用友软件股份有限公司绩效管理手册

用友软件股份有限公司绩效管理手册

目录

第一章总则 (2)

1.1 绩效管理的目的 (2)

1.2绩效管理的原则 (2)

1.3绩效管理适用范围 (2)

第二章绩效管理内容和周期 (3)

2.1 绩效管理分类 (3)

2.2组织绩效考核的内容 (3)

2.3岗位绩效考核的内容 (3)

2.4绩效考核周期 (3)

第三章绩效指标制定流程和指标设计 (3)

3.1 绩效指标制定流程 (3)

3.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标 (4)

3.3 KPI指标设计原则 (4)

3.4 目标设立原则 (5)

3.5 工作计划考核 (5)

2.3 能力态度考核 (5)

第三章绩效管理的实施 (6)

3.1 年度组织绩效考核流程 (6)

3.2 年度员工绩效考核流程 (7)

3.3 几种特殊人员的考核 (7)

第四章绩效反馈与指导 (8)

4.1 绩效面谈 (8)

4.2绩效指导 (8)

4.3 申诉 (8)

第五章绩效考核结果的应用 (8)

第六章附则 (9)

第一章总则

1.1 绩效管理的目的

●确保用友公司战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对

企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。

●促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、

绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。

●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、

降级、培训）提供事实依据。

1.2绩效管理的原则

●公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相

同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。

●客观原则。考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；

考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。

●开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶

段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。

1.3绩效管理适用范围

本绩效管理手册适用于用友软件总部全体员工，其他机构可参照执行。

第二章绩效管理内容和周期

2.1 绩效管理分类

公司的绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类:

●组织绩效考核：指针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司的业绩进行考核，

由企划部组织制定《部门绩效考核表》

●个人绩效考核：指针对各岗位的业绩进行考核，由人力资源部组织制定《岗位

KPI绩效考核表》

2.2组织绩效考核的内容

●组织绩效是企业经营目标实现的载体，包括财务绩效和非财务绩效。每年由企划

部组织各部门基于公司年度经营目标和战略重点，使用平衡计分卡，从财务、内

部运营、客户和学习成长四个方面确定本单位战略目标重点，分析每项战略目标

重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方

法，并将其中最重要的8－10项作为部门的组织绩效指标。

●部门负责人绩效作为组织绩效的一部分，由企管部进行统一考核。

2.3岗位绩效考核的内容

公司不仅关注岗位当期业绩，还关注岗位实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对岗位的绩效考核指标一方面来自从部门组织绩效中分解下来的绩效指标，另一方面还来自本岗位职责和工作中急需改进的方面。

2.4绩效考核周期

公司1-3季度对各部门和员工进行预考核，年终统一考核，统一结算。

第三章绩效指标制定流程和指标设计

3.1 绩效指标制定流程

●第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，企划部根据公司发展战

略重点，形成或修正公司级BSC。

●第二步，公司级BSC确认后，由企划部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC

方法（Blanced Score Card），从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确

定各单位策略目标重点，同时兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场

要求、成果和执行动因等各项因素。

●第三步，本单位策略目标重点确定后，分析每项策略重点的关键成功因素，确

定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法和数据来源，形成本

单位BSC和KPI指标，作为部门的关键绩效指标。

●第四步，根据部门BSC和KPI指标，由人力资源部组织各部门员工，由部门负

责人总体负责，结合岗位说明书和部门业务计划，提取岗位KPI考核指标，并

从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标。

●第五步，根据被考核岗位各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高

不高于30%，最低不低于5%）。

●第六步，对每个KPI指标根据上级目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等

因素设立目标值及评分标准，明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据

来源。

●第七步，最终形成各岗位的《岗位KPI考核表》

注1：KPI定义：KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，代表组织或岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化。

注2：基于BSC可以形成部分岗位的KPI指标，但在制定该岗位KPI考核表时，仍需要结合岗位职责来补充完善KPI考核指标

注3：KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识

3.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标

●制定岗位KPI指标时需结合定量指标和定性指标，对被考评人进行全面考评

●定量指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主

要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或计算公式，最终获得数量结果的

业绩考评指标

●定性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从工作计划开展情况或者

2-3个主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、完整性、效果等要素），

定性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录

●详见《KPI及其考核标准制定方法的说明》。

3.3 KPI指标设计原则

●可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响