项目执行标准

项目总纲：

1、做项目要先学做人

李卫当官上说，学杀猪要先学做人，学做官也要先学做人，同样，做项目也要先学做人；

项目管理，是一门比较交叉性的学科，例如管理学、社会学、以及一系列的专业知识，在某种程度上，情商比智商还要重要；

我们要做好人，但是不是烂好人，不能对什么都听之任之，我们要保证我们的项目目标；

我们不说谎话，但是也不是什么都说，例如上线报告中我们始终要记住你想描述的是项目已经上线，并且截止到当前业务运行顺畅；

我们要讲究诚信，当我们认识到我们将要爽约时，我们要想办法努力的同时，提前和客户沟通；

我们要不卑不亢、我们要言语得体、我们要注意礼节、我们要充满自信。

2、我们始终要站在足够的高度

从全局上来讲，我们不能只埋头于具体事务，要始终考虑到项目的整体组织；

从管理上来讲，不要认识到实施人员才是资源，技术后台、公司领导、客户项目组、客户领导等都是项目资源

从立足点上来讲，屁股决定脑袋，我们的屁股座在哪，是客户方，还是公司方？都不是，而是应该在项目上，要始终认清我们追求的是项目的成功

从业务流程上讲，我们要考虑正向流程、逆向流程、例外流程、是否符合财务要求；

从问题的重要性上来看，要分清轻重缓急；

3、凡事预则立，不预则废

细节决定成败，如果我们把大的任务，分成很多小的任务，并且每个任务都做好，那么，整体任务就不会出现大的偏差；

做好任务的前期准备工作，那么在任务执行时便会信心百倍；

另外一方面，当项目计划，作为整体的项目纲线被对方领导认可后，那么在遇到进度拖后、人员不配合的情况发生时，他便是尚方宝剑。

4、引入周期性。

从客观事物的发展来看，很多都是周期性的，例如人员成长、信息化建设等；

从我们个人而言，要不断的吸取教训，总结经验，从项目管理上亦然；

从项目执行上来看，我们要有里程碑式的概念，并及时确定，这样才能使问题或后继管理是收敛性的；

如果客户的预期过高，那么应该谈到周期性，滚动性的项目执行策略。

项目原则：

1、始终以追求项目成功并结束为目标；

合理的工期、合理的投入、始终以项目立项为参照进行对比；

合理的客户满意度，不要过分的追求完美，寻求完美的代价太大并且比较不现实。

综合考虑任务、资源、时间等要素

2、始终站在项目的角度来考虑问题；

衡量一个问题重要性的标准是业务标准，而非技术标准；

衡量任务执行的标准为项目标准，而非甲乙方标准，例如，安排主要客户对最终客户进行培训本身是件好事情，但是，培训效果的好坏不能全由客户自行其事，一定要有保证效果的办法和检验手段。

3、始终盯紧每项事情的可执行力（包括但不限于时间、人员、方式、检验标准）；

二流的想法+一流的执行力，绝对要比一流的想法+二流的执行力，实际效果要好的多，在项目过程中，我们需要明确目标，分解任务，并时刻考虑每个任务其可执行力情况，例如安排整理基础数据：是否明确任务及信息项、明确时间、明确谁负责、谁审核；检验标准是什么。

4、没有简单的事情

对于项目而言，不要轻易使用模糊的字眼，例如【简单】的字眼，代之的是方案；

举例：一人托你办事，你以简单答之，事请办成了则知你小情，不成则则会背责怪；5、始终掌握项目的主动权；

项目如果要避免失控，必须掌握项目的主动权，不要被动的被客户驱动；例如需求的提出主体上应控制在方案阶段（80%）、模拟阶段（10%）、上线后跟踪（10%），而不是今天一个，明天一个，断断续续不能收拢；

项目主动权的另一个手段为项目计划，和客户领导

6、始终提前做好准备工作，不要让客户等我们；

如果想得到别人的尊重，那么你必须重视别人，重视别人的时间与付出；

例如：我们在做培训时，自己的程序还跑不通，让被培训人员现等我们进行程序的调试，则是非常不负责任的行为；

7、始终传递给客户与团队内部强烈的信心;

金融危机时，温家宝总理讲过，信心是比金子还重要的东西，是的，的确如此；

当所有人都认为项目不会成功时，根本就不会用心的去配合我们，项目就失败了一半。

例如：在一个很曲折的项目的上线准备会上，对方领导曾问我们，项目能顺利切换么？

我们的回答是，肯定没问题，前提条件为1,2,3。。。；最后结果为一把手主抓这些前提条件，项目OK。

另：在项目过程中，需要有我的项目我做主的霸气，不要动辄给别人讲，公司领导决定XXX，对于此类的应对，我彻底无语。

8、始终给客户和气的态度，并且始终坚持项目原则；

很多事情不在于我们做到了什么，而是我们做事情的态度；

例如：对于我们需要拒绝的需求一定要积极的谈，反复的谈；给客户的感觉我们很想推进；而不是简单粗暴的讲我们不处理

另：我们不介入客户的内部斗争；不站队，并且不强迫客户站队；

9、始终保持与客户积极的沟通，尤其是我们推迟或拒绝的事情；

ERP系统的基本目标之一为达成信息共享，同样，我们在项目过程中的很多信息需要与客户进行共享，大多数客户都是比较通情理的，很多客户发脾气是因为感觉不被重视，不被尊重。

10、始终向标准化项目靠拢；强产品弱专项;

对于软件行业而言，最大的魅力在于复制；

在合同约束的业务范畴内，对于产品特性较强的内容，我们可以多让步，对于无产品特性的内容，我们尽量不让步

The Last、我们要学会妥协；

很多事情，并不是数学上的非0及1的问题，更多的应该是双方各让一步的结果。

一、项目实施过程说明；

0、提纲

1、项目立项

1.1立项原则

?项目不论大小，必须全部立项；

?项目人员一旦确定，不得轻易变更；

?已立项的项目时间要优先保证；

1.2立项组织

?由项目经理负责召集；

?需要销售和售前人员参加；

?需要事先研读合同；

?需要由销售人员介绍项目情况，包括人员、可能的风险点、比较敏感的问题、是否有口头承诺等。

1.3立项内容

?明确项目队伍；

?明确预期的实施投入与开发投入；

?明确产品范围与受服务的主体；

?明确非产品范围；

?明确注意事项与实施方式；

?明确总体规划；

?明确回款点；

?明确风险及规避；

1.4立项成果

形成项目立项书

1.5介质与申请

依据合同，向网络管理员进行介质与授权申请；

初次授权，限制为3-5个月的有效期。

2、调研与方案

2.1调研传真(必选)

调研前必须发传真给客户，明确人员、时间、任务；以及需要客户进行的准备。

2.2调研提纲(可选)

根据项目情况，自由选择是否需要调研提纲；对于已经明确的，非产品通用解决方案领域的内容，需要提前准备并制定调研提纲，并根据情况

2.3拜见领导(必选)

1、汇报本次日程安排；

2、倾听领导的期望；如果期望过高要考虑降温；

3、确定甲方项目组；

4、期望得到领导的支持，关键问题要领导出面；

5、与领导建立起日常的汇报与沟通机制；

6、如果需要召开项目启动会，也需要领导组织

2.4确定项目成员与组织(必选)

需要明确成员、分工以及组织流程、日常工作流程（例如周例会）；

2.5项目启动会(可选)

宣告项目启动，希望得到配合。

2.6以产品演示的方式调研(必选)

依据【演示流程清单进行演示】，以具体场景的应用为核心；

不要花太多时间讨论超出合同范围的需求，时刻提醒自己合同实施范围，摊子铺得太大可能会导致项目失控。

2.7调研纪要(可选)

根据项目情况决定是否给出调研报告；主要包含人员、时间、主题、达成的共识（包括处理与不处理）、存在疑义部分等

2.8应用方案(必选)

1、方案的抄袭是不妥当的，可以借鉴别的项目成功经验及文档，但必须在理解的情况下才可拿来使用，好的方案是要有项目特色的。

2、不允许承诺非合同范围内的产品模块、多出的站点授权等；大的专项需求必须经公司同意后方可写入方案双方确认。

3、实施方案主要从流程描述（结合岗位）、特殊需求等方面对企业流程进行规划；方案要不厌其细，对各个流程要充分讨论并形成共识。实施方案是整个后续实施工作的指导，双方在基于“快速上线、充分沟通、贴合业务”等方针指导下互相谅解、以目标为导向在尽可能短的时间确认方案。

5、实施方案不是满足企业的所有需求，而是按照项目目标、计划的要求，在合理的范围内找出最适合当前情况的方法。项目的成功在于按期完成、保证流程正常运行，追求完美和随波逐流都是错误的思想！要快速达到合同规定的目标就必须有所取舍。

6、实施方案中要对所需专项开发的客户化需求进行描述并得到企业的认可；

7、个人对产品不熟悉或对流程含糊时，应通过电话、邮件、QQ等方式寻求资深实施人员或开发人员的帮助，问题要在自己明白理解无误情况下再形成文字。

2.9基础数据准备任务单(必选)

基础数据：基础数据的准备是重中之重，项目的成败很大程度上依赖基础数据的准确性，不达到99%以上的准确率是不能切换系统的。基础数据从项目立项时就应该着手准备，可以从旧系统或手工整理出一份，再将重复、不准确的进行修改，同时要注意新增货品的同步更新。基础数据的准确要提前准备好标准表格，列出必须的信息项，每个信息项的含义明确并组织给准备数据的人员培训。

标准数据格式模板待整理（可暂向有经验的实施人员索要）

基础数据的整理需要明确时间、人员、格式、信息项等要求、增加复检人员；

2.10动态数据准备任务单(必选)预准备

动态数据清理：对历史往来帐、存货帐的清理，遗留问题必须在切换之前处理掉，趁系统准备时间（可能跨两三个月）组织盘点、与客户对帐，确保在旧系统或总帐系统内保证动态数据的准确性，在切换时能提供准确数据。

3、项目计划

3.1需求提交

需求提交在NMANAGER中

3.2需求讨论

确定开发负责人，召开需求讨论会，并且必须就开发计划达成一致；

专项开发要严格要求按照开发计划完成，必要时可考虑增加人手和加班，实在有困难不能按时完成时要提前与项目经理、企业方项目负责人沟通，及时调整项目整体计划。

3.3与客户排定计划

先确定切换时间点，使用倒推方式处理

4、系统准备

4.1硬件检查

服务器、客户端、网络、打印机等准备工作；

在全面培训开始之前准备好数据库及应用服务器，客户端的机器采购也应提前进行。要仔细检查网络通讯，保证带宽可满足日常业务需要，保证必要的打印机、打印纸张的到位情况。

4.2软件检查

数据库是否做到了【的建议配置】以上的优化

4.3系统配置

信息部参与

4.4环境搭建

信息部参与

4.5与主要领导讨论流程，进行定岗，角色及授权

信息部参与

4.6打印单据

按照企业业务流程准备打印单据，尽量以产品为示例，结合企业原单据格式，确认打印

联次及单据流转，要至少连续打印三联并得到相关部门的确认签字。单据是流转的载体，在单据上出现问题会导致切换失败。

4.7报表需求

需要重点关注，会对日常经营有影响的报表，

4.8 业务转财务

4.8基础数据进入系统

基础数据进入系统后要进行相应的检查，例如重复、缺少规格、厂家等；

5业务培训

5.1培训素材

培训前要准备好培训教材——操作手册；操作手册可让企业人员积极参与与完善；（操作手册的模板？）；操作手册可按岗位编写。

培训要分层次、梯次进行，针对系统管理员、管理人员、操作人员安排不同的培训；

5.2培训机制

培训计划及通知；

培训签到及签离；

培训考试及不达标的处理（例如由人力资源要求继续培训）

6程序确认或模拟

程序确认方案；

程序确认文档。

7系统上线

切换方案及通知；

期初数据进入系统；（很多需要盘点）

系统上线；

上线跟踪报告及日报数据核对；

月度财务数据的处理方案及首次结账；

8系统验收

了解验收阻力；

达成验收前处理问题的共识；

解决问题并组织验收；

转客服。

二、日常行为

1、项目行程必须征得相关领导的同意；

2、对于技术支持，必须与技术人员进行讨论并拿到时间计划；

3、在项目过程中，始终对事不对人，保持良好的心态；

4、相关确认文档，在回公司后交与部门经理，并在公司服务器上维护项目目录；

三、周例会

以项目计划为标的，回顾计划进度、讨论目前的困难与问题、明确下一步的工作

四、风险意识与备忘

在项目风险较大的点要提交备忘录，备忘录得形式及行文不追求统一，关键是阐述清楚目标与结果，例如对于项目验收工作的说明；对于因客户原因造成的项目拖延等。

五、工时单

就我们每日的工作由客户确认

六、问题管理

问题不单单是产品或技术的问题，包括项目中遇到的各种各样的问题；对其进行跟踪管理；做好问题的分类；分清问题的轻重缓急；明确问题的责任人、时间、标准等；不要将问题放在空处，必须跟踪到底