协同办公成功案例

协同办公成功案例

“老张，请把报表传给我。”

“下午2点部门开会，请准时参加。”

……

RTX公司版沟通工具给盾安控股集团有限公司（以下简称“盾安集团”）员工带来诸多便利，他们只需要动动手就可以把文件和信息传给各个部门的同事，女员工再也不担心是否可以穿高跟鞋上班了。2006年4月开始运行的协同办公系统不仅提升了企业的核心竞争力，还获得了员工的高度认可。

纵观中国的信息化建设，某种程度上充斥了一些浮躁的心态，动辄就要最先进的技术、动辄巨额资金投入。而对于盾安集团来说，华丽的外表并不重要，关键是要务实，因此盾安集团的信息化建设从实际需求出发，秉承了“认真做事、踏实做人”的行为准则。

扩张带来效率问题

盾安集团创建于1987年，现已发展成为一家以制冷产业为主体，人工环境设备（中央空调）、精密制造业（制冷配件）、民用阀门、特种化工（民爆器材）、房产开发、食品加工等产业并行发展，集科、工、贸于一体的现代无区域企业集团。2006年在《福布斯》杂志8月首发的“中国顶尖企业”排行榜上，盾安集团冲进百强，名列第71位。在国家统计局9月20日发布的“2006年度中国大企业集团竞争力500强”，盾安控股集团位列第55位。

集团规模的迅速扩展却也给管理带来了巨大挑战。信息沟通交流不畅、文件传递不及时、行政事务处理过程复杂、资源共享与利用不足等问题一一出现，导致集团的整体劳动强度、出错率、办公成本都呈快速增长、而效率却无相应增长等情况。

为了求得更快的发展和加入WTO后的竞争优势，盾安集团在企业信息化建设方面进行了不懈的探索，希望通过协同办公系统的建设改革管理弊病，进一步提升企业核心竞争力。

国际铜加工协会来盾安集团考察

实施过程一波三折

虽然目标非常明确，但是盾安集团的协同办公系统却经历了“一波三折”。

“第一折”首当其冲冲击到选型环节。盾安集团横跨六个产业，下设产业集团、二级子公司、三级子公司，其组织结构复杂，总员工数在一万名以上。这些子公司的计算机应用水平差异巨大，虽然大部分公司仍停留在纸上办公的阶段，有的子公司却已经实施了办公自动化系统，也有的实施了像ERP这样的较大型系统。复杂的环境、庞大的用户量导致总部与分公司对系统的功能需求、选型原则、集中式建设还是分布式建设等产生了争论。

最终，盾安集团将目标放在功能灵活、设计精、质量优化方面，产品架构也定于集中式实施、以集群方式来满足用户数多的需求；特别强调系统要能够适应大规模运行的要求、能够支持2000人甚至更多的人使用；并且产品要有极大的平台性、灵活性、可扩展性，能够适应集团发展规模不断扩大、功能不断提高的要求。

整个选型过程经历近半年时间，先后三次的产品选型会和一次集团高管会议对成功选型

起到了至关重要的作用。最终在2005年12月，盾安集团通过内部招标择优向合肥万户有限公司购买了万户ezOffice办公自动化软件。

如何有备无患，解决突发的问题而非解决没有想好的问题？避免闭门造车成为解决“第二折”问题的关键所在。

由于OA系统涉及面很大，而且实施后的流程有可能颠覆传统的办公模式，盾安集团专门成立了由集团人力资源总监、集团企划部部长、各子公司企管部门负责人、专业技术人员在内的盾安OA项目组，负责整个系统的实施。同时为了便于迅速解决问题，成立了由集团人力资源总监、集团企划部部长、集团公司网络中心、集团公司企管部骨干人员组成的盾安OA领导小组，每周四下午举行例会，对本周的工作做出检查并对下周的工作做出安排，同时进行日常事务的处理。

从实际效果看，项目组即包括了各职责人员、明确了职责，又能够迅速解决日常事务，将“一把手工程”落实到具体工作中，得到了较好的效果。

准备工作进行到这里，盾安集团与万户公司产生了以谁为主的争议，“第三折”问题俘出水面——实施以谁为主？以自己还是以厂商？

由于盾安集团网络中心本身具有较强的技术实力，但盾安管理的复杂性，万户公司的技术实施人员也难以把握。经过双方充分沟通，最终确认技术上以厂商为主、管理上以盾安为主的原则。

这个原则对实施工作起到了重要的作用，也反映出盾安集团对信息化建设双方合作的基本认识：不以甲方态度自居，不对乙方提苛刻的要求。盾安集团否定掉了那种认为付了钱、乙方就会把所有事情搞定的想法，这也成为盾安集团协同管理平台成功运行的重要原因之一。

不仅仅是个工具

办公系统不仅仅是个工具，更是一个管理平台，如何规范、高效、有效地利用这个平台，达到提高效率、提升管理水平，是区分系统使用好坏的重要指标，因此在解决“一波三折”问题的过程中，盾安集团做了一个重要工作——结合万户公司提供的系统使用手册，重新编写了盾安OA的管理规定。

规定包括了三个部分：①盾安OA使用管理规定，对OA的使用规范做了总的规定。②盾安OA员工使用手册。这个手册包含了使用帮助和一些具体功能的管理规定，对系统的使用及最主要的功能做了说明。特别是对盾安OA中模块、子栏目、子功能做了具体的使用规定。③盾安OA员工工作流程使用手册。对系统的工作流程中的每个流程做了具体的使用说明、使用规定等。

管理制度制定了盾安集团OA系统的建设标准及规范，建立OA系统所必须依据的统一技术规范、指标体系、过程协调机制、运行管理制度等，确保了系统的成功构建和应用。在系统建设后期，盾安集团又逐步制定了相关的系统建设和管理制度，制定了具体的意见收集、问题上报、需求调整、系统优化及改善计划的上报及反馈制度，进一步明确和规范了系统应用管理方法。

盾安的协同办公新境界

自动化给盾安集团带来了巨大的变化。全集团现有使用OA在职员工1682人，分布于全国各地。总公司内部用百兆局域网、其它公司用ADSL或光纤与集团总部实现连接，集团配置了专用企业级应用服务器，确保OA系统的高效稳定运行。

统一的电子邮件系统使盾安集团内部的通讯与信息交流快捷流畅起来；共享的信息发布平台也为信息发布、交流、收集及管理提供了有效的场所，使各种信息能及时在盾安集团内得以传播、共享和利用，使其成为盾安集团对外宣传、内部经验交流、综合信息服务的窗口。

的协同工作平台实现了盾安集团内部无纸化办公和各项工作、日常事务的高度自动化管理，将传统的垂直化领导模式转化为基于项目或任务的扁平式管理模式，提高了集团内部工作监控、管理和辅助决策的能力。知识管理平台实现了日常文字、数据、信息处理与传递的自动化；实现了盾安集团内部各部门间信息的网络化管理，可以充分利用盾安集团已拥有的各种信息资源、专家技能，改进盾安集团整体的创新能力、快速响应能力、提高工作效率和员工的技能素质。

统运作效率上看，信息发布与获取更实时；文件传送更快捷，维护更方便；工作更有序规范，过程更透明，管理更科学，可视性、可监控性更高；减少了中间环节，优化了业务流程，强调过程控制和协调能力的改进，增强整体协同能力。

一个普通页面速度只需要3秒，平均每天的在线人数已经达到了310人。系统功能实用、易于掌握、界面友好的特性让员工很快熟练掌握了操作方法，同时，员工们更明确自己的工作职责和内容，比以往能更及时获取信息支持。系统提升了员工掌握先进信息技术的热情，调动了积极性，激发了参与意识；减少了出错率，降低了工作难度和强度，避免无效劳动和重复劳动，提高了员工的专业素质。

使用人员的不断增多，使用频率的不断增大，使用OA系统单单每年节省的纸质、沟通方面的成本估计就在百万元以上。OA系统还成功打造了具盾安集团特色的第三代知识管理型办公自动化系统，形成盾安集团知识门户，改善了盾安集团对外形象，树立竞争新优势。