管理案例分析简答
按照教学目标分类，有哪几种案例类型？
答：（1）引导型案例；（2）实务操作型案例；（3）辩论型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考试型案例；（6）综合分析型案例。
案例的写作提纲应包括哪些内容？
答：（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。
案例分析方法主要有哪几种？
答：(1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。
案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？
答：要点：(1)重视课前案例的阅读与思考；(2)积极参与小组学习；(3)置身课堂讨论，提高表述水平；(4）注意记录学习心得问题：(1)案例材料中深层次信息的发掘；(2)围绕案例中心线索，切人主题；(3)分析结论缺少依据支持
案例使用说明包括哪些内容？
答：(1)教学目的与用途；(2)启发性思考题；(3)分析思路；(4）理论依据；(5）背景信息；(6）关键要点；(7）建议课堂计划；(8）参考文献及其他教学支持
案例撰写的基本原则是什么？
答：(1)仿真原则；(2)中立原则；(3)矛盾原则；(4）前瞻原则
案例撰写内容主要包括哪几个要点?
答：(1)案例撰写的准备。包括编制案例撰写计划、企业实地调研与搜集资料。(2)案例写作。包捂撰写案例正文、撰写案例使用说明等。
从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念？
答：(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义
管理案例分析常见问题有哪些？
答：(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切入主题。(3)分析结论缺少依据支持。
管理案例分析的基本原则是什么？
答：(1)理论和实际相结合；(2)创新性；(3)归纳与分析；(4)可操作性。
管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作？
答：（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。
管理案例教学作用表现在哪些方面?
答：(1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学; (2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化; (3)具有"启发式"教学特点，有助于提高教学质量; (4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平; (5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；(6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。
简述案例分析方法中的“谈判法”。
答：谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判过程。在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、模拟仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。
简述案例分析方法中的“讨论法”。
答：讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。
简述管理案例教学的重要作用。
答：（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。
简述管理案例教学的作用。
答：(1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。
(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。
(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。
(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。
(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。
(6)开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。
简述企业决策过程的主要步骤。
答： 1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。
简述谈判法在案例讨论中应用的时候主要注意把握的三个要点。
答：(1)谈到法是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法。(2)谈判法是一种开放循环式的教学模式。(3)为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计；选择合适的谈判案例；做好仿真的谈判环境；给予恰当的谈判指导；及时总结模拟谈判问题。
企业组织结构的形式主要有哪几种?各有何特点?
答：（一）1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。
4.分部制组织结构其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。
5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。
讨论法在案例教学中的特点主要包括哪几个方面？
答：(1)启发诱导；(2)鼓励和激励；(3)目的性；(4)层次性。
为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？
答：进入21世纪，启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于，它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。
为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？
答：（二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！
在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？
答：1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。
在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面？
答：（1）本案例的主题及有关的关键问题是什么（2）案例中的决策者（其中主角）必须掌握的情况有哪些（3）案例分析者（局外人）还需要哪些必要的信息。
企业管理成功案例
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
商业银行经营与管理案例分析全集
目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金，化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”：摩根银行的客户定位
21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革，突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐
日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商
企业管理成功案例
企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
管理案例分析答案
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。
全球最成功的项目管理实战案例
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
管理学案例分析
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
员工管理培训案例分析
员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
管理学企业成功案例
管理学企业成功案例 管理学企业成功案例：海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的 青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年 的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有 白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海 尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入 实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首 批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期 的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以 下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖! 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不 这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及 时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺"? 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法?因 为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不 理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导 他说：任何能力的提高都有一个过程，不
要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长 期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰 箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受 到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任! 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚 款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工 作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员 工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在 着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和 社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员 工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变 成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先 检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。这位员工的上级--原 洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 “日事日毕，日清日高”，从A和B看出，这也是海尔从长期的实践工作中提炼出来企业口号，并且把这句话写在海尔的厂房里， 让全体员工共勉!从C中看出：海尔形成的文化氛围是解决源头问题，从根本上解决企业发展的障碍!总之，海尔的文化是实事求是，而不 是几句响亮的空头口号! 成功管理学经典启示例子：
行政管理学案例分析汇总
《行政管理学》案例分析汇总 案例2-1 阳光下的服务 ——天津加强政务服务，建设服务型政府 政务公开这个词，人们越来越熟悉，老百姓申请公租房、办理注册企业等各种手续，常常要和政府部门打支道。对政务公开带来的好处，就更有发言权。政务公开了，老百姓到政府部门办事就更方便了，查找信息的渠道也就更多了。政府的决策更透明，服务也会更主动。对政务公开的新变化，天津当地的老百姓有着很多新感受、新体会。 这几个月来，天津市民粱虹心情一直不错。三个多月前，她和80多岁的老母亲，一起搬进了新房。梁虹住的房子，是天津市政府专门为困难群众建的公租房。屋内设施齐全，住在这里，每个月只要付少量的租金。梁虹说：“这房子54．68平方米，政府给我补贴每月450元，我自己每月只掏420元左右。”梁虹身体不好，没有固定工作，搬到新居前，曾经和家里十几口人挤在一间只有18平方米的房子里。今年3月，梁虹向房管部门提出了租赁公共住房的申请。原以为办理过程会很复杂，没想到申请当天，工作人员审核完材料，当场就给她发了选房证明。之后的选房，更让她印象深刻。选房采取的是公开摇号的方式，梁虹作为住户代表，当时就在现场。梁虹说：“选房要按顺序，在受益人群里，我们通过摇号来排顺序，选房的时候有人大代表、政协委员、公证处在场，都是通过公正公开摇号，透明度也高，大家心服口服。”公租房住户汪美说：“公平公正就在那搁着，没有什么可作假，也作不了假。”公租房住户肖金玲说：“每道手续办得都特别轻松，也不用费好些曲折去办，一看证明符合，‘啪’就盖戳，特别痛快、特别透明。” 公开透明，是天津市政府为老百姓办事遵循的基本原则。2007年以来，天津市政府每年坚持实施20项民心工程，每一项从确定到实施，都要通过各种方式广泛听取市民意见。 2010年，政府想对珠江公园进行改造，改造前专门在周边小区召开了听证会。河西区汉江里社区居委会主任王保节说：“当时公园里有个门球场，已经用了十多年了，很旧了，每天老人们还得拉沙子碾那个场地。当时我们提出，这个场馆是不是提升一下、改造一下?政府后来就采纳了。”居民姜秀敏说：“政府采纳了，我们很高兴，这样变成塑胶的，像绿地毯一样，多漂亮。” 在天津，有个大家都熟悉的便民服务热线8890，三万多家企业通过它，为市民提供高效便捷的服务。8890的谐音是拨拨就灵，服务平台设置在天津行政许可服务中心。开通六年来，已经办理群众求助事项900多万件，群众满意率始终在99％以上。8890家庭网络服务中心主任朱晓利说：“8890的服务内容有26类，350个子项，涉及市民家庭生活的方方面面，对群众和企业都是不收费的，是一个公益性的平台。”’在天津行政许可服务中心，除了8890这样的社会服务平台，还设置了为企业法人服务的行政审批平台、公共资源公开
四种员工管理方法案例分析
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
银行案例分析
案例分析 案情介绍： 82岁的秦老太在银行排队取号准备办理业务时，人群却突然发生了拥挤，秦老太被撞倒在地，并遭到踩踏造成骨折，经鉴定构成十级伤残。近日，江苏省南通市港闸区人民法院对这起违反安全保障义务责任纠纷案作出一审判决，银行管理不当承担三成补充赔偿责任，赔偿秦老太各项经济损失合计1.2万余元。 2016年8月，家住**街道的秦老太来到附近的一家银行取钱，在排队等候取号时，因取号机出现故障，队伍排成了一条长龙。银行工作人员尝试修复并没有修好后，遂宣布不用取号，直接到窗口排队办理业务。 早已等得不耐烦的人群瞬间一拥而上，像潮水一般争先恐后地涌向窗口。而秦老太因为年事已高、行动不便，一下子就被突如其来的人流撞倒在地，同时还有多人被绊倒压在了秦老太身上。 被人扶起后，秦老太当时仅感觉左大腿有些酸胀，本以为忍一忍就好了，也就没有到医院进行检查。但没想到此后几天疼痛愈发难忍，秦老太便在家人陪同下到医院进行检查，经初诊、复诊，被诊断为左髋臼骨折，构成十级伤残。骨折后，秦老太的生活不能完全自理，由子女轮流服侍了几个月，出行只能靠轮椅、拐杖。 秦老太认为，自己摔倒受伤是由于银行管理不当造成，遂一纸诉状将银行告上了港闸区人民法院，请求赔偿医药费、护理费、伤残赔偿金等各项损失3万余元。 法庭上，银行辩称，秦老太是被他人挤倒并踩伤，与银行无关，请求驳回原告的诉讼请求。 港闸法院经审理认为，虽然造成秦老太受伤的直接原因是第三人拥挤、踩踏，但发生拥挤、踩踏事件的原因是银行未能妥善组织管理，银行未尽到安全保障义务，存在一定的过错。本案直接侵权人为具体挤倒、踩踏秦老太的第三人，现银行不能确定也无法找到，导致秦老太无法向第三人主张权利，银行应在其能够或者制止损害的范围内承担相应的补充赔偿责任，酌定以三成为宜。银行在承担赔偿责任后，如能找到本案直接侵权人可向其追偿，遂作出上述判决。 一审判决后，双方均没有提出上诉，截至日前，该判决已生效。 来源：https://www.360docs.net/doc/6d6388296.html,/a/150106444_118776 案件焦点： 银行等公共场所管理人的安全保障责任以及责任比例
企业管理信息系统成功应用案例
MIS应用的成功案例 一、案例背景 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”之一。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒集团在经过一系列决策后决定引进MIS，并聘请了专家进行评估、测试和后期调试，最终形成了现在使用的适合燕京啤酒的MIS。燕京啤酒MIS主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成。经过不断调整和测试，现在使用的MIS成功在燕京啤酒“生根发芽”并为燕京的后续发展提供保障和动力。 二、MIS在企业中的作用 MIS（管理信息系统--Management Information System）系统，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。 是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。 1、硬件应用 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2、软件应用 销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
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人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。