联想集团科学战略管理对民营企业的启示

江Ｖｏ１．１１Ｊｕｎ．"ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＪＩＡＮＧＳＵＴＥＡＣＨＥＲＳＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹＯＦＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ苏技术师范学院学报

"Ｎｏ．３２００５年６月

第１１卷第３期２００５

联想集团科学战略管理对民营企业的启示

徐文蔚１

，顾永福

２

（１．江苏技术师范学院经济管理学院，江苏常州２１３００１；

２．江苏省溧水县财政局，江苏溧水２１１２００）

!!!!收稿日期：２００４－１２－１０；修回日期：２００５－０５－１７

作者简介：徐文蔚（１９６６－），男，江苏扬州人，江苏技术师范学院经济管理学院讲师；顾永福（１９６６－），男，江苏溧水

人，江苏省溧水县财政局会计师。

摘要：我国大多数民营企业为什么经过创业初期的短暂辉煌就归于沉寂，而以联想为代表的少数企业却能不

断的做大做强？比较两者的发展战略观，我们不难发现：科学的战略观是民营企业可持续发展的基石。关键词：民营企业；战略管理；可持续发展中图分类号：Ｃ９３１

文献标识码：Ａ

经过２０余年的发展，民营经济已成为我国国民经济的重要组成部分和新的经济增长点。当前，社会政治、经济、法律等宏观环境的大为改善更是给民营企业提供了广阔的发展空间和稳固的法律保障，民营企业的发展面临着前所未有的大好机遇。

但是，我们应看到，民营企业的发展前景并非一片光明。一方面，以联想集团为代表的少数企业迈着坚定的步伐，不断做大做强，步步向国际大鳄逼近，成为我国民族企业的代表、民营企业的旗舰。另一方面，诸如巨人、三株、爱多等众多的民营企业，虽然也曾璀璨夺目，但却经不起时间的考验，如天际流星迅速陨落，“其兴也勃焉，其亡也忽焉。”面对同样的环境，民营企业的命运为何如此迥异？其原因固然复杂多样，然而，企业战略管理科学与否是决定其能否获得可持续发展的一个极其重要的因素。

一、民营企业战略失误之透析

１．战略管理意识淡薄、

能力较弱作为规划企业整体长远发展方向和目标的战

略，其管理的科学与否直接关系到企业能否避免重大投资决策的失误，能否适应市场竞争机制的要求，能否求得长远的生存和健康稳定的发展。企业的所有者和管理层必须充分重视企业战略管理。

据美国的一项调查表明，超过９０％的经营管理者认为：在他们工作中最占时间、最为重要、最感困难的事，就是如何制定和实施企业的战略［１］。联想集团的掌舵人柳传志被媒体颂称为中国“几乎完美的企业战略家”，其管理三要素理论就是“建班子，定战略，带队伍”［２］

，其战略管理的意识远非一般经营者所能及。在论及企业家和战略之间的关系时，他说：“有的企业领导人能够不断地给企业设置高的目标，能够有具体的步骤来实现这个目标，这种企业往往能克服一个又一个‘冬天’，真正要做一个好的企业家，一定要有战略实施设

计的能力。”［２］

反观现实，在我国民营企业家中对战

略能有清醒认识和精辟论述如柳传志者，实为凤

毛麟角、不得多见。相当多的民营企业家不重视知识的学习和更新，不钻研管理理论，更不懂战略管理，经营跟着感觉走。据中国工商联对２１个城市抽样调查显示，有７０％左右的民营企业家看不懂

财务报表［１］。如此意识和素质，何以堪持企业战略管理以适应激烈市场竞争之重任！

２．战略规划思维混乱，投资决策失误频仍

企业发展战略的规划，一般遵循这样一种系统的思路：首先，在现有的业务范围内寻找进一步的发展机会；然后分析建立和从事某些与目前业务相关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务。但大多数民营企业欠缺战略思维能力，战略决策频频失误，表现为两个极端：有的民营企业缺乏系统性、创造性的战略思维能力，企业的经营过分依赖于一件产品、一次机遇、一项决策。由于缺乏支持企业不断创新和持续发展的投资业务，无法适应环境的变化，不能紧跟消费需求的发展，必然为市场所淘汰。而有的民营企业则急功近利，不懂或无视战略实施的条件限制，盲目热衷多元化经营，在自身的资源远不能满足业务发展需要情况下，因过渡购并，过渡扩张，最终导致企业全线崩溃。

３．战略决策缺乏科学的机制与程序

我国民营企业带有典型的传统家族企业的特点，大多为个人（家庭）拥有或合伙的单一经营单位。企业内部以家族制为主，缺乏专业化、制度化的管理分工。特别在创业初期，大多数民营企业在原始积累过程中实行的是家长制管理体制。由于创业初期经营的一时成功，使企业的决策者充满了自信并拥有崇高的威望，大多数民营企业“屹立着绝对权威的领导人”。决策者的权力得到无限扩张和膨胀，企业缺乏对其进行监督制约的机制，这就使重大的战略决策无法遵循科学的程序而为企业“家长”随意化。这样，决策的无序性与随意性必然导致决策失误的频繁性，必然导致企业繁荣的历史短暂性。

二、科学的企业发展战略是民营企业可持续发展的基石

党的十六届三中全会为民营企业经济的快速健康发展进一步扫清理论上和制度上的障碍，民营企业及其经营者的社会地位得到了进一步的提高。民营企业应及时抓住机会，乘势而上，认真规划，实施科学的、正确的企业发展战略，求得企业

自身的长期生存与可持续发展。对此，纵观联想集团的战略观对当前民营企业的发展应有所启迪。

１．甄别优势，立足主业，突出核心

认清自身的优势，立足主业的发展，通过对某种具有比较优势的业务的成功经营，不仅可以为企业的发展进行资本的快速积累，而且在此过程中企业还可以不断积累经营管理的经验，进而掌握经营管理的基本规律与技巧，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。２０世纪８０年代，联想公司面临着后续发展问题，是继续沿着提供计算机验机、培训、维修服务的道路发展？还是自行研制、开发、销售计算机产品？当时，我国电脑市场存在的英文汉化的技术难题成为计算机推广普及的主要障碍。与他人相比，联想公司无任何资金、市场的优势，但由于有中科院的背景，联想却拥有为众多企业所羡慕的人才和技术优势。在充分认识到这一点后，联想公司遂毅然决然地将汉卡作为业务发展的突破口，在维持原有业务经营的同时，公司所有的资源被重点投入到联想汉卡的研发、生产和销售上，１９８５年实现销售收入３００万元，１９８６年收入１８００万元［２］。充分利用自身的背景优势，立足主业求生存的战略为联想公司在短期内快速积累了资本，为公司的后续发展及时创造了极其有利的条件。

实际上，２０世纪９０年代中期以来，伴随着世界经济一体化的浪潮，各国大企业为增强自身的国际竞争力纷纷收缩战线，通过削减边缘业务、加强核心业务，实行强强联合、横向购并，以实现资源共享、优势互补，从而获得规模效益。当前，突出主业经营已成为企业战略规划的主流，民营企业当顺势而为。

２．扬长避短，有所为有所不为

当大多数民营企业不甘寂寞、不愿接受短期收益正常化的现实而纷纷实施多元化经营时，联想却始终坚守目标，仍然只在电脑行业中发展。其战略指导思想就是：坚决抵御“做成一个产品一举成功”的诱惑；要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。无论在资本原始积累阶段，还是企业已经发展到一定规模时，如果技术不占优势，资本没有保障，市场经验不足，这样的业务在联想是“不可为”的；而当上述各项资源积累到一定程度，

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足以满足发展业务所需时，才具备“为”的环境和可行性。“到了火候，该发展什么就发展什么；火候不到，光说也没有用。”［２］正是在“火候”中决断着“为与不为”，联想才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地，从一无所有到发展为占有国内电脑市场３０％份额的大型公司。如今，联想集团正向风险投资和房地产领域挺进，实现着众多民营企业都曾拥有但已破碎的梦想，开始了大有作为的新征程。

“没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”［２］“有所为有所不为”对民营企业而言并非前卫高深的理论，关键是在诱惑面前谁能有所不为，而在逆境中又有所为。

３．跟踪学习，定点超越

联想汉卡的成功，使计算机英文汉化的问题得到了解决，从而消除了国外电脑进入中国市场的障碍。由于缺乏研发自有品牌电脑的资金，而且没有自己的分销渠道和销售队伍，联想公司做出了代理外国电脑销售并进行跟踪学习、定点超越的发展战略。该战略的核心就是跟踪世界计算机产业的最新技术，通过与国际大公司合作，学习、掌握先进的技术与管理方法，最终实现全面超越的目标。１９８７年联想开始代理美国虹志电脑。通过代理，联想不仅跟踪、学习到了最前沿的世界技术，还掌握了国外先进的企业管理方法和市场推广经验，并建立了全国性的销售网络和经营队伍，为实现全面超越竞争对手的战略目标铺就了坚实的跑道。

先看别人怎么做，然后自己学着做；跟踪——

—掌握——

—超越。正是由于不断地学习和跟踪，联想才从１９８４年有１１人组成的“一叶飘零小舟”［２］发展到当今以联想控股为航母的联合舰队，其间虽历经狂风恶浪仍不迷失航向，不懈地、坚定地驶向胜利的彼岸。

１９９３年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，将中国经济纳入其全球战略。面对全球化的浪潮和来自跨国公司的竞争，我国民营企业应充分抓住跨国公司全球战略调整的时机，主动进行企业发展战略的调整，制定自己的对应策略。正确的战略就是“学习、合作、竞争”，以积极主动的姿态迎接市场的挑战，主动学习，积极合作，勇于竞争，努力超越。

４．步步为营，拓宽道路求发展

联想之所以成长为民营企业界的巨人，与其步步为营、不断拓宽的发展战略是分不开的。联想经过创业初期的摸爬滚打，最终在计算机服务、代理外国电脑、研发推广联想汉卡的道路上找到了发展的基础和前进的方向。做一个长久的、有规模的高科技企业，力争２０１０年之前跻身世界５００强，成为联想的战略发展目标。当目标明确坚定后，联想毫不犹豫地、不断地拓宽渠道，不断地夯实基础。一步一步地向目标挺进，无论是联想自有品牌电脑、数码产品还是神州数码在２０００年７月从硬件分销商向软件企业的转型，联想始终围绕着信息产业这条发展主线，沿着信息产业多元化发展的道路向战略目标步步逼近。“先把经营管理的规律弄清楚，积累资金，一步一步往前做，”步步逼进的战略看似谨小慎微、亦步亦趋，实质却目标明确坚定，战术步骤扎实可靠，其来势颇为咄咄逼人。柳传志在总结联想取得成就的经验时说，极为重要的一点就是“战略目标明确坚实，实现的战术步骤扎实可靠，步步逼近分阶段达到目标。”［２］实现跳跃是每一个企业都会拥有的梦想，但“过河目标”易定，“船”和“桥”的问题却难以解决。对众多民营企业而言，认清自身的条件，遵循市场规律，从基础一步一步做起，“总是想清楚了再干”，想清楚了就坚决地执行，抛却一切不符实际的幻想，方能在市场经济的大潮中免遭吞噬而逐步做大做强。

５．加强企业管理制度建设，建立健全科学的战略决策机制

如何适应环境的不断变化、降低市场竞争中的战略决策风险？任何一个企业在其发展进程中都会面对这样的难题。多年来，联想探索出了一套行之有效的科学的战略决策机制。在决策程序上，充分体现民主集中制原则：听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。为充分发掘员工的积极性、创造性，公司高层领导开创了“把嘴皮磨热”［２］的议事方式，将在一线业务部门和职能管理部门的中层、基层干部集中起来，就需要决策的项目进行热烈的讨论甚至不厌其烦的争论。在决策制度

江苏技术师范学院学报

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上，联想建立了类似于杰克．韦尔奇的董事会会议的议事制度，明确了领导班子的性质即是企业的决策机构而非企业最高领导的执行机构，各领导成员通过加强沟通，交换思想，统一认识，以做出正确的决策。正是由于决策的民主性和科学性，才保证了联想２０年来战略决策的一贯正确性。

国内外企业的大量实践都已证明：加强制度建设，淡化人治思想；建立科学民主的“群英制”战略决策机制，摈弃独断集权的封建“家长制”决策模式是我国民营企业避免陷入困境、走向可持续发展的必由之路。

面对中国经济的崛起，面对通用公司３０万员工，杰克．韦尔奇说：“在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存”。我们期待着这一天的早日到来。

参考文献：

［１］陈佳贵，黄群慧．我国中小企业发展的几个问题［Ｊ］．经济管理，２００２，（２）：５－１８．

［２］于绍乐，卢怀谦．柳传志——

—一个中国企业领袖的成长［Ｍ］．北京：北京工业大学出版社，２００３．

ＴｈｅＥｎｌｉｇｈｔｅｎｍｅｎｔｏｆＬｅｇｅｎｄＧｒｏｕｐ′ｓＳｃｉｅｎｔｉｆｉｃＳｔｒａｔｅｇｉｃ

ＭａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏＰｒｉｖａｔｅＳｅｃｔｏｒｓ

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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｒｉｖａｔｅｓｅｃｔｏｒ；ｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ

责任编辑张志钊（上接第４７页）

ＡＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｎＣｈｉｎｅｓｅＮａｔｉｏｎ′ｓＡｅｓｔｈｅｔｉｃＩｄｅａｌｉｔｙ

ＺＨＡＯＳｉ－ｙｏｕ

（ＤｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＡｒｔ，ＳｕｚｈｏｕＶｏｃａｔｉｏｎａｌＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｕｚｈｏｕ２１５０１１，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｉｓｐａｐｅｒｄｉｓｃｕｓｓｅｓｔｈｅａｅｓｔｈｅｔｉｃｉｄｅａｌｉｔｙｏｆｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｎａｔｉｏｎ，ａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｔｈｒｅｅｐｏｉｎｔｓｏｆｖｉｅｗ：ｅｔｈｏｓｉｓｔｈｅｈｅａｄｓｐｒｉｎｇｏｆａｅｓｔｈｅｔｉｃｉｄｅａｌｉｔｙ；ｔｈｅｕｎｉｆｏｒｍｓｔａｎｄａｒｄｏｆｔｒｕｔｈ，ｋｉｎｄｎｅｓｓａｎｄｂｅａｕｔｙａｒｅｔｈｅｃｏｒｅｏｆａｅｓｔｈｅｔｉｃｉｄｅａｌｉｔｙ；ｐｅｏｐｌｅｉｓｔｈｅｃａｒｒｉｅｒｏｆａｅｓｔｈｅｔｉｃｉｄｅａｌｉｔｙ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｎａｔｉｏｎ；ｅｔｈｏｓ；ａｅｓｔｈｅｔｉｃｉｄｅａｌｉｔｙ；ｃｒｅａｔｉｏｎｏｆａｒｔ

责任编辑蔡海葆