翰威特职位评估要素一览表
翰威特职位评估要素一
览表
The manuscript was revised on the evening of 2021
HR-岗位评价要素计点法
要素计点法 要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程 如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：
描述。到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度, 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法
CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）
岗位价值评估要素
岗位价值评估要素
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期: ?
岗位价值评估要素/等级定义与分值标准 要素/定义子要素定义级别级别定义分值要素一： 影响程度 指该岗位 的工作结果给公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面。基 本 影 响 收入 该岗位履行职责作 出的决定对公司收 入的影响 1级无直接的影响0.5 2级关系到某个地区的局部收入 2 3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4.5 4级关系到某个区域或某个项目的收入７ ５级关系到某几个区域或项目的收入1０ 6级关系到全局的收入12 费用 成本 该岗位在成本费用 管控方面对公司的 影响 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成 本 1 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成 本 2．５ ３级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本４．5 4级关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 ５级关系到全局成本7.2 质量该岗位对产品质量 或工作质量的影响 1级对某类作业局部环节质量负责0.8 2级对某类作业质量负责１．６ 3级对质量的控制负责 2.２ 4级对质量体系的一个方面负责 3 5级对质量体系的两个以上方面负责 4 6级对质量体系整体负责 4.8 本岗位对公司战略1级无明显贡献 1
成长促进及中长期发展的影 响,或对公司整体运 营的控制，其责任大 小根据参与决策的 层次作为判断基准２级项目的局部贡献 3 3级某个领域的单个项目贡献 5 4级某个领域的多个项目贡献７5级某个领域的贡献9 ６级子战略贡献12 7级多个子战略贡献14 8级整体战略贡献１６ 要素二: 解决问题 该岗位经 常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性复杂性 该岗位有解决问题 本身的性质、管理幅 度和难度决定的工 作内容、工作过程和 方法的复杂程度。 1级 问题已经确定:工作内容或问题确定,基本属于个别、具体环节的操作， 工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具 备明确的操作步骤及方式的,如：缺货处理等。 1 2级 问题需要一定的方法判断:工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面 的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择,基本上相对独立地工 作,即问题需要依据常规的方法判断，如：质检等。 4 3级 问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复 杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订 工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴 他人经验独立完成,即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨 论后判断，如:市场策划、技术研发。 7 4级 问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复 杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部 门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种 资料和掌握有关因素的动态,并吸收运用国内外新管理技术和方法。即 问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律,如:分公司总经理 要解决市场销量下滑问题。 9 问题判断无明确的概率:工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，
翰威特 - 职位评估因素评分法之基本原则
职位评估因素评分法之基本原则 翰威特咨询公司 2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
第九章 企业价值评估
第九章企业价值评估 一、单项选择题 1．评估机构对某企业进行评估，预计该企业在评估基准日后的第一年净收益为100万元，由于新产品开发，以后各年净收益将在第一年的基础上每年递增5万元，若经营期无限、折现率为10％，则被评估企业的评估值最接近于( )万元。 A．500 B．750 C．900 D．1500 2．对企业收益的历史与现状进行分析和判断的直接目的，是测算( )。 A．企业未来的获利年期B．企业实际收益 C．企业正常盈利能力D．评估基准日企业实际获利能力3．在预测企业未来收益时，对所预测的企业收入与成本费用应遵循( )原则。 A．贡献B．替代C．重要性D．配比4．目前界定企业价值评估一般范围的基本依据是企业的( )。 A．有效资产B．产权状况C．获利能力D．评估立项书5．在企业价值评估中，对企业资产划分有效资产和无效资产的主要目的在于( )。 A．选择评估方法B．界定评估价值类型 C．界定评估具体范围D．明确企业盈利能力 6．运用β系数法确定企业价值评估中的折现率时，β系数表明了( )。 A．企业风险与企业所在行业平均风险的比率 B．企业风险与社会平均风险的比率 C．企业风险与无风险企业的风险比率 D．企业所在行业平均风险与社会平均风险的比率 7．运用加和法评估续用前提下的企业价值时，应遵循( )原则。 A．替代B．供求C．贡献D．变现8．对于非持续经营假设前提下的单项资产的评估，应遵循( )原则。 A．贡献B．变现C．预期D．稳健9．运用收益法评估企业价值时，预期收益预测的基础是评估时点的( )。 A．实际收益B．客观收益C．净利润D．净现金流量10．某评估机构对一企业进行整体评估，经预测该企业未来第一年的收益为100万元，第二、第三年连续在前一年的基础上递增10％，从第四年起将稳定在第三年的收益水平上，若折现率为15％，则该企业的评估值最接近于( )。 A．772．83万元B．780．10万元 C．789．89万元D．1056．36万元 11．在企业价值评估中，应按( )界定企业评估的具体范围。 A．稳健原则B．独立原则C．预期原则D．效用原则12．正常投资报酬率通常是以( )为依据的。 A．资金的机会成本B．风险大小C．筹资成本D．贴现成本13．银行贴现率从本质上讲更接近于( )。 A．风险报酬率B．市场利率C．投资报酬率D．安全利率14．当社会平均收益率为11％，企业的收益率为12％，国库券利率为5％，企业债券利率为8％，被评估企业所在行业的风险系数为0。8，被评估企业的风险报酬率最接近于( )。 A．5．6％B．1．6％C．4％D．4．8％ 15、企业是以盈利为目的，由各种要素资产组成并具有持续经营能力的自负盈亏的法人实体，有其自身的特点。对此说法不当的为（）。 A．企业作为一类特殊的资产，其经营目的就是赢利 B．影响生产经营要素最佳利用因素是持续经营，它是保证正常赢利的最重要方面
岗位价值评估
岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的 策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；
4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注
翰威特职位评估方法介绍
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括： 一、集团职位评估领导委员会 （一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。 （二）领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、集团各级职位评估工作小组 （一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 （二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。 （三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。 （四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。 （项目组供稿） 集 集团 团职 职位 位评 评估 估研 研讨 讨会 会召 召开 开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
企业价值评估
[编辑本段] 企业整体价值的概念 企业整体作为一项资产对投资者（或企业主）所具有的内在价值。 从企业计价学的角度看，它的金额介于投资者整体购入企业愿意支付的、与企业的产权所有者转让企业整体希望收到的价款之间，也可以用边际价值表示，即企业主拥有的包括该企业在内的总资产的价值减去企业主放弃该企业后的总资产价值的差额。 [编辑本段] 企业整体价值的分析 西方经济学认为，一家企业也是一项资产，它对投资者文具盒有经济效用，即投资价值。因此，可运用与计价个别资产相同的方法来计价整体企业。但个别资产与企业整体之间也存在着差别： 个别资产通常只代表企业主在企业中财富的一部分，而企业整体则是企业主要企业的全部财富。更为重要的是，企业整体价值并不等于所有可辨认净资产的公允价值之和，它可能蕴含有助于可辨认净资产发挥更大作用的、难以量化的因素，也可能含有对可辨认净资产的发挥作用产生负面影响的、难以量化的因素。 [编辑本段] 企业整体价值的计价 计价基础 对企业整体价值的计价基础取决于计价的环境或目的，所以企业整体价值又与计价目的存在着密切的关系。在西方国家，当企业主死亡或将其部分或全部的企业产权转让给他人时，为了征收遗产税和资本利得税，需要对企业整体进行计价。毫无疑问，转让企业产权时，买、卖双方都要求对企业整体进行计价。 计价企业方法 从理论上说，现值法，即以企业在未来所带来的现金流量的净现值作为企业整体价值，是计价企业的最合理方法，但现值法在实际工作中的应用会遇到一些问题，如这一方法要求预测企业在将来的盈利和现金流量，其正确性和可靠性难以保证；又如折现率需要估计，也不容易得到正确结果。因此，在实务上很少运用现值法这一理论模型，而是采用其他方法去确定企业整体价值的一个范围。这些方法包括资产计价法、
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 15
2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 成长促进要素分值表 15
二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4级—问题判断有一定明确概率： 15
岗位价值评估系统要素说明及定义
岗位价值评估系统要素说明及定义 以下是岗位价值模型的具体说明及定义： 一、对公司的影响（权重20%，20 分）： 指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）： 包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）： 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）： 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借
翰威特职位评估要素一览表
基础知识与技能水平 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 阅读资料，信息提取，进行基本运算 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力 局限于本职位直接工作领域 实质施加间接、辅助影响 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 常用的行政支持或技术能力 收集、整理及/或分析信息 参考多个明确、多步骤规程 某知识领域内具备具体而普遍的知识 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 限于本工作领域 针对直接相关活动施加暂时影响 实质施加间接、辅助影响 具备有限的责任 工作职务有既定程序 参考多种既定的备选解决方案 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 较深的知识或技术能力 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息 修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 日常工作影响其它工作团队或小组 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 通过判断选择并确定行动计划 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 解决问题通常依据过去先例 工作受到有限的指导与监督 根据既定目标自行制定工作日程 较少受到监督 可自由选择方法，提供改进建议 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 专业理论知识于实际工作中运用的能力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 解决本职能领域的相关实际问题 对下属工作团队或小组产生显着的影响力 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 解决问题通常本职能领域的政策和制度 监督团队 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 全面掌握本职能的能力 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式 创建新方法、新系统与新流程 全面理解一个主要专业领域的实际问题 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 对本部门产生总体影响 可在既定权限内审批费用或提供服务 提出的各种意见与建议总被采纳 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 指导主要部门的工作 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 全权负责调配具体行动计划中的资源 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 参与制定公司长期目标 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能
企业价值评估题目
第一章 一．单项选择题 1．资产评估是通过对某一（）价值的估算，从而确定其价值的经济活动。 A．时点 B.时期 C.时区 D.时段 2．同一资产，评估目的不同，其评估的结果应该（）。 A.不相同 B.相同 C.基本一致 D.不能确定 3．（）直接决定和制约资产评估价值类型和方法的选择。 A.资产评估的主体 B.资产评估的客体 C.评估的特定目的 D.评估程序 4．资产评估的主体是指（）。 A.交易双方 B.评估机构和评估人员 C.评估主管部门 D.资产管理机构 5．清算价格的评估适用于（）。 A.公开市场假设 B.企业主体假设 C.清算假设 D.继续使用假设 6．下列原则中，属于资产评估经济原则的是（）。 A.预期原则 B.专业性原则 C.科学性原则 D.客观性原则 7．评估的（）是对评估价值的质的规定。 A.客体 B.特定目的 C.价值类型 D.方法 8．资产评估和市场的关系是（）。 A.以市场为基础但高于市场 B.模拟市场条件有时接受市场检验 C.模拟市场条件但又必须接受市场检验 D.和市场无关 9．（）是不可确指资产。 A.机器设备 B.商标 C.土地使用权 D.商誉 二．多项选择题 1．下列各项属于资产评估要素的有（）。 A.评估主体 B.特定目的 C.经济业务活动 D.价值类型 E.评估方法 2．资产评估的工作原则有（）。 A.预期性原则 B.独立性原则 C.替代性原则 D.科学性原则 E.客观性原则3．资产评估的经济原则有（）。 A.科学性原则 B.贡献原则 C.替代原则 D.预期原则 E.成本效益原则 4．资产评估的预期原则要求在进行资产评估时必须合理预测其未来的（）。 A.市场需求量 B.技术进步替代情况 C.获利能力 D.拥有获利能力的有效期限 E.市场价格 三．简答题 1．简述资产评估与会计计价的区别。 第二章 一、单项选择题 1．如果企业资产收益率高于社会平均收益率，单项资产评估汇总确定的企业资产评估值会（）整体企业评估值。 A.低于 B.高于 C.等于 D.不一定 2．从企业的买方、卖方来说企业的价值是由（）决定的。
2020年(岗位职责)岗位评价要素与定义分级表
目录 一、岗位评价要素与定义分级表.......................................................................................................... A-知识水平与能力总权重10分................................................................................................................ B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分.................................................................................... C-工作复杂程度总权重15分.................................................................................................................... D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分.................................................................................... E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 ........................................................................ 二、打分工具：岗位评价打分表.......................................................................................................... 三、员工能力素质评价模型.................................................................................................................. 表一各类人员能力素质指标表........................................................................................................................ 表二员工能力素质表........................................................................................................................................ 表三能力素质评分对应表.................................................................................................................................. 表四结果等级对应表........................................................................................................................................
翰威特薪酬设计的因素评分法完整版
翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
岗位分析之工作要素分析法内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则： （1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。 （2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备的。 （3）缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后员工所缺乏的但却是必须具备的。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估 随着企业的快速发展，很多企业进行了薪酬体系的改革，确定了以能定薪的薪酬思路，但是在具体薪酬对接时，每一名员工究竟应该拿多少工资就成为了企业管理人员头疼的事情。那么，如何准确的对企业员工进行岗位价值评估，就成为了企业管理人员关注的焦点。对企业员工进行准确的岗位价值评估，可以很好的实现薪酬对接，合理地拉开收入差距，激励员工不断提升，也是进行以能力定薪的体现。由此可见，对企业员工进行准确的岗位价值评估是深化企业薪酬改革，推动企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业员工进行任职资格评价的项目纪实。 某集团公司是1999年组建的合资的生产制造企业企业，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及先进研发能力的生产企业。现有职工2000余人，岗位类别分别为生产类、技术类、销售类、职能管理类等。 目前，该生产制造企业集团公司正在进行以合理的任职资格评价为目的的薪酬体系改革，整体薪酬体系的设计是以业绩、责任、能力为导向，确定分层分类的薪酬结构设计模式。在经过对生产制造企业各个岗位的全面岗位评价之后，确定了具体岗位的薪酬等级，但是在具体的薪酬对接过程中，每一名员工到底应该拿多少工资，生产制造企业同一岗位的人员是不是应该拿同样的工资是该公司管理人员比较头疼的一件事情。由于每一名员工的能力不同，所作出的贡献不同，同一岗位的人员如果拿同样工资的话，很多员工就认为不合理，也会打击很多优秀员工的工作积极性。但是，如果拉开差距，差距应该是多大为合理？对每名员工的表现怎样进行评价才可以充分体现员工的水平……这些问题一直困扰着人力资源部人员，也一直是企业高管人员所关注的问题。 对于任职资格评价，在薪酬收入上，主要是体现在薪酬收入的发放与具有任职资格的员工贡献、责任、能力成正比。对于该生产制造企业集团公司而言，在薪酬方案设计之后，已经形成了分层分类的薪酬体系，不同责任、不同性质的岗位属于不同的薪酬等级，但是在同一等级中拥有不同的岗位，在同一岗位上又拥有不同任职资格的员工。传统的观念都认为应该是同岗同酬，只要生产制造企业
史上最详细的岗位价值评估
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，考虑到下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义 要素一：知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技 术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的 广度或类型。 注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素二：影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估： ?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
企业价值评估习题参考题答案
《企业价值评估》章后基本训练参考答案 第 1 章 企业价值评估导论 1. 简答题 (1) 通过企业价值评估可以达到哪些目的？ 答: 企业价值评估由于评估主体不同而具有不同的评估目的 , 企业价值评估可以达到的目的主要 有以下四种 : ① 投资者基于投资决策的评估目的。 投资者认识到要想使自己的投资得到实实在在的增值 , 还就 是要瞧投资对象的真正价值所在。投资者进行企业价值评估的目的就是据此作出买卖决策。 ② 管理者基于价值管理的评估目的。在进行一项决策之前 ，管理者需要对企业价值进行评估 ，针 对一个决策对企业价值的影响进行评估 ,作出科学的决策 , 真正实现企业价值最大化目标。通过了解 企业价值的增减变动进行各种投资决策、融资决策、经营决策与分配决策就是企业价值评估的根本 目的 ③ 交易双方基于并购的评估目的。 20世纪 80年代初，在美国出现了以企业控制权交易为目的的 市场。为了使交易价格尽量与其价值吻合 ， 企业价值评估开始被应用于并购领域 ， 目的就就是要对被 每个企业都有自己的生命周期 ， 如果企业出现衰退、 被市场淘 汰甚至被迫清算 ，就需要利用企业价值评估在破产清算的前提下对企业价值进行合理评估 ，目的就是 尽可能以合理的最高价格清算资产。 (2) 企业价值评估可以应用于哪些领域？ 答: ①企业价值评估可以应用于投资组合管理。 利用企业价值评估的模型可以确定企业的真实价 值， 任何偏离这个真实价值的价值都就是被低估或被高估的表现 ， 这样就可以在投资组合中选择大量 被低估的股票 ， 从而提高投资回报。 ② 企业价值评估可以应用于并购决策。企业价值评估在公司并购决策中具有核心作用。在并购 活动过程中 ， 并购方在报出并购价格之前要评估目标企业的价值。同样 ， 目标企业也要对自己有一个 合理的定价 ， 同样也需要进行价值评估。 ③ 企业价值评估可以应用于财务决策。 企业价值就是进行财务决策的基础 ， 增加企业价值就是进 行财务决策的目的 ，科学合理的企业价值评估有助于管理者形成正确的财务决策 ，提升企业价值。 ④ 企业价值评估可以应用于绩效管理。 企业价值就是衡量企业绩效的最佳标准 ， 一就是因为它就 是要求完整信息的唯一标准 ， 二就是因为价值评估就是面向未来的评估 ， 它考虑长期利益 ， 而不就是 短期利益。 3、企业价值评估的方法包含哪些类型？ 答:①收益法 ，就是通过将被评估企业预期收益资本化或折现以确定评估对象价值的评估思路。 利用收益法需要合理地确定预测收益、预测期间 ， 并选择适当的折现率。 ② 市场法 ， 就是指将评估对象与参考企业、在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权 并购企业价值以公允的市场价值进行评估 ， 使得交易双方实现公平交易。 ④清算企业基于清算的评估目的。