

施工项目管理组织机构施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。(一）组织的概念组织有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过

一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。 (5)组织调整。组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。 (三)施工项目管理组织机构的作用 1·组织机构是施工项目管理的组织保证

公司工程项目组织管理机构

公司工程项目组织管理机构第一节项目管理设想根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。第二节项目管理模式本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全

过程管理，并对建设单位全面负责。为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。第三节项目管理机构由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，

项目组织结构

项目组织结构建立项目的组织结构是对项目的人力资源进行合理的配置和分工，使参与项目的各方的人员能有效地协同工作，发挥最高的效率。（1）项目实施组织结构项目实施的组织是专指系统集成商在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。项目实施组织由项目领导、项目管理和项目成员等三个层面组成：的调拨和使用，负责重大问题决策，协调实施方内部、实施方和用户单位及领导单位的一切有关事宜，对整个项目的计划进度、质量和工作情况进行检查指导，并负责组织项目的验收。项目组职责由项目经理和商务、系统开发、系统集成、文档管理、质量控制、培训、系统维护组等各实施小组的主要负责人组成，各实施小组通常设置一个负责人，每个小组根据需要再划分为若干分组。项目管理在项目经理领导下，负责对项目成员进行管理，安排项目计划，组织项目实施。各实施小组的具体职责如下：商务组负责厂商联络、产品供货、设备保修与备件准备等；系统设计组负责整个系统的需求确认、总体设计、详细设计等工作；

系统集成组负责网络、主机和软件系统集成等；文档管理组制定项目的配置管理计划。依照计划实施配置管理，进行配置标识和追踪。将整个工程中的每一变化情况纳入受控状态。使项目的各工作组都能及时得到项目进行的最新资料。按照各类文档产生期限收集整理各类文档。控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，管理文档借阅。质量控制组参照电信公司的质量管理体系，对项目过程中的质量管理进行监控。协助项目组对项目进行阶段评审，对发现的质量隐患进行监督纠正。定期向电信公司的项目经理和业主单位的项目负责人做出工作监控报告。指出存在问题，提出解决方案。协助电信公司的项目经理和业主单位的项目负责人完成对系统验收前的确认工作。培训组负责基础平台使用、各业务系统应用等的培训工作；系统维护组负责系统试运行期间的维护工作，配合用户搞好试运行，完成试运行报告，从试运行开始，积累系统运行资料，为今后长期维护做好准备。项目成员具体参与项目实施的人员，分别归属于项目实施各小组之中。人力资源配置项目成员的素质和能力在很大程度上影响项目的质量和成效，因此，人力资源的配置对项目非常关键，我们在选拔人员时充分考虑了下列因素：工作组人员不但要在业务上精通，还要有吃苦耐劳、无私奉献的敬业精神；工作组人员不但要有业务经验，还要有开拓创新的精神；工作组人员应具有良好的表达交流能力以及团队合作的精神。由于各小组的工作开展有一定的先后次序，各小组之间的工作又具一定的相关性，人员在各小组的分配会有一定的交叉。我们将根据项目的进展情况，科学高效的安排工作，及时调整各个小组的人员配备，充分发挥员工的工作潜力，以便更好地展开系统建设工作。此次项目组成员如下：请各省根据实际情况自行填写。

建筑工程施工项目管理组织机构

建筑工程施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 (一）组织的概念 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。

项目组织结构图

项目质量保证组织结构生产经理技术负责人专职质检员施工员材料员、试验作业队专项质检员、班组长、班组兼职质检员项目经理内业技术员

质量保证体系图制度保证质量监督部门：质量安全检查控制组织保证对存在的缺陷、病害或其他不合格之处进行修补定期与日常质量教育制检查制事故处理报告制专业工程师质量责任制生产队长质量责任制技术人员质量责任制缺陷责任制挑选合格的技术人员和技术工工程质量自检控制全部工程质量检查工程交工验收、业主签发交工证书工程竣工文件的编制，竣工质量自检中间产品质量控制施工工艺的质量控制工程质量自检控制工序衔接质量控制工程管理部门：施工技术管理测量组：工程测量、放线及定位复核工地实验室：原材料及建筑成品、半成品等的质检施工技术、质量保证交底项目经理责任制开工报告审批制设计文件复核制测量双检制工程测试检测制分阶段技术交底制隐蔽工程检查签证制分项工程质量评定制验工质量签证制总工程师质量责任制质检质量责任制质量管理领导小组经理、副经理总工程师、质检工程师施工准备阶段施工阶段竣工阶段工作保证质量保证体系提交工程管理计划编制实施性施组设计工程原材料预制构件半成品质量检验施工机械设备的质量、性能控制临时工程、现场环境的控制

施工质量控制程序否下一分部分项工程是处理否是处理否是处理是否确认、验收开工准备人、机、料、法、环开工申请监理审查批准施工自、互、专检内控申请验收监理检查监理验收合格单项工程、分部、分项完成中间交工证书工程师审查合格验收、确认验收申请质监站审查合格

项目实施组织方案

一、项目实施组织方案 1.1概述项目实施方案是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。项目实施方案的具体作用有以下几点：项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证；项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据；项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准；项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据；项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件；项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施；本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001 标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1 成立项目管理组织

“三分计划，七分管理”。一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2 组织机构人员构成及职责项目运筹领导小组：由用户方、监理方、投标人共同组成；组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任；按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策；根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；项目监督组：由用户方、监理方、投标人共同组成组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任；项目进度监督；项目质量监督；配合和协助用户作好协调工作；提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题；制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行 ( 包括试运行 ) 期间实行。

教你设计公司的组织结构

你的组织设计得好吗■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划朱崇明（一）公司规范的组织架构设置图如下：

（二）公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员（1）加强董事会机构组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。（2）董事会办公室

工程项目管理中的组织结构

工程项目管理中的组织结构摘要：对工程项目管理组织结构基本形式的内容及优、缺点, 从职能式、项目式、矩阵式三个方面进行分析与总结，提出不同的生产行业适用于不同的组织结构。关键词：工程项目组织结构职能行业组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。一、建立组织结构的原则 1.基本原则： 1）组织结构必须反映公司的目标和计划。 2）必须根据工作任务需要来设计组织结构。 3）必须能保证决策指挥的统一。 4）必须有利于全过程及全局的控制。 5）必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。 2.特殊原则： 1）项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。 2）项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。

二、项目管理组织结构按目前国际上通行的分类方式, 项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。 1.职能式职能式组织结构是由单个职能领域的一个团队组成，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布，如图所示。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是项目成员都属于一个主管部门，另一种是项目成员来自不同的部门，如下图阴影部分显示。职能式的优点： 1）组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都清楚自己的工作程序、职责规范。2）人员比较容易控制，因为每个成员都有而且只有一个上级，沟通方便、畅通，也可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 3）组织结构是按照职能和专业技术划分的，因此有利于各成员发挥专业特长。并且同部门成员之间可以共同钻研技术业务，交流经验。

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计一、公司基本情况介绍净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。二、组织结构设计树形图三、各部门职能说明书（一）总部总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

项目实施组织方案

鹿山学院 H栋宿舍弱电系统项目项目实施组织方案广西宝亮升维网络科技有限公司 2011年5月

文档发布 II. 修改记录 III. 文档审批本文档已经得到同意和认可。

目录第一章施工组织设计 (5) 1.1施工组织编制依据 (5) 1.2施工管理组织机构 (5) 1.2.1岗位素质要求、分工及职责 (7) 1.2.2工作流程 (8) 1.2.3规章制度 (9) 1.2.4 施工机械设备 (10) 1.3施工进度计划与保证措施 (11) 1.3.1进度计划编制原则 (11) 1.3.2进度计划编制依据 (11) 1.3.3施工进度计划编制 (11) 1.3.4工程实施进度计划 (12) 1.3.5施工工期保证措施 (12) 1.4项目实施阶段规划 (13) 1.4.1项目阶段划分及工期 (13) 1.4.2 项目计划阶段 (14) 1.4.3 项目执行（控制）阶段 (15) 1.4.4 项目试运行阶段 (15) 1.4.5 验收阶段 (15) 1.4.6 后续项目维护 (16) 1.5项目管理 (16) 1.5.1项目管理与督导 (16) 1.5.2项目质量控制保证 (17) 1.5.3项目风险分析 (20) 1.5.4项目范围管理 (21) 1.5.5项目时间管理 (22) 1.5.6项目人员资源管理 (22) 1.5.7项目沟通管理 (23)

1.5.8项目文档管理 (24) 1.5.9项目变更管理 (25) 第二章测试及验收 (27) 2.1设备验收前测试 (27) 2.1.1现场调试条件 (27) 2.1.2供电时间 (27) 2.1.3被控设备 (27) 2.1.4调试内容 (27) 2.2竣工验收 (28) 2.2.1项目竣工 (28) 2.2.2项目验收 (29) 2.3验收前的准备工作 (29) 2.3.1四级验收方式 (29) 2.3.2竣工资料 (29) 2.4验收项目及内容 (30) 2.4.1验收项目及内容 (30) 2.4.2器材检验 (30) 2.4.3设备安装状况检查 (31) 2.4.4现场设备检查 (31) 2.4.5系统网络检查 (31) 2.4.6系统软件检查 (32) 2.4.7现场监控设备检查 (32) 2.4.8线路敷设的检查 (32) 2.5系统验收方法 (32)

某公司组织架构规划方案

有限公司组织架构方案一、组织结构 1、组织架构图 2、人员配置东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表

二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求，内外部客户满意。管理职能 1、行政办公（1）执行公司领导的指示，执行公司会议的各项决定。（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作。（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。（9）完成公司领导交办的其它任务。 2、法律事务（1）以事实为依据，以法律为准绳，维护公司合法权益。（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4）需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作。（5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人）的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。（6）为公司相关业务部门提供法律咨询。（7）起草、审查、修改合同（协议书）（8）参与公司债权债务的处理。（9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道。（10）为企业办理其它法律事务；

（11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持。 3、公共关系（1）积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。（2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案。（3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息。（4）制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象。（5）积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境。（6）协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。（7）具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。（二）运营管理部管理目标按公司要求完成客户接待工作，同进做好客户服务工作，做好企业发展规划工作，维护所管理范围的交易秩序，保证各项交易的顺利完成，达到并超过公司要求，内外部客户满意。 1、市场管理（1）市场准入制度：所有产品进入市场前均需要出示相关检验检测证明，对已经在产品生产地开具了相关证明的产品，要求出具产品收购票据。（2）市场对进入的运输车辆进行检查，在确保产品质量合格以及残留物达标以后准许车辆进入市场指定摊位进行销售，系统为每车产进行称重、编号并在系统中保存相关记录。（3）市场采用一卡通和结算中心统一结算，交易费用由结算中心统一收取，经营户随时可以根据编号从结算中心结算费用，结算中心自动扣除交易佣金。蔬菜市场不收