浅谈技术管理工作心得

浅谈技术管理工作心得

加入XX之前，我在原单位担任项目主管。对技术管理工作有一些的经验，但从来也没有进行过专门的研究，一直只是停留在仅仅有点想法阶段，从没总结过。在此大胆的妄言几句，不足之处请领导指正。

术管理给人的感觉更多是工作量评估、项目计划、项目进度跟踪等，但我认为这只是技术管理的一部分。技术管理大体可以概括为两个方面，其一就是项目管理，它包括其中包括项目计划、风险管理、预算管理等。对于基层技术管理者，更多涉及的内容是工作量评估、项目计划、项目进度管理等。它们具有明显的可见性，无论其中哪一项没做好都会影响项目质量。它们可以通过一定的培训让技术人员很快的掌握。另一方面则是技术团队管理，它包括技术人员的技能培训，绩效考核，职业发展规划。这些方面给人感觉很虚，但它们确实也是技术管理工作的重中之重。

里结合我的工作经验，这其中有做的好的一面，也有不好的例子。好的希望公司能够借鉴一下，不好的也可为公司提个醒。

于技能培训因为它在理但却很难操作。但无论如何，技术管理者首先应当具备这种意识，因为只有意识先行才会有所行动。现实中，存在不少现象，技术管理者说“我的老板才不管团队技能的培养呢，他只关心他自己，因为团队能力的提高并不是他的首要职责，他只要求我将产品按计划做出就行了。老板不管，那我也就更管不了，也没有给我时间去做啊。”对于这种借口存在以下几个问题：

）产品按计划完成意味着项目成功了，但它并不意味着产品成功。一个技能不行的团队是能进行产品开发，也能做到项目成功，但一定做不到产品成功。可能一发布产品，就“全员求火”了。

）如果每一级管理者都采用这样的借口，那最终的结果就是没有人真正关心团队

技能的培养。一个企业为什么需要那么多的（技术）管理者？只是为了让更多的人去找借口？显然不是。在所有从上到下的管理者中，一定需要有一层去关注团队技能的培养，那只能是基层技术管理者，即通常我们所说的组长或team lead。因为团队技能不足，第一个受害者就是团队自身，而基层管理者身在其中。有的基层管理者，他的工作主要就是schedule以及来自上级的指令，对于团队技能的提高似乎与已无关，更谈不上对团队的激励了。这种对团队技能忽视的现象其实是对自身利益将被损害所表现出来的一种麻木。技术管理者能否将团队技能逐渐地提高，或许是评价其管理能力出色与平庸的关键指标。

）培养团队不是有时间就能解决问题，而首先需要有意识。时间总会是有的，因为项目总是要做的。有了意识以后，同样是做一件工作，所采用的策略将完全不同，而团队所学得的知识也很有可能更多。

能培训不仅能够有效提高技术人员的专业水平，对其所负责工作无论在时间上，还是在质量上都会有明显的改善。也会让员工感觉到确实在工作中学习到东西了；不容易使其对工作产生厌倦感；更不会让其认为公司只是在利用他，而不会培养他。

常对员工进行技能培训的最重要的原因则是它能够有效的避免技术断层。对于机械制造行业，技术人员跳槽频繁。随着技术人员的流失，企业技术断层时有发生。技术断层是指在一个企业的关键技术岗位人员缺失，使其产品在竞争力上下滑，严重的可能会出现质量问题。

个问题在我以前的公司就出现过，臂架的设计是起重机设计的重点，它直接关系到起重机性能。一个那方面有着深入研究的同事辞职后，由于没有能够顶替他人，所以在那年我们单位产品在性能上都和竞争对手有一定差距。在那以后原单位就定期组织专业技能培训，囊括了产品设计主要方面，这样有效的降低了员工离职造成的技术上的缺失，并且培养出的员工都是个多面手，对技术管理者在工作安排上有更多的空间。

效考核它跟员工的利益切身相关。技术人员由于工作性质不同，因此它与其他工作岗位的绩效考评不能一概而论。具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核：

）工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。

）工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。

3）工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。

）工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。

此为技术人员制定一个合理的绩效考评尤其重要。我原公司采用的是目标管理评价法。并起到了很好的效果，对考核结果员工愿意接受。

标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。在目标的设定时由上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。充分的根据自身能力制定一个切实可行的项目完成目标。目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。如果个人的目标与组织目标有差距，那么必须纠正个人目标。目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。这样充分的调动了员工主观能动性，更容易的发挥出技术人员的创造性。目标管理成果评价方式，采用的是自我评价、自我改进的方式。它主要指的是在项目结束后，产品推向市场，收到用户反馈后进行的自我评价和改进。在激励方法上，辅以项目工资浮动奖励，激励效果会非常明显。

标管理强调技术人员的自我参与。技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

为一名技术管理者，不仅要对自己的职业生涯要有合理的规划，也需要对团队成员的职业规划负责。培养成员的职业特长，能力，提供职业发展的建议。技术团队中的员工，都是受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、得到发展的强烈愿望。为了实现这种愿望，他们不断地追求理想的职

业，从而形成了自己的职业规划。团队管理者需要制定协调有关员工个人成长、发展的计划，并与团队需求和发展相结合。有互补的职业规划能够为团队带来以下三方面优势：

）凝聚力。即指团队成员之间相互吸引、团结一致，并愿意留在团队中。这种凝聚力包含着团队对成员的吸引力和成员之间的吸引力，以及成员之间和睦相处的亲和力。内聚性是团队精神质的所在。

2）合作力。即指团队成员为实现共同目标或彼此共同利益而采取的联合行动，这包括成员之间的合作，成员与团队的合作，不同团队之间的合作，合作必会产生一种新力量。合成性是团队精神的重要内容和要求。

3）参与力。即指成员参与团队决策、管理的能力。一方面，团队吸引成员参与决策和管理；另一方面，成员有能力参与决策和管理。通过参与决策和管理，使成员融入团队，同舟共济，构铸团队精神。平等性是团队精神的源泉。

企业运作过程中技术管理至关重要，它和企业的竞争力息息相关。它是企业生存的根本。当前竞争日益激烈，一个企业如果技术管理工作做不好的话，它的产品就不会推陈出新，也就不会有长久的发展。出色的技术管理不仅可以留住企业内部技术人员，还会吸引社会上优秀的专业人才，为企业更好发展插上飞翔的翅膀。