【项目管理】集团有限公司项目管理体系-项目管理手册
0方针和目标
0.1 方针
以顾客为中心，以法规为依据，优化资源配置，科学规范管理。
0.2 目标
逐步实现项目管理的规范化、精细化、科学化，不断提高项目创效能力。
0.3 方针、目标实施原则
0.3.1 坚持依法管理的原则。严格执行国家在建筑施工方面相关的法律、法规，做到依法施工、依法管理。
0.3.2 坚持规范管理的原则。依据《建设工程项目管理规范》，结合项目管理实际，形成适应需要、规范有序的项目管理体系。0.3.3 坚持全面落实项目经理责任制原则。项目经理作为项目管理的第一责任人，对项目成本、安全、质量、进度、环保等各项管理目标负全部责任。坚持责权利结合，强化激励约束机制，做到及时奖罚。
0.3.4 坚持以经济效益为中心的原则。把提高经济效益作为项目管理的出发点和落脚点，全面贯彻执行项目成本核算制，发挥基础管理效能，不断提高管理效益。
0.3.5 坚持以安全、质量、进度、环保为重点的原则。把项目的安全管理、质量管理、进度管理、环境管理作为项目管理的重点，确保施工生产顺利进行和有序展开，为企业赢得信誉。
1 范围
本手册包含了工程项目管理的内容、程序和要求，适用于中铁九局集团有限公司、各分（子）公司及各项目经理部和所辖的所有工程项目。
2 引用标准和文件
2.1 GB/T19001—2000 idt ISO9000:2000《质量管理体系要求》2.2 GB/T24001—2004 idt ISO 14001:2004《环境管理体系规范及使用指南》
2.3 GB/T28001—2001《职业安全健康管理体系审核规范》
2.4 GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》
2.5 国家或行业管理部门颁布的房建、铁路、交通、水利等建筑工程有关的规范、质量检验评定标准与条例。
3 术语和定义
3.1 本管理手册引用GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》中的术语和定义。
3.2 大型工程项目：是指工程造价在3亿元及以上，具有技术复杂、技术要求严格、建设周期长、参建单位多、管理协调复杂等特点的工程项目。
3.3 中型工程项目：范指工程造价在0.2亿元以上且3亿元以下的工程项目。
3.4 项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
3.5 项目经理：企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代
理人，是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。
3.6 项目经理部：由集团公司或分（子）公司组建并授权，对项目管理的各项目标负责；在集团公司或分（子）公司的支持下，领导和进行项目管理的一次性成本中心和一次性施工生产动态组织机构。
3.7 预算成本：是根据一定时期的现行预算定额和规定的取费标准计算的工程成本。
3.8 计划成本：是根据计划周期正常的施工定额所编制的施工预算，并考虑降低工程成本的技术组织措施后确定的成本。
3.9 实际成本：是根据施工过程中发生的实际生产费用所计算的成本，它是按一定的成本核算对象和成本项目汇集的实际耗费。
3.10 直供物资：是指在项目规划阶段确定的由项目经理部所属单位物资管理部门直接进行招标采购和供应的物资。
3.11 直管设备：是指大型专用施工机械设备及在项目规划阶段确定的由集团公司机械设备管理部门直接进行招标购置的设备。3.12 集团公司：中铁九局集团有限公司。
3.13 分（子）公司：是中铁九局下属单位的简称。
4 职责和权限
4.1 集团公司领导和各职能部门的职责与权限
4.1.1 集团公司总经理负责全面领导集团公司工程项目管理工作。
4.1.2 集团公司主管生产的副总经理是项目管理体系的主管领
导。
4.1.3 集团公司相关领导负责协助总经理管理各自职责范围内的工程项目管理工作。
4.1.4 集团公司工程管理部是项目管理体系的归口主管部门。负责组织项目前期策划；组织审核项目的施工组织设计；组织签订项目管理目标责任书并进行动态考核；对分（子）公司项目管理体系建立进行指导和检查；参与重大工程专业分包供方的选择；负责组织项目成本测算，参与项目索赔；负责收集项目工程信息，并对项目进行监控和协调指挥；负责组织对项目进行阶段性及最终考核；负责组织项目后评价阶段的工作。
4.1.5 集团公司人力资源部负责项目人力资源的调配；行文公布项目经理部；确定项目内部人员收入与项目经理期薪，负责执行期薪兑现；参与项目的劳务分包供方的选择。
4.1.6 集团公司财务部负责项目的资金保证；负责项目经理部风险抵押金的管理；对项目资金进行统筹财务管理；为项目办理各种银行保函。
4.1.7 集团公司审计监察部负责组织项目阶段性审计；项目经理中途离任的审计；工程竣工后项目的终结审计。
4.1.8 集团公司经营开发中心负责对投标项目进行风险评估；组织施工合同评审；将中标的工程项目的有关文件资料移交给工程管理部。
4.1.9 集团公司安全质量监督管理处负责对项目实施过程中的质量和安全管理进行指导、监督和检查；负责组织创优工程的检查、
指导和推荐上报工作；负责“安全标准工地”建设的检查、指导、验收和优秀标准安全标准工地的评选和推荐工作；参与工程项目竣工验收工作；负责组织安全、质量事故、事件、不符合的调查与分析，并提出处理意见。
4.1.10 集团公司物资管理部负责项目实施过程中物资管理工作的指导、监督和检查；负责主要物资合格供方的评价；公布材料限价；参与委托采购的大宗物资的招标工作；组织直供物资招标及供应工作。
4.1.11 集团公司机械设备部负责项目实施过程中设备管理工作的指导、监督和检查；负责对设备租赁工作进行指导；负责组织直管设备的招标采购工作；按照相关规定办理机械设备的相关验收、组固手续。
4.1.12 集团公司法律事务部参与授权工程项目的合同评审并提出法律意见；为项目办理企业法人委托授权手续；为项目实施全过程提供法律咨询和法律服务。
4.1.13 集团公司办公室负责项目的办公用品、文书、非施工车辆及印章的管理、审批、配置及处置。
4.1.14 集团公司企业文化部负责对项目的企业形象设计、标识、宣传等进行规范并提供服务和支持，检查指导。
4.1.15 集团公司双清办公室负责掌握双清重点项目的统计、管理和督导工作；研究难点、重点问题，组织重点项目清欠小组，开展清欠工作。
4.1.16 集团公司技术中心负责组织科技攻关；推广“四新”成果；
负责组织高难新项目专项方案及施工工法的评审。
4.1.17 集团公司企业发展部负责通过组织审核、分析及管理评审，持续改进质量、环境、职业健康安全管理体系。
4.2 分（子）公司职责与权限
4.2.1 各分（子）公司总经理（处长）负责全面领导分（子）公司工程项目管理工作。
4.2.2 各分（子）公司的主管生产的副总经理（副处长）是本单位项目管理体系的主管领导。
4.2.3 各分（子）公司相关领导负责协助总经理（处长）管理各自职责范围内的工程项目管理工作。
4.2.4 各分（子）公司职能部门的职责与权限可参照集团公司职能部门的内容予以分解和细化。
4.3 项目经理部职责与权限
4.3.1 在集团公司或分、子公司的支持下，代表所属单位进行项目管理。
4.3.2 负责质量、环境、职业安全健康体系在项目实施过程中有效运行。
4.3.3 负责集团公司、分子公司各项规章制度及项目管理要求在项目实施过程中的贯彻与落实。
4.3.4 负责成本、工期、质量、安全、环境等项目风险管理目标的实现。
4.3.5 协调与业主、设计单位、监理单位及工程利益相关方之间的关系，维护企业信誉，确保项目工期、质量、安全、环保、效
益、文化建设等目标的实现。
4.3.6 编写施工组织设计，严格按所批准的方案组织实施，优化配置项目各生产要素。
4.3.7 负责对业主的验工计价及竣工结算工作，负责办理设计变更手续，及时申请合理有效的补偿（索赔）。
4.3.8 负责工程款的及时回收，按规定及时上缴所属单位费用，及时办理项目债权债务的清算。
4.3.9 负责项目竣工验交及资料的移交，积极组织项目创优工作。
4.3.10 负责向所属单位及时提报、汇报项目管理基本信息与相关情况，并在项目结束后及时编写项目管理总结报告。
4.3.11 配合经营开发中心区域办事处，做好项目所在地域的后续开发工作，努力实现项目的滚动发展。
5 工程项目管理组织
5.1 项目经理部是组织设置的项目管理机构。按照“谁负责组织项目施工，谁确定项目管理组织机构的原则”组建项目经理部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目经理部的组建。
5.2 项目经理部组织机构
5.2.1 项目经理部是一次性施工生产动态组织机构，项目组织机构设置按市场化运作，具体根据合同要求、产值规模、管理复杂程度、地域条件及组成人员素质等因素确定，管理跨度大的可设项目管理分部。
5.2.2 受项目经理部直接管理的作业层统称为施工队，并按照所
承担的施工任务所在标段位置，按序命名为第一施工队、第二施工队等。
5.3 项目经理部人员配置
5.3.1 以产值规模为基础控制项目经理部人员数量，按工程特点及管理要求确定项目经理部人员专业，具体人员由所属单位支持配合项目经理选定配置。
5.3.2 项目经理部人员由所属单位项目人员管理中心托管，由项目经理部进行动态管理。
6 工程项目管理关系
6.1 总经理与项目经理是授权委托关系
项目经理是经总经理授权的一次性授权管理者，项目经理的责、权、利在《项目管理目标责任书》中予以明确。项目经理在授权范围内，对项目具有最高的法律权力，对项目的实施过程及结果承担全部责任。
6.2 项目管理层与项目作业层是经济合同关系
项目经理部依据相关法律法规、施工承包合同、项目特点、业主要求、前期合作协议、项目管理目标责任书及集团公司相关管理办法，与项目作业层鉴订分包合同，并按合同约定进行组织管理。
6.3 职能部门与项目经理部是检查指导、协调服务与执行落实的关系
职能部门要对项目经理部相关业务人员进行业务指导，帮助项目经理部协调解决相关管理问题，对项目经理部定期进行检查
考核。项目经理部要及时将项目管理中涉及的相关管理问题向相关职能部门反馈，对职能部门检查发现的问题要认真予以整改。
7 工程项目管理层次
7.1集团公司对直管、直营项目和列为集团公司一类工程的项目进行全过程协调和监控，并对直管、直营及区域经营项目的项目经理部进行考核；对分（子）公司及区域办事处自行组织管理的项目进行综合管理抽样检查，并对分（子）公司及区域办事处的项目管理体系进行审核评价。
7.2 分（子）公司对所负责组织施工的全部工程项目进行全过程协调和监控，对项目经理部进行考核，并不断完善和改进项目管理体系。
7.3 区域办事处对自行组织施工的全部工程项目进行具体管理并加强过程控制，对区域办事处负责承揽，并由分（子）公司具体组织施工的项目做好职责范围内对外协调工作。
8 工程项目管理模式
8.1集团公司直管模式
适用于以集团公司资质中标的有高度社会影响、组织管理复杂、技术难度大、多专业联合作业的大型工程项目。该模式由集团公司牵头，协调分（子）公司相关资源组成项目经理部，对整个工程项目的安全、质量、进度、环保及施工预算成本直接负责，施工任务由准入的分（子）公司承担且以分配为主，对分（子）公司施工队按确定的分级控制比例结算，分（子）公司施工队对发生的实际成本负责。
8.2 集团公司直营模式
适用于以集团公司资质中标的组织管理较复杂、技术难度较高、有一定高度社会影响的大中型工程项目。该模式由集团公司牵头，协调分（子）公司相关资源组成项目经理部，对整个工程项目安全、质量、进度、环保及成本直接负责。施工队伍以项目经理部自主招标选择为主，对分包方按分包的中标价（或合作方协议价）结算。
8.3 集团公司区域经营模式
适用于以集团公司资质中标，由区域办事处或其他独立项目管理机构就近管理的若干个工程项目。该模式由区域办事处或其他独立项目管理机构牵头，有效借助社会及自身管理资源组成项目经理部，并报集团公司审批。该项目经理部对涉及的工程项目安全、质量、进度、环保及成本直接负责。施工队伍以项目经理部自主招标选择为主，对分包方按分包方的中标价（或合作方协议价）结算。
8.4 集团公司委托管理模式
适用于以集团公司资质中标的专业性、较单一的工程项目。该模式由集团公司委托分（子）公司组成项目经理部并予以审批，该项目经理部对项目安全、质量、进度、环保及成本直接负责。由集团公司独立承揽的工程项目，受委托的分（子）公司按竞标或议标确定的比例上缴管理费用。
8.5 子公司自营模式
适用于以子公司资质中标的工程项目，该模式由子公司自行
组成项目经理部，对项目的安全、质量、进度、环保及成本直接负责。
9 工程项目管理程序
9.1 项目管理程序共分为五个阶段：项目投标阶段、项目规划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段、项目考核评价阶段。
9.2 项目投标阶段
9.2.1 开发中心针对投标项目成立投标小组，确定投标人员并进行分工。
9.2.2 开发中心与人力资源部、工程管理部共同商定项目经理及项目总工人员，并报主管领导批准。中标希望较大的工程项目，项目经理和项目总工应参与项目投标全过程。
9.2.3 开发中心应对项目的经济风险、技术风险、组织风险及利润水平进行分析并形成《项目风险评估报告》。对于造价高、资金到位不及时、投资性或合作型项目，主管领导组织有关部门对《项目风险评估报告》及《合作协议书》进行评审。
9.2.4项目中标后，由开发中心组织《工程承包合同》评审并签订合同。
9.3项目规划阶段
9.3.1 开发中心将中标工程的招标文件、投标书、施工合同及合作协议书移交工程管理部，将《项目风险评估报告》移交给相关部门。
9.3.2 人力资源部牵头组织，投标阶段确定的项目经理（项目经理调整时应先确定项目经理）及工程管理部等相关部门参与确定
项目管理机构项目管理班子和人员，并报主管领导批准。并对集团公司区域经营及委托模式下自主组建项目经理部进行审批。9.3.3 工程管理部牵头组织，在项目经理及相关部门参与下，确定项目管理模式、作业层队伍选择及任务划分方案、重大技术方案、二次经营目标及措施、物资采购及管理方案、设备采购租赁及管理方案、资金使用计划、车辆及主要办公用品配置方案，并形成《项目规划报告》及《项目管理目标责任书》，由主管领导组织有关部门评审后执行。
9.3.4 项目经理同步组织编制《施工组织设计》，对管理人员分工并确定职责，并在执行业主规定审批程序的同时报工程管理部及人力资源部组织审核。
9.4项目实施阶段
9.4.1 项目经理部依据合同、施工组织设计及各项管理内容要求（见第七、八章）进行组织管理，项目经理对项目的成本、安全、质量、进度、环保等各项管理目标负全部责任。
9.4.2 各职能部门对相关人员进行指导培训，制定监督检查及阶段性考核计划并严格执行，对检查发现的问题督促整改，及时收集相关信息并及时反馈意见要求。
9.5项目收尾阶段
9.5.1 项目经理部组织办理竣工交验手续，组织竣工结算及决算，编制工程项目管理总结。
9.5.2 安全质量监督管理处参与竣工交验并进行指导。
9.5.3 工程管理部参与项目的竣工结算并进行指导。
9.5.4 财务部参与项目的竣工决算并进行指导。
9.6项目考核评价阶段
9.6.1 审计监察部组织对项目进行审计。
9.6.2 工程管理部组织对项目按《项目管理目标责任书》进行考核兑现。
9.6.3 各职能部门对相关项目管理人员进行考核，落实人员安置去向。
10 管理内容与控制要求
10.1 项目管理内容包括：项目成本管理，项目安全管理，项目质量管理，项目进度管理，项目环境管理，项目物资管理，项目设备管理，项目人力资源管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理。
10.2 项目成本管理
10.2.1 项目经理部对施工预算成本负责，依据施工预算组织针对单位工程制定成本计划，进行成本风险分析，负责对业主结算和索赔，并定期进行成本分析，根据分包合同（承包协议书）对作业层验工计价，根据实际情况组织材料招标采购或限价采购，参与监督作业层的分包招标，跟踪检查作业层成本控制情况，对成本失控的作业层提出预警。加强安全、质量、进度及环保管理，避免损失。
10.2.2 内部作业层对直接成本负责，按工、料、机制定成本计划，制定降低成本措施，定期进行成本分析。严格制定和执行安全、质量、进度及环保措施要求，加强过程控制。外部作业层根据合
同要求执行。
10.2.3 项目经理部所属单位应确定项目责任成本目标，与项目经理签订责任状，并定期组织检查考核，项目结束后应进行审计并及时进行考核兑现。
10.2.4 具体执行《项目成本管理办法》。
10.3 项目安全管理
10.3.1 项目经理部应收集有关项目安全生产的法律法规并贯彻执行，组织对项目的危险源进行识别评价，制定安全保证措施、重大危险因素管理方案及应急预案，组织办理各项安全协议，建立健全安全生产责任制、安全生产规章制度和安全技术操作规程，保证安全生产资金投入，对作业层进行安全技术交底和全员教育培训，加强日常检查、定期检查、专项检查及重点部位的监控，及时上报相关信息。
10.3.2 作业层应落实安全生产责任制，严格执行各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，并对作业人员进行安全技术交底，保证特殊工种等人员持有效证件上岗，按时发放合格的劳动保护及防护用品。
10.3.3 项目经理部所属单位应确定项目安全目标，与项目经理签订责任状，并定期组织检查考核，对发现的问题及时处理，项目结束后应及时进行考核兑现。
10.3.4 具体执行《项目安全管理办法》。
10.4 项目质量管理
10.4.1 项目经理部应收集有关工程质量的法律法规并贯彻执行，
组织对项目的质量控制点进行识别评价，制定质量保证措施及质量通病防治措施，建立健全质量管理责任制，加强技术管理，对作业层进行质量交底和全员质量培训教育，加强日常检查、定期检查及重点部位的监控，及时按检验批次进行质量评定，及时上报相关信息。
10.4.2 作业层应及时对进场的原材料、半成品、成品、设备等进行检验。严格执行技术交底的各项要求，并对全部作业人员进行交底，及时填写相关内业资料，严格执行“三检”制。
10.4.3 项目经理部所属单位应确定项目质量目标，与项目经理签订责任状，并定期组织检查考核，对发现的问题及时处理，项目经理部要根据项目质量目标制定工程创优规划，项目结束后应及时进行考核兑现。
10.4.4 具体执行《项目质量管理办法》。
10.5 项目进度管理
10.5.1 项目经理部应确定总工期、阶段性工期及单位工程工期，组织分析进度风险因素，制定工期保证措施，对作业层进行交底，定期召开施工安排会议，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。
10.5.2 作业层应严格执行进度交底的各项要求，根据工程特点选择制定分部、分项工程工期安排或工序作业时间安排，配备足够资源，确保工期目标。
10.5.3 项目经理部所属单位应确定项目工期目标，与项目经理签订责任状，并定期组织检查考核，对发现的问题及时处理，项目
结束后应及时进行考核。
10.5.4 具体执行《项目进度管理办法》。
10.6 项目环境管理
10.6.1 项目经理部应收集相关的法律法规并贯彻执行，对项目的环境因素进行识别评价，制定环保措施、重大环境因素管理方案和应急预案，对作业层进行环保交底和人员培训，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。
10.6.2 作业层严格执行环境交底的各项要求，进行场地规划布置，按规定设置公示牌，保持良好的现场卫生环境。
10.6.3 项目经理部所属单位应确定项目环境管理目标，与项目经理签订责任状，并定期组织检查考核，对发现的问题及时处理，项目结束后应及时进行考核兑现。
10.6.4 具体执行《项目环境管理办法》。
10.7 项目物资管理
10.7.1 项目经理部应组织编制总体材料需求计划及物资采购计划，对委托采购的物资采用招标或议标的方式选取材料供应单位。
10.7.2 项目经理部应建立材料领发台账，组织对进场材料的检验试验，加强日常检查，及时上报相关信息。
10.7.3 作业层应制定材料需求计划，组织项目经理部授权采购范围内的材料招标采购，建立材料使用台账，对进场材料进行标识，并及时清理。
10.7.4 项目经理部所属单位应对物资管理情况定期组织检查考核，对发现的问题及时处理；对直供物资组织招标采购并及时供
应；必要时，应公布材料的采购限价。
10.7.5 具体执行《项目物资管理办法》。
10.8 项目设备管理
10.8.1 项目经理部应组织编制总体设备需求计划，直管设备应委托集团公司机械设备部购置或自行租赁，建立机械设备台账，制定设备安全操作规程，加强设备维修保养，加强对作业层投入设备状态检查，及时上报相关信息。
10.8.2 作业层应制定设备需求计划，并按时组织进场，建立设备台账，制定设备安全操作规程，加强设备维修保养。
10.8.3 项目经理部所属单位应对设备管理工作定期组织检查考核，对发现的问题及时处理；负责直管设备的购置；必要时，应公布设备购置、租赁限价。
10.8.4 具体执行《项目设备管理办法》。
10.9 项目人力资源管理
10.9.1 项目经理部应组织编制总体人力资源需求计划，根据计划组织人员进场，办理用工手续并经培训合格后上岗。
10.9.2 作业层应制定人力资源需求计划，根据计划组织人员进场，办理用工手续并经培训合格后上岗。
10.9.3 项目经理部所属单位应对人力资源管理情况定期组织检查考核，对发现的问题及时处理。必要时，应公布用工限价。10.9.4 具体执行《项目人力资源管理办法》。
10.10项目技术管理
10.10.1 项目经理部应收集有关的法律法规、技术标准及相关施
工文件并贯彻执行，建立落实各项技术管理制度，组织施工调查、交接桩、复测、设计文件审查、编制施工组织设计及专项施工方案、办理各种施工手续和验工计价手续。对原材料、构件等进行检验试验、按规定进行质量检验评定、按规定填写施工日志、收集归档技术资料、编写工程技术总结等，对作业层进行分批、分段技术交底，检查作业层所负责内业资料填写情况。
10.10.2 作业层应严格执行技术交底要求，并对所有作业人员进行交底。组织细部施工放样测量，及时填写内业资料，按规定填写施工日志，按规定办理报验手续。
10.10.3 项目经理部所属单位应及时对施工组织设计进行审核，对专项施工方案进行评审，对验工计价进行统计，对竣工文件及技术总结进行归档，定期组织检查，对发现的问题及时处理并督促整改。
10.10.4 具体执行《项目技术管理办法》。
10.11项目资金管理
10.11.1 项目经理部应根据集团公司及所属各单位下达的资金上缴计划及时足额上缴资金，及时做好本项目的资金清算工作，确保项目资金应收尽收，每月或每季度向上一级财务部报告项目的资金情况。项目经理部开立银行账户应报财务部资金结算中心备案，项目结束后派专人负责银行账户的后期管理工作，工程款结算完毕后，清理银行账户并报资金结算中心备案。试行项目经理债权债务终身负责制。
10.11.2项目经理所属单位在保证项目施工生产正常进行的前提
下，有权统筹使用项目资金；对项目资金实行A、B账户管理；并定期组织检查考核，检查各种记录及资金管理情况，对发现的问题做出处理意见，形成整改通知单并督促整改。
10.11.3 具体执行《项目资金管理办法》。
10.12 项目合同管理
10.12.1 项目经理部应收集相关的法律法规并贯彻执行，参照所属单位相关合同范本，负责拟定、评审、签署有关合同文件。过程中，严格执行合同各项规定，妥善处理合同纠纷。工程结束后做好相应的总结。
10.12.2 作业层应严格履行合同的各项要求。
10.12.3 项目经理部所属单位应编制各种相关合同范本，并定期组织检查考核，检查合同的签订、评审、过程控制及分包方绩效考核评价等情况，对发现的问题出处理意见，形成整改通知单并督促整改。
10.12.4 具体执行《项目合同管理办法》。
10.13 项目信息管理
10.13.1 项目经理部应设专职调度，按周报、月报要求及时上报相关信息，项目经理部各部门按规定上报所属部门相关信息，发生重大安全、质量问题及时上报。
10.13.2 作业层按项目经理部要求及时上报相关信息。
10.13.3 所属单位各职能部门及时收集信息，并及时决策处理。
10.13.4 具体执行《项目信息管理办法》。
11 工程项目管理相关内容
11.1工程项目相关管理内容包括：项目经理部组建及解体管理，项目委托授权管理，项目经理部及各类人员职责与权限，项目经理期薪管理，项目经理部人员及薪酬管理，项目经理业绩考核管理，项目考核兑现管理，专业工程分包管理，劳务工程分包管理，合作队伍分包管理，分（子）公司参建队伍管理，企业文化管理，项目经理部行政办公管理，工程项目审计管理，债权债务清理。
11.2 项目经理部组建及解体管理
11.2.1 根据项目规模及特点选定有管理经验的项目经理，确定项目经理部规模及专业配置，在项目经理参与下确定具体人员，由项目经理进行分工并确定职责。项目实施过程中和项目结束后要对人员动态管理并及时进行考核，并在项目结束后妥善安置去向。
11.2.2 具体执行《项目经理部组建及解体管理办法》。
11.3 项目委托授权管理
11.3.1 项目经理部应在所属单位法定代表人授权范围内从事民事行为，代理行为必须取得书面授权方可进行。项目经理部所属单位应根据项目的管理模式和实际情况下达书面委托授权书，并定期组织检查考核，对发现的问题及时处理。
11.3.2 具体执行《项目委托授权管理办法》。
11.4 项目经理部及各类人员职责与权限
11.4.1 项目经理部所属单位应明确项目经理部及各类人员职责与权限总体要求，项目经理部应在总体要求指导下，根据项目特点及人员组成细化分工并确定职责。
11.4.2 具体执行《项目经理部及各类人员职责与权限》。
建筑工程公司：项目管理手册(2018年修订版)
内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)
项目管理手册
目录１、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） 一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。
随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言 前言 在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。 够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。 建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。 经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，
2020年(企业管理手册)项目管理手册
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
中建总公司项目管理手册66457
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
项目管理手册[(完整版)]
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
项目管理手册知名地产公司成本分册
项目专业手册 （成本分册） 新城控股集团有限公司 二〇一四年五月 （内部资料?注意保密）
第八部分成本分册 第一章项目开发前期管理 1. 目标成本管理 1.1目的 (1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心； 项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心； (2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他 税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算； (3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边 配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。报批报建费根据集团战略投资中心提供的
《报批报建费用清单》，负责前期工程费。 1.5关键活动描述 (1)目标成本测算表的构成 1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收 入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。 2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下 (4)目标成本测算表的编制 1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现 量价分离的原则。 2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标 准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的 关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得
中建项目管理手册表格
项目管理表格 （第一版） 二○○九年十二月内部资料注意保密
目录CSCEC－PM－0101 CSCEC－PM－0102 CSCEC－PM－0103 CSCEC－PM－0104 CSCEC－PM－0105 CSCEC－PM－0201 CSCEC－PM－0202 CSCEC－PM－0203 CSCEC－PM－0204 CSCEC－PM－0301 CSCEC－PM－0302 CSCEC－PM－0303 CSCEC－PM－0304 CSCEC－PM－0401 CSCEC－PM－0402 CSCEC－PM－0501 CSCEC－PM－0502 CSCEC－PM－0503 CSCEC－PM－0601 CSCEC－PM－0602 CSCEC－PM－0603 CSCEC－PM－0801 CSCEC－PM－0802 CSCEC－PM－0803 CSCEC－PM－0901 CSCEC－PM－0902 CSCEC－PM－0903
CSCEC－PM－1001 CSCEC－PM－1002 CSCEC－PM－1003 CSCEC－PM－1004 CSCEC－PM－1101 CSCEC－PM－1102 CSCEC－PM－1201 CSCEC－PM－1202 CSCEC－PM－1203 CSCEC－PM－1204 CSCEC－PM－1301 CSCEC－PM－1302 CSCEC－PM－1303 CSCEC－PM－1304 CSCEC－PM－1401 CSCEC－PM－1402 CSCEC－PM－1501 CSCEC－PM－1502 CSCEC－PM－1601 CSCEC－PM－1602 CSCEC－PM－1603 CSCEC－PM－1604 CSCEC－PM－1605 CSCEC－PM－1606 CSCEC－PM－1701 CSCEC－PM－1702 CSCEC－PM－1801 CSCEC－PM－1802
房产公司工程部常见管理问题
甲方工程部常见管理问题 一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件 1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。 2. 承包合同文本。 3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。 二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区 1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。 2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。 3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由其发展。 4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。 5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。
6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。 8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。 9. 老好人的管理方式。 10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。 三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识 3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整 4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。 5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。） 6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。
项目管理手册
目录 １、总则( 1-2 ）2、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障(8－1０） 4、项目经理部职能及组织机构(１0 -28 ） 5、项目方针目标管理（29－32） 6、项目合约管理(3３－35) 7、项目施工管理(3６-４2) 8、项目技术管理（４3－5１) ９、项目试验管理（5２-55) １０、项目质量管理（55－60） 11、项目安全与文明施工管理（6１－67) １2、项目物资管理（67-71） 1３、项目成本管理（７2-77) 14、项目资金管理(78－81） １５、项目竣工验收与用户服务(８1-84）16、项目经理部解体（84 )
序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想: 一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
房地产工程项目管理手册资料
工程项目管理 手册
目录 一二 三项目管理员工一般行为准则 员工工作责任范围 1、总则 2、工程部经理 3、工程部专业工程师 4、安全员 5 、资料信息员 工程管理 1 总则 2 项目管理责任级别 3 项目公司发出文件分类及签发权限 4 收到外来文件的处理 5 项目档案分类及管理规定 6 工程质量控制 7 工程进度管理 8 工程成本控制 9 自行订购（甲供）设备及材料的管理 10 工程竣工 11 工程完工移交使用经营方/管理方 12 工程完工保修期内应注意的事项 附件： 附件１：工程变更审批流程 附件２：设计变更审批流程 附件３：承包单位深化图纸审批流程 附件４：乙供材料审批流程 3-4 5-10 5 5-6 6-7 7-8 8-10 10 11-44 11 11 11 11 11-18 18-25 25-29 29-40 40-41 41-42 42-43 43-44
附件５：施工质量管理流程 附件６：隐蔽工程验收流程 附件７：竣工验收流程 附件８：住宅项目公共区域及每户模拟验收流程 附件９：现场签证单 附件10：项目机电设备接管验收表 附件11：项目公共配套设施接管验收表（一）（二）附件12：项目房屋套内接管验收表 附件13：项目物业接管验收整改项目汇总表 附件14：项目接管验收提交清单 附件15：工程款支付表格
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、按图纸设计 要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何 行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完成时总结反馈， 扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4．维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5．对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善于沟通与协作， 善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、汇报工作，对 工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。 8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得单独擅自接受施工单位的宴请，因业务需要接受对方宴请，须事先征得领导同意。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须按公司规章及 程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积极主动协调解 决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。11．按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理请假手续。 12. 未经批准，不得擅自休假。 13. 不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需主管批准。 14. 上班时间不串岗、聊天、打瞌睡、玩电脑游戏及胡乱上网等。 15. 工作中遇到不知如何处理的情况及时向主管报告。
中国建筑《项目管理手册》表格部分WORD版.doc
中国建筑项目管理表格 项目启动令表格编号 CSCEC—PM—0101 项目名 称 项目地 点 建设单 位 监理单 位 设计单 位 工程结构形 式 规模工程造价 启动项目的主要依据或理由： 项目基本情况建筑面积层数 结构类型高度 建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间 项目基本特性 项目属性规模分 类 功能分 类 投资分 类 工程性 质 施工技 术 承建模 式 实施阶 段 项目启动期限起：止：共：天 启动期间的主要任务 序号工作内容责任部门完成期限备注 1 项目编码 2 项目立项 3 提名项目班子及项目部 组成人员 4 项目投标安排 5 项目现金流分析 6 项目投标策划 7 项目投标成本测算 8 投标、履约保函办理 9 其它有关事项
制表人时间审核时间 启动 要求 命令签署人：时间： 文件发送人员或部门签收文件发送人员或部 门 签收备注注：启动方面的任务由企业根据实际工作需要灵活安排。 中国建筑项目管理表格 项目全过程动态管理表表格编号 CSCEC—PM—0102 表修订情况主管部门 及人员 启动 时间 竣工 时间 已用时 间% 已完工 程% 资金预警成本预警工期预警质量预 警 安全预警环保预警 一、项目概况 工程名称及编 码 项目位置（国家）（省、自治区、市或帮）（县、区、市）建设单位链结业主调查表（CSCEC-PM-0201） 工程现场情 况 链结现场调查表（CSCEC-PM-0202） 监理单位 设计单位 项目基本情况信息建筑面积层数 结构类型高度 建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间 项目基本特性 项目属性规模分 类 功能分 类 投资分 类 工程性 质 施工技 术 承建 模式 实施阶 段
项目管理手册介绍
《项目管理手册》介绍（借用集群工程管理讲座） 一、编制背景 1、通过芳邻、锦上花趣园的有效积累、总结，对小户精装修项目管理形成标准化管理。 ①原创性（来源于实际需要，不是照办照抄） ②坚持由上而下的原则(体系建设必须从高处建立框架，再从小处落实细节) 2、花好园的系统推进和提升（系统性）——对项目建设的系统性认识 ①项目实施过程需要程序化、合理化，降低不均衡性，保持现场秩序； ②通过项目管理，将上千个、上万个工程活动导演成为一个有序的高效率的经济 的实施过程。 3、目前国内房地产项目工程管理的发展方向—— （1）、谁控制了工程资源，谁就要承担相应的责任； （2）、目前，房地产企业牢牢地把控着工程资源，所以工程管理的宏观控制必须由房地产企业自己完成，比如：工程实施控制计划、施工总平面布置等； （3）、近期房地产工程管理的方向将是房地产企业要做“传统观念中施工总承包的部分工作”。 4、公司产品标准化需要建立标准作业模式。 5、房地产商业化、市场化、专业化以后，传统的规范已经滞后于市场对产品提出的要 求。从客户导向出发要求对产品质量提出更高要求。
二、在项目工程管理中面临的重要问题 1、产品本身的特点——集群工程管理带来 2、“人”的因素——工程管理实际上是面临四个层次的人的问题 ①项目部内部的人员管理——相对地容易执行 ②公司相关部门的协调沟通——需要公司层面有效地达成共识 ③对供应商的管理。在人的管理上，实际上面临如何管理不属于企业的员工，这是目前 很多企业面临的共同课题。当工程细化分包成为趋势，项目管理面临的外包数量日益增加，对其工作能力、工作态度、工作绩效如何关注？——这在管理上最难的。 ④对操作工人的管理——建筑产品尚处于大量手工操作阶段，工人水平直接影响产品质 量，统一产品质量标准要求建立统一的操作模式。——制定《作业指导书》，但制定标准仅迈开第一步，执行、纠偏、优化，还有很多后续工作需要进行。 3、解决之道——建立统一的管理制度，把所有供应商纳入统一的标准之下进行管理。 ——计划、协调、“时间、空间分离”、狠抓工序管理 （1）细化合同 （2）根据项目工程规律，依靠标准化、规范化管理，达到统一认识、统一标准、统一行动步伐——标准动作重复作，是效率最高、成本最低、威慑力最大的—— 共振的力量——军队的步伐；——插入《施工配合要求》 （3）工程项目管理必须依靠自身形成完善的保证体系，并与承建商共同构成一套完整的体系，才能使项目管理得到有力的保障，从而维护自己的产品品质和品牌
房地产工程现场管理经验
房地产工程现场管理经验(转) 楼主 我在枫丹白露发表于搜房网- 兰州业主论坛- 楼市话题 房地产工程管理人员，如何在自身专业知识、经验丰富的基础上增强自身管理知识，打造自己的核心竞争力？如何从执行层到管理层的逐步迈进？如何成为一名优秀的房地产职业工程师？在此本人借助国内规模性、盈利性十强房地产企业阳光壹佰置业集团公司工程管理成功经验及本人多年来从事建设行业的浅薄经验和现场实例，与大家共同探讨、进步。 企业的竞争，最终是学习型忠诚人才的竞争。如何建设有高效执行力的职业化团队，是挡在高层管理人员面前的紧要课题之一。个人的发展需要舞台，企业有什么样的舞台就有什么样的演员。搭建学习型企业文化的大舞台，拥有高效执行力的职业化团队，有谁相信这样的企业不健康持续快速发展？ 企业的不断持续健康快速发展从学习型员工开始，逐步渗透整个团队，形成学习型的企业文化。交流中通过工程实例在相互提高的同时，或吸取已节省近几千万成本的数百个技术案例中，为您的公司立即节省几十万至几百万不等的成本。我相信您的优秀员工在共同探讨的短暂时间里，每人要是吸收一点适用知识，用到日常工作当中并实现效益，就已经达到了我的目的，同时您的企业也发展了一大步。 前言 1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。 2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。 3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。 4、工作交流意在取长补短、共同提高。 5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。 房地产职业工程师简介 一、基本概念 1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。 2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。
(现场管理)房地产工程现场管理
项目管理十年功力 前言 1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。 2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。 3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。 4、工作交流意在取长补短、共同提高。 5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。 房地产职业工程师简介 一、基本概念 1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师简述为职业化工程师。职业化简单的说是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。 2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。 二、工程管理人员管理水准的三个阶段 1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层 2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标 3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。 4. 三、房地产管理人员知识面划分 四、房地产管理人员巡视现场的时间比例 房地产行业工程管理常见的问题 1. 现场工程管理人员流动性加大。需平衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。 2. 灰色收入层级分明。责权利需要对等。高度决定厚度，厚度决定责任。在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。 3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。案例：某房地产工程部门专业组合。如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技
汇编项目管理手册
项目管理手册 （试行）
浙江省武林建筑装饰集团有限公司 目录 前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)
第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件：项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言 为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。 本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳务集约管
理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。
碧桂园项目管理手册
碧桂园项目管理手册 （意见稿） 2006年12月27日 （仅供参考）
目录 第一篇：项目开发过程中主要思路 (2) 第二篇：房地产项目开发流程 (32) 第三篇：项目开发设计流程 (10) 第四篇：项目开发过程中水电工作要点 (7) 第五篇：关于售楼部与区域项目管理部沟通的操作指引 (12) 第六篇：项目部与物业管理公司在项目开发中的工作配合 (18) 第七篇：项目管理施工阶段工作流程 (24)
第一篇：项目开发过程中主要思路 集团公司在各个项目设立了项目管理部，实行项目管理制，因此项目管理的概念应从以前依赖集团公司的被动式的管理转变为主动管理，除了要继承公司以往的快速、团队协作的精神外还要在思路和认识上适应公司的发展。 目前集团公司已经在全国铺开了宏伟的发展蓝图，在未来的日子里公司将迎来一个高速发展期，公司需要大量的人才，尤其是优秀的项目总经理，一个优秀的项目总经理应该是能领导项目开发团队进行项目的全程管理和控制，从取得土地——前期准备——施工阶段——售楼——收楼到下一期的开发等。 在这个过程里面包括了对外大量的协调工作，如：项目报建、收地工作、对外的水电工程、外包工程的谈判等；此外，还包括了对内的协调工作，主要是如下几个方面：1、项目管理部与集团总部的上下级关系，集团总部下达任务表，如取得施工许可证的时间、开工时间、售楼和收楼计划等；2、在项目的开发过程中紧密与设计单位、施工单位、售楼部、屋村管理处等部门的沟通协调；3、项目管理部的内部管理，也就是根据集团公司给出的时间表和各方面的进度做出工作计划，如报建的进度和施工进度以及交地的时间表等，
电子产品项目管理手册
项目管理手册 版本：A0
目录 1项目运作指南 (9) 1.1 PDT(产品开发团队)核心团队的运作模式 (9) 1.1.1PDT(产品开发团队)组织关系图 (9) 1.1.2PDT(产品开发团队)组织架构图 (10) 1.1.3PDT(产品开发团队)核心团队人员的职责 (11) 1.1.4PDT(产品开发团队)与相关部门的运作关系 (11) 1.1.5PDT(产品开发团队)的业务汇报关系 (11) 1.2 PDT(产品开发团队)子团队运作模式 (11) 1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11) 1.2.2RDPL子团队运作模式 (11) 1.2.3PPL子团队运作模式 (11) 1.2.4TE子团队运作模式 (12) 1.2.5PQA运作模式 (12) 1.2.6IPL子团队运作模式 (12) 1.2.7FPL子团队运作模式 (12) 1.2.8TSPL子团队运作模式 (12) 1.3 PDT(产品开发团队)的组织运作 (13) 1.3.1PDT(产品开发团队)组建 (13) 1.3.2PDT(产品开发团队)解散 (13) 1.4 PDT(产品开发团队)授权与决策 (13) 1.5 项目分类定义 (14) 1.6 产品开发流程裁剪原则 (16) 1.7 项目优先级排序的规则 (16) 1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16) 1.7.2适用范围 (16) 1.7.3优先级设置规则 (16) 1.7.4实施方法 (17)
1.8 公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17) 1.8.1项目管理工具 (17) 1.8.2项目管理监控库 (17) 2项目综合管理 (18) 2.1 项目综合管理定义 (18) 2.2 项目综合管理知识领域 (18) 2.3 项目综合管理过程域 (19) 2.3.1项目启动规则 (20) 2.3.2项目的计划编制 (20) 2.3.3项目的实施 (21) 2.3.4项目的控制 (21) 2.3.5整体变更控制 (21) 2.3.6项目结尾 (21) 3项目范围管理 (22) 3.1 启动 (23) 3.2 范围规划 (23) 3.3 范围定义 (23) 3.4 范围核实 (23) 3.5 范围控制 (23) 3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点 (23) 4项目计划管理 (24) 4.1 计划管理关键概念 (24) 4.1.1WBS、PBS、OBS (24) 4.1.2（非）关键路径 (24) 4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (25) 4.1.4GANTT图 (25) 4.1.5PERT图 (25) 4.1.6计划完成率 (26) 4.2 计划体系 (26) 4.3 任务、角色与计划体系 (27)
(企业管理手册)中建项目管理手册表格最全版
（企业管理手册）中建项目管理手册表格
项目管理表格 （第一版） 二○○九年十二月
目录 附录二：工程项目特征性质分类规定 附录三：表格 CSCEC－PM－0101项目启动令 CSCEC－PM－0102项目全过程动态管理表CSCEC－PM－0103项目策划任务表 CSCEC－PM－0104项目授权申请表 CSCEC－PM－0105项目授权管理书 CSCEC－PM－0201项目建设方基本情况调查表CSCEC－PM－0202项目所在现场情况调查表CSCEC－PM－0203项目风险评估表 CSCEC－PM－0204工程投标总结表 CSCEC－PM－0301项目部主要管理人员审批表CSCEC－PM－0302项目部岗位职务说明书（格式表）CSCEC－PM－0303《项目部实施计划》编写任务表
CSCEC－PM－0304项目经理月度报告CSCEC－PM－0401项目管理能力考核汇总表CSCEC－PM－0402项目部绩效考核汇总表CSCEC－PM－0501合同谈判策划书 CSCEC－PM－0502合同责任分解表 CSCEC－PM－0503项目部商务月度报告CSCEC－PM－0601工程收（付）款计划表CSCEC－PM－0602项目现金流分析表CSCEC－PM－0603工程保函（保险）管理计划表CSCEC－PM－0801项目主要技术方案计划表CSCEC－PM－0802项目新技术开发及应用计划表CSCEC－PM－0803分项工程技术交底卡CSCEC－PM－0901主要物资（设备）需求计划表CSCEC－PM－0902物资采购比价会审表CSCEC－PM－0903供货商登记表 CSCEC－PM－1001工程分包计划表 CSCEC－PM－1002分包商选择综合分析表CSCEC－PM－1003分包商登记表
项目管理手册v
[某某科技集团预算项目] 项目管理手册 当前版本:
文档信息(Docuement Information)
参考文件(Reference Document) 文档审核/审批(Document Review/Approval) 此文档需如下审核。签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节，并正式备案。
目录(Table of Content)
前言(Introduction) 目的(Purpose) 本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标、项目范围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一, 是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导，并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。 文档范围(Content) 问题
项目概述(Project Overview) 某某药业公司已经使用**********5.4财务及供应链系统。随着企业的组织变革及管理要求的提高，某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求。本项目是帮助某某药业在*****7.0系统上实现基于全面预算的业务控制系统。 项目目标(Project Objective) 在目前的管理信息化基础上，以将全面预算管理体系落地为目标，构建一个与当前业务运营系统紧密相关的，具备事前、事中、事后全过程控制手段的战略执行信息平台，为公司未来发展提供强有 项目实施的系统模块包括： ? 出纳系统 ? 费用报销系统 ? 预算系统 ? 管理门户系统 ? 2.? 实现业务功能范围