建筑设计有限公司建筑设计流程管理细则
建筑设计流程管理细则
一、设计前期工作
1、项目接洽
1.1由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商
1.2项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况：
（1）业主全称
（2）项目地点
（3）项目性质
（4）项目规模
（5）资金来源
（6）服务内容
（7）价格意向。
1-3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。
1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。
1-5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的，由技术部门安排人员进行配合。
2、合同洽商及签订
2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目
接洽人配合）
2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料：（1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。
优质参考文档
（2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3 ）周边道路标高及市政管线。
（4）各阶段政府主管部门的批文。
（5）甲方的方案意向及要求。
（6）甲方设计委托书。
2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。设计任务书见附件一
二、方案设计
1、接到任务后成立方案小组。
2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的：
（1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。
（2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。
（3）了解业主对项目的定位、要达到的冃的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。
（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。
（5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。
（6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。
3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。
4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。方案进度表见附件二
5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种
召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。
6、如果需要投标，方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等），并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。
7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。
& 及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，以便在甲方要求的时间内报批。
9、方案阶段所有联系内容均以书面形式来往，以便以后查阅。方案最终确定前，应进行校审，
不应出现明显违反规范的情况。与业主确定方案后，应请业主在方案上签署“同意按此方案进行施工图设计”及负责人签名，方进行下一步施工图设计工作。
10、如业主需要提供效果图，则在安排效果图公司制作效果图前，应收集几种风格的类似项目
的效果图请业主对风格基调予以确加，避免多次效果图增加成本。建筑方案画效果图前需填效果图和文本打印申请单，公司领导签字，控制不必要支出。
三、初步设计
1、在方案报批后，成立项目组，成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调、概算，各专业需定好校对、审核、审定的人员。
2、项目负责人填写工程组人员联系名单，并发给甲方和项目组成员。
工程组人员联系名单详见附件三
3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、规划局批复、甲方提供的其他
材料等）
4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。
5、组织各专业到现场查勘，仔细了解甲方的需求，并与规划、建设、供电、自来水公司、消
防等部门沟通项目中可能碰到的问题。
6、项目负责人要与市场部甲方各方面情况，并与市场部共同制定合理设计周期。工程项目设计进度表（初设）详见附件四各专业互提资料单详见附件六、七
7、各专业需及时走完项目电子流程。
8、初步设计会审前，项目负责人需了解甲方的这次会审是内部会审，还是建设部门也参
加，需要哪些专业，是否需要工艺专业。各专业需积极准备，统一制作PPT,保证会议的
效果。
9、项目负责人需参加第三方组织的初步设计评审会，会审后如需修改，需明确甲方意见及时修改到位，直到拿到初步设计批复。
10、各专业如未能及时完成项目者根据情节轻重扣本项目产值的一％,如造成甲方投诉则罚款加倍。
四、施工图设计
1、在拿到初步设计批复后，明确项目组成员（最好维持初步设计人员），成员包括：项目负责人、建筑、结构、水、电、空调，并各专业需定好校对、审核、审定的人员。
2、项目负责人把甲方和项目组成员的联系方式制成表格发给甲方和项目组成员。
工程组人员联系名单详见附件二。
3、建筑收集前期资料所有资料（标书、规划要点、地形图、中标书、划局批复、初步设计批复、甲方提供的其他材料等）
4、收集各专业设计所需资料，传真给甲方，让甲方及时能提供。
5、组织各专业到现场查勘，了解甲方需求及时发现项目中可能碰到的问题。
6、项目负责人要与市场部了解甲方各方面情况，并与市场部共同制定合理设计周期。工程项
目设计进度表（施工图）详见附件三业会签表：详见附件六、七、八
7、对于同一业主、同一规模的建筑，设计人员必须兼顾其它已设计的建筑，提请公司领导制
定统一的设计导则。
管理流程设计与流程再造.doc
管理流程设计与流程再造1 《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进
行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立
《设计过程管理办法》编制说明
《设计过程管理办法》修订情况说明 此次办法的修订是在《概念设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕160号）、《建筑设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-159号）、《景观设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-158号）、《室内装修设计管理作业指引》（房地产司设计〔2015〕-180号）的基础上进行的。合并以上设计管理作业指引内容为《设计过程管理办法》，明确各项设计工作及设计工作的各个阶段所需完成的重要事项，包括对设计各阶段的产品研究、设计图纸质量、及实施过程中各专业设计效果的控制等。具体情况如下： 1.第一章目的由合并扩大为各个专业及各个设计阶段。 2.第二章适用范围扩大到规划建筑设计、园林景观设计、室内装修设计及其他各专项设计。 3.第三章无变化。 4.第四章职责。修改具体如下： 第一条公司设计管理部/项目公司设计部 原来为： 4.1.1负责编制《概念设计任务书》，并组织对《概念设计任务书》 进行评审。 4.1.2负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、 执行。 4.1.3组织概念设计成果评审。 4.1.4组织编制《项目设计指导书》。 修改为：
1.负责收集设计所需的各种信息资料。 2.负责编制《设计任务书》，并组织对《设计任务书》进行评审。 3.负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执行。 4.负责组织对各阶段的设计成果进行评审。 5.参与扩初及施工图会审和技术交底。 6.负责工程施工阶段设计配合。 第二条公司营销管理部/公司商业管理中心/项目公司营销部 原来为： 4.2.1负责按要求向设计部门提供设计前期所需项目资料，包括《项目初步定位策划报告》。 4.2.2参与《概念设计任务书》和概念设计成果评审。 4.2.3参与编制《项目设计指导书》。 修改为： 1.按要求向设计管理部门提供相关设计所需的项目资料，包括《项目初步定位策划报告》。 2.按权责参与《设计任务书》和设计成果的评审。 第三条公司成本管理部/项目公司成本部 原来为： 4.3.1参与《概念设计任务书》和概念设计成果评审，并根据概念设计方案进行成本测算。 4.3.2参与编制《项目设计指导书》 修改后： 1.负责按权责提出各阶段的成本控制建议和限额设计要求。 2.按权责参与《设计任务书》和设计成果的评审。 3.参与扩初及施工图会审和技术交底。 4.负责对设计、施工单位的选择。 第五条 原来为:公司运营管理部/项目公司工程部
房地产公司建筑设计管理流程[详细]
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
精装修设计管理流程及实施细则-技术中心
成品房设计管理流程及设计细则 （讨论稿） 目录
一）成品房设计流程 3.. . 、流程图 3 . 二、流程概述 4. . 三、流程说明 5 . 1、设计前期准备 5 . 2 、 方案设计管理 6 . 3、施工图设计管理.6. .. 4、图纸会审 6 . 5、流程关键点成果表.7 . 四、设计后续工作7 ..二）成品房设计细则8.. . 一、设计图纸过程要点.8. .. 二、成品房住宅的设计原理8.. . 1、成品房住宅设计考虑的十个系统8. . 2、成品房住宅的设计要点 1.. 0. 三、成品房住宅的深化设计梳理及审核要点.1. 5四、优化方案以海南观悦C 户型优化为实例.1. 5 1、户型介绍 1.. 7.. 2、整体户型优化.1. 7.. 3、局部对比图.1. 8.. 五、成品房精装修标准化分级体系.1. .9
（一）成品房设计流程 流程图 交房整改验收 后期维修阶段流程概述
规范项目成品房设计管理程序，加强外部监控和内部沟通, 确保装修设计及施工的质量、进度、成本满足要求 适用于公司各项目的成品房、会所、公建室内、公共区域的 装修设计管理。 定义 成品房设计：对建筑内部环境的装修、装饰的设计。 流程要素描述 流程目的 适用范围
三、流程说明 1、设计前期准备 1）技术中心在建筑单体方案设计阶段开始室内户型优化工作 2）技术中心部根据产品定位主要结论、与营销部、品牌推广部和项目发展部进行沟通讨论，提出成品房设计的设计定位、功能要求、风格取向、实施要点等，并组织品牌推广部、营销部、项目发展部、客户服务部参与确认和完善。 3）技术中心编写精装修设计任务书 4）成本合约部依据确定的目标成本，与技术中心研究提出成品房设计的设计限额指标及成本指导意见。5）技术中心负责收集上述设计前期所需的全部资料，为下一步设计工作的开展做好准备 2、方案设计管理 1）设计过程交流：设计单位完成精装修概念方案，优化户型平面图，确定机电点位图。 技术中心负责设计过程监控及设计信息沟通。
(完整word版)建筑设计管理流程
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
设计管理流程
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
建筑设计有限公司建筑设计流程管理细则
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司及业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人及业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，及业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。
2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次及业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法及需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚及我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免及中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，及业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。 （4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否及行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。 6、如果需要投标，方案诉标前，项目组需准备好各项汇报材料（PPT、标书、规划要点、地形图、甲方提供的其他材料等）,并进行预演。汇报时，需分工一个人主讲，一个人演示，一个人记录甲方及专家提出的问题。 7、方案中标后及时把中标通知书交市场部。 8、及时联系甲方了解各项修改内容，联系当地规划部门了解当地的具体要求，
设计管理制度和流程.docx
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 1.1目的1 1.2职责1 1.3适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1设计招标原则1 2.2招标程序和内容2 2.2.1设计计划2 2.2.2设计任务书2 2 2 2 2.2.3招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选2 2.2.6发标2 2.2.7评标3 2.2.8签约3 第三章设计过程控制管理3 3.1工程设计计划3 3.2设计过程跟踪控制3
3.3设计评审4 3.3.1方案设计审查4 3.3.2初步设计审查4 3.3.3扩初设计审查4 3.3.4施工图设计审查5 3.4设计输出文件的审查与验收5 3.5设计控制总结5 3.6工法审核3.7文件归档6 6 3.8附表6 3.8.1《工程项目设计任务》6 3.8.2《设计任务修改审批表》6 3.8.3《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4《设计输出文件审查表》8 3.8.5《施工组织设计报审表》9 3.8.6《工程施工进度计划表》9 3.8.7《进度调整计划审批表》10第四章设计变更管理流程11 4.1概述11 11 11 4.1.3定义11 4.1.4原则11 4.2设计变更分类11 4.2.1使用单位原因11 4.2.2施工单位原因11 4.2.3设计单位原因11
4.2.4公司领导要求11 4.3设计变更流程12 12 12 12 4.4附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 7.1 轨道技术研究16 7.2工法的研究与开发16 7.3 BIM 研究16 第八章设计管理工作流程16 8.1设计管理流程16 8.1.1设计招标管理工作流程16 8.1.2总体设计管理工作流程18 8.1.3初步设计管理工作流程19 8.1.4施工图设计管理工作流程20 8.2设计审查流程21 8.2.1总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 8.2.2初步设计审查工作流程22 8.2.3重大技术方案审查工作流程23 8.2.4施工图审查及会审工作流程23 8.3设计变更流程24
项目开发流程管理制度
准，具体见各个阶段的详细要求。 （2）项目组编写文档应使用相关文档标准模块，不得任意修改；文档内容应按照《技术文档编写规范》编写。 （3）项目设计及阶段评审要严格按照相关规范，具体见《项目方案评审规范》、《机械设计及部件标准化规范》、《机械图纸设计规范》、《硬件设计及元器件标准化规范》、《原理图及PCB设计规范》及《软件设计规范（包括流程图和C语言）》。 （4）项目流程不得颠倒或乱序执行。 （5）如本制度与公司现行规章制度冲突，以公司现行规章制度为准。 第2章项目立项 第5条项目调研 项目调研是指项目调研人员通过调查研究，做出有关需求分析、市场导向、竞争对手和项目发展方向的分析报告，制定和维护项目的目标，确保项目满足客户的需要。其具体工作内容包括以下三个方面： （1）调研人员通过客户需求分析，获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争态势、同类项目等信息，广泛收集国内外有关情报和专利。 （2）根据调研分析结果，确定项目的主要发展方向；根据客户与公司的需要，确定项目的关键属性等。 （3）制定项目的长期目标。 第6条立项研究及决策程序 （1）调研分析人员进行市场调查与分析，确认项目的市场需求。 （2）在调查研究的基础上进行可行性研究，调查分析市场环境和公司软硬件情况，预测风险因素。
（3）在调查研究的基础上制定初步的项目开发计划，提交《项目立项报告》。 （4）公司组织相关人员进行论证，输出《项目立项评审报告》，决定项目取消或继续。备注：公司已立项或已签合同的项目可省略此过程。 第3章组织管理与职责 第7条公司项目的设计由研发部所组建的项目组全权负责。 第8条项目组的设计工作包括设计工作实施、设计验证、设计确认、设计更改和设计评估等事项。 第9条项目组所进行的项目设计工作由项目主管及部门主管进行审批确认。 第10条研发部在项目设计中的工作职责如下 （1）负责组建项目组。 （2）负责项目方案设计。 （3）负责对设计样机进行检验和试验。 （4）负责对设计样机进行测试。 （5）负责与客户进行沟通，并将项目的样机提交客户确认。 备注：以上过程产生项目主管，以下步骤在项目主管的参与和指导下进行。 第4章需求分析 第11条项目需求分析与制定研发计划流程 （1）分析招标要求、投标文件和合同。 （2）研究学习相关行业标准。 （3）了解同类项目功能指标和实现方案，学习相关专利及文献。 （4）汇总项目问题，与客户进行沟通，提交《项目沟通汇总表》。 （5）根据以上调查研究情况，对可利用的资源（现有硬件、软件、人力等）进行估计，
建筑设计公司建筑设计流程管理细则
建筑设计公司建筑设计流程管理细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。
项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。
2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。
流程管理体系建设及流程架构设计
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
建筑合同管理制度及流程
合同管理流程 编制日期： 审核日期： 批准日期： 修订记录： 2 流程目的 健全公司合同管理规范，规范公司合同管理程序，控制公司经营风险，提高合同审批效率。 3 适用范围 适用于公司项目开发涉及的经济技术合同（不包含银行贷款合同、其他融资合同、房屋销售合同、商业租赁合同、人事合同等）的管理工作。 4 流程责任人 经营部负责人。 5 术语和定义 5.1 合同经办部门：是合同起草、报审、签订的主责部门。 1）工程类合同——工程部/ 经营部 2）设计类合同——总工室/ 经营部 3）营销类合同——经营部 4）商业类合同——经营部 5.2 合同执行部门：是合同具体实施的执行部门，通常与合同经办部门相同，工程战略采购类合同除外。 6 工作程序 6.1 合同标准文本的编制 1）根据合约规划，经营部负责编制各类合同标准模板，经营部组织各经办部门核实职责范围内的合 同标准文本。合同经办部门拟制完成后填写《宣城市大唐万安置业有限公司合同评审会签表》，交审计部、法务部和财务部会签，分管副总审核，执行董事审批，总经理审批。 2）经办部门根据审核部门的审核意见对合同标准文本进行修订，修订完成的合同标准文本由相应部门分管副总裁审批。 3）批准后的合同标准文本由经营部保留正本并公布使用。 4）根据合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，应持续及时修改合同标准文本，合同标准文本修改同编制程序。 6.2 合同拟定及签署 1）合同拟定及洽谈 a) 同除即时结清者外，应当采用书面形式。 b) 合同的起草工作应争取由我方或以我方为主承担。合同经办部门拟定合同文本（包括电子版），已制订并实施合同标准文本的，应采用标准文本。采用合同标准文本的，经双方协商，可对标准条款进行修改，也可增加补充条款。 c) 政府有关部门有强制性规定，可采用政府有关部门要求的合同文本。 d) 公司尚未制定或不宜采用合同标准文本的业务，应参照以往相类似的合同标准文本或合同示范文本另行拟定合同。 e) 合同所有条款都必须具体、明确、完整，用词准确，责任清晰，不能含糊不清、模棱两可。手写部分字体要工整、认真，不得随意涂改。
设计院业务流程管理
***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 （试行） （一）总则 为加强分院管理，规范总院与各分院业务流程，根据业务特点，制定本规定。 本规定适用于各分院，总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 （二）项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序，投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目，分院在获取项目信息后，应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部，经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中，《技术标》由各分院编制完成，《商务标》基础资料由总院统一提供，根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时，由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后，分院应负责及时回收投标保证金。 1
（三）合同管理 项目正式启动后，分院应将拟订合同初稿报战略发展部，经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同，并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后，应将合同原件（2份）及时报送战略发展部存档管理。 （四）技术审查 在报批合同的同时，由战略发展部办理项目入库。项目入库后，由战略发展部确定项目审查级别，重要项目由总院负责审查，其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后，报技术总监审查，完成修改后报院主管领导批准，加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查，履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 （五）设计档案管理 项目经评审、批复后，除报送业主单位外，分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 （六）资金拨付 项目经批复并报送设计成果后，应及时协调业主单位，由总院开具设计费发票，收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后，由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2
软件研发流程管理办法
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
项目设计开发流程管理细则
项目设计开发流程管理细则 第一章分工与职责 1.1技术副总经理:负责技术开发的重大管理决策;主持重大项目的立项评审;审批项目开发设计的重要文件和记录;审定项目设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织项目立项/策划评审;参加项目各阶段设计评审;审核或审批项目开发设计的文件和记录;负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作;负责生产/检验过程的技术支持组织协调;负责督导落实项目考评。 1.2研发中心主任:负责组织编制项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;参加项目立项/策划评审;负责组织项目设计阶段评审;负责审批项目开发任务书及项目任务计划调整方案;负责项目设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施项目考评,设计管理与设计控制。 1.3副总工程师:负责编制分管项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;负责主持分管项目的设计阶段评审，组织技术难题攻关;参加其他项目立项评审和设计阶段评审;负责审核分管项目的设计任务书;负责组织编制、审批分管项目设计输出技术文件;负责组织分管项目考评实施。 1.4 研发中心副主任1:协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作;负责技 术资料管理;负责各阶段设计评审会务组织工作;负责项目的进度跟踪和考评记录。 1.5研发中心副主任2:参与产品设计各阶段设计评审，负责审核设计方案的工艺符合性;负责组织新产品第二阶段样机的制作;负责组织新产品样机的测试和验证工作。 1.6 项目经理(组长):负责细化分解《项目总体设计方案》，对项目的开发进 度和质量负责，明确项目组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟踪、协调(必要时，可调配项目组成员的工作任务);负责协调硬件电路、软件程序、机械
7.分阶段设计流程管理制度
分阶段设计流程管理制度 一、目的 根据集团经营策略和项目定位，通过对概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及施工配合阶段的过程管理，控制建筑效果和技术指标，使设计不断优化，提高集团项目的技术竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。 二、适用范围 适用于中珠集团、中珠控股房地产开发之所有新建、改建、扩建之项目。 三、原则 3.1工作原则 3.1.1市场意识——客户至上。 3.1.2成本意识——以经济效益和技术条件为技术管理基本出发点。 3.1.3注重依据——个人工作文件夹、过程记录可追溯性。 3.1.4计划意识——个人工作的时间计划性、实际工作完成率。 3.1.5标准意识——严格按照公司及部门的相关标准化制度完成工作。 3.1.6团队意识——依靠团队，注重流程。 3.1.7经验总结意识——注重经验提升、知识沉淀。 3.1.8沟通意识——有效的信息沟通技巧。 3.1.9因地制宜——充分尊重项目所在地的设计习惯及地方要求，各设计阶段应根据当地情况及公司要求，综合考虑设计公司。 3.2管理原则 3.2.1分阶段设计原则 设计分为概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、施工阶段设计配合等5个阶段，其中可以根据项目的复杂程度及公司决策，决定是否合并概念设计和方案设计，可以根据项目的复杂程度、地方的管理规定及公司决策，决定是否需要进行初步及扩大初步设计。 3.2.2分阶段管理原则 20233 4F09 伉/U20680 50C8 僈25060 61E4 懤26931 6933 椳s
概念设计方案设计、初步设计阶段由总部设计管理部进行负责管理，施工图设计、施工阶段设计配合由项目公司工程部负责管理，遇重大技术问题及变更事项时报总部设计管理部审批；建筑(结构、机电等)、外幕墙、装修、泛光照明、园林景观等都按此进行分工管理。 3.2.3设计评审原则 设计管理部负责组织概念设计、方案设计、初步设计等阶段的设计评审，项目公司工程部负责组织施工图设计阶段内部评审及外部审查，概念设计、方案设计等阶段成果必须通过公司评审后方可进入下一道工序，施工图图纸必须通过公司内审和外部审查后方可用于施工。 3.2.4设计管控原则 3.2. 4.1供方管理 设计管理部会同成本管理部负责组建设计供方信息管理库。信息库应包含设计供方信息，供方服务评价管理等，设计管理部负责配合成本部定期更新。 3.2. 4.2招投标管理 方案设计供方原则上采用方案招标的形式确定，设计管理部根据项目特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行方案邀请招标，根据方案评审结果确定方案设计供方。施工图设计阶段，项目公司根据项目地域特性，在设计供方信息库中选择3-5家供方进行邀请招标或议标，根据供方的服务评价历史及报价确定设计供方。 3.2. 4.3设计计划管理 设计管理部负责根据项目总进度计划，与项目公司、报建部一同编制规划方案设计、初步设计、施工图设计计划。 3.2. 4.4图纸管理 项目公司负责依据总包合同、分包合同、分项合同等确定适合的图纸份数，并完成相应的图纸管理工作。 3.3设计管理工序节点及责任人
工程部管理部幕墙制度和流程
工程管理部（幕墙）部门管理制度和流程 （讨论稿） 美丽之冠幕墙工程现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司幕墙项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作伤力，特定本幕墙工程管理流程、制度如下： 总则 一、幕墙工程部全体员工必须遵守，遵守公司的各项规章制度和决定。 二、幕墙工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。 三、幕墙工程部应根据各项合同对工程实施、进度控制、；应为公司决策提供可靠的技术支 持。 四、幕墙工程部实行“幕墙工程师责任制”。幕墙专业工程师为本专业工作的第一责任人。 五、幕墙工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限， 应把原因及时上报上级负责人。 幕墙工程部工作内容 一、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 二、组织实施招投标，协助签定施工合同； 三、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项 目合同目标； 四、制定并实施工程部管理制度。 工程管理部规章制度 1、公司工程副总为公司幕墙工程管理第一责任人，向工程总经理负责，工程部为管理实施部门，向工程副总及总经理负责。 2、对工程项目的质量、安全，进度、投资、资金负责，管理协调与
工程有关的设计、施工、监理、质监、安监、地方干扰等方面的关系协调，保证工程的顺利实施。 工程管理制度 第一条为规范三亚华创美丽之冠投资有限公司幕墙工程施工管理，使幕墙工程管理有章可循，有据可依，特制定本制度。 第二条单位工程开工报告审批。单位工程正式开工前，施工单位必须提交书面开工报告（依据三亚华创美丽之冠投资有限公司统一制定的格式），在工程管理部审核后，报领导批准。凡是未经批准开工的工程，施工单位不得擅自开工，否则后果自负。 第三条施工单位进场。施工单位应按照三亚华创美丽之冠投资有限公司的要求，及时组织进驻施工现场。进场前，施工单位必须按照三亚华创美丽之冠投资有限公司规划提出临时设施申请报告，经三亚华创美丽之冠投资有限公司审批后，施工单位应按照临时设施申请报告批准内容执行，不得随意增加内容和数量。若确实需要增加临时设施的内容和数量，需提出申请报告报批。 第四条施工组织设计审核。施工单位承建工程，必须按照有关规定编制施工组织设计（一式四份），报工程管理部、监理、甲方代表及相关部门审查批准后执行。如有较大问题，应返回施工单位重新编报，时间限制在三天之内完成。 第五条设计交底和施工图会审。工程项目开工前必须进行设计交底和施工图会审，由工程部负责组织使用部门、设计院、监理单位、施工单位及相关部门，召开设计交底和施工图会审会议。解决施工单