前端人员绩效考核

前端人员绩效考核表

被考评人员：总得分: 考评人：员工确认：

测试人员绩效考核详细

绩效考核 1.测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ?Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ?Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ?因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。 Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。基于项目团队生命周期的绩效考核: ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段，是选择合适的项目成员组成团队的时期。 ?考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员，根据项目目标的要求，选择最为合适的人选组成团队，所以考核的对象是个人。 ?考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看，它一般是为了开发一种新产品或者提供一项新的服务，因此对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时，成立项目团队，意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势，更加需要团队成员间的相互合作相互支持，所以需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括，对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成长、问题解决、责任承担、领导技能等等。因此，在选择项目团队成员的时候，通过对被选者专业技能、基本素质当然也包括过去的工作经历和背景等各方面的考核，最终确定较为合适的人选。 ?成长期:这是团队正式形成之后，团队工作逐渐步入正轨，团队成员开始通过个人努力和彼此的合作共同在所研究

服务工程师绩效考核奖励办法.doc

下发：集团服务部/配件营销部/人力资源部/财务中心/大区/分公司 2010年分公司服务人员绩效考核奖励办法第一章总则第一条目的为了规范分公司服务人员的服务行为，有效提高服务质量，促进公司整体服务水平和零部件销售业绩，客观公正地评价服务人员的贡献，激励服务人员的工作热情和积极性，特制定本办法。第二条适用对象本办法适用于分公司服务担当、服务组长、维修中心主任（简称“分公司服务人员”）。第二章细则第三条考核与奖励 3.1 服务人员奖金构成服务人员奖金＝服务技术管理奖（每月）＋配件奖（每季）＋服务车补贴（每月）＋岗位工作业绩奖（每年） 3.1.1服务技术管理奖根据公司管理系统中服务人员每月的短信、作业类别、服务工时和作业结果，按照分类作业提成标准(见附表一)，核发当月服务技术管理奖。服务技术管理奖＝A类作业工时×20元/工时＋B类作业工时×15元/工时附表一：服务技术管理奖考核指标与奖金计算办法

3.1.2配件奖根据下达给服务人员的季度零件销售指标，以及服务人员在服务作业中实际零件销售额和目标达成率、有偿修理作业营业额、提供新机和二手机有效购机信息（最终成交），按照相应提成比例和标准（见附表二），核发当季度配件奖。配件奖计算公式：配件奖＝配件销售额×提成比例＋（有偿修理费×30%）＋有效购机信息台数×提成标准附表二：配件奖考核指标与奖金计算办法说明：（1）服务人员配件实际销售额的计核标准：配件账款已入公司财务账户。以下情况服务作业中使用的配件将不列为服务人员销售的配件： ·索赔用件

·无代用件（2）服务担当（非维修中心人员）承揽给维修中心的有偿修理业务，根据实际业务情况，在20%-50%的范围内，按照经协商后确定的配件销售额比例计入承揽人的销售额。 3.1.3服务车补贴为鼓励服务人员个人自购服务车，公司根据服务人员作业考核标准，按月给予相应的个人服务车使用补贴（见附表三）。服务车补贴=固定值＋浮动值＋派工车补贴固定值＝基数×60% 浮动值＝∑基数×40%×考核系数基数=车补原单位×当月服务车接触机器台数×接触机器平均作业半径系数说明：1、车补原单位值： ·皮卡、越野车120元/台 ·面包车100元/台 2、如出现油价调整，将按照调整比例浮动 3、平均作业半径系数＝平均作业半径/100公里（以服务人员驻在地为原点，到每台车的距离计算作业半径）附表三：服务车补贴浮动值考核指标与补贴计算办法

土建工程师绩效考核表

土建工程师考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 工程进度安排20% 严格按照工程进度安排施工工程达到要求20分偶尔出现延期，但不影响整体进程10分严重影响工程进度造成工程延误0分 2 设计图纸审核及时率 10% 在规定的时间内完成，设计图纸审核及建议按要求完成10分每拖延一天，无对工程进度造成重大影响，扣2分拖延5天以上或对工程进度造成影响，0分 3 按图纸施工出差率 10% 按图纸施工出差率控制在x内按要求完成10分出差率在y以内，5分出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备合格率在x以上达到要求10分合格率在y以上，5分合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理方、施工方关系，无投诉及信息传递差错达到要求20分投诉或信息传递出错一次扣10分出现因信息传递错误或协调不畅而严重影响施工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计量并做详细检查记录每日检查且记录完整准确20分未检查一次扣5分发现3次未检查0分 7 工程施工验收合格率 10% 工程施工验收合格率达到x以上达到要求10分合格率在y以上，5分合格率在y以下，0分加权合计行为序号行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果

考核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字：年月日

年终奖分配方案及年度绩效考核表

年终奖考核表分配原则依据各部门及员工个人年度考核结果、在岗时间等因素，以客观、公平、公正为原则发放年终奖金。考核程序 1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2农历春节休假前15日，由行政办公室分发考核表至各部门，各部门主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至销售总监处汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3各部门主管考绩由总经理初复核； 4春节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉； 5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。绩效分等年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。考核限制 l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；迟到早退一年累计达13次以上(含)者；旷工一年3日以上(不含)者。 2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者；迟到早退一年累计达20次以上(含)者；旷工一年5日以上(不含)者。人数限制： ①特等：人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过8×80=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。分数增减 1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：记大功或大过一次者：加减5分；记小功或小过一次者：加减3分；嘉奖或申诫一次者：加减1分；旷工1日者：扣2分；迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。

工程技术人员的绩效考核评定标准

工程技术人员项目绩效考核评定标准版本： C 文件号：一、目的为了保障公司产品设计开发的有效性和生产工艺设置的合理性，提高公司产品开发效率和产品制造工艺水平，使公司的任务目标完成，特对公司各部门的岗位工程技术人员制定本考核评定标准。从而提高岗位工程技术人员的积极性和整体素质。二、适用范围适用于公司岗位工程技术人员(不包括管理干部，管理干部统一执行公司干部考核管理办法)。三、考核对象 1、工程部产品工程师、助理工程师、技术员和制造工程师、助理工程师、技术员； 2、各生产单位相关的项目岗位工程技术人员； 3、项目品管工程师、助理工程师、技术员。四、考核基数的确定以公司开发新产品模具为单位（其中包括相应的冲模、夹治具、检具等），以当月生产任务目标完成率（以考核的当月产值目标为准）和新产品开发进度及成功率（以技术合同为准）为考核评定依据，考核基数分为3000RMB、3500RMB、4000RMB三类。其中模具较为简单的考核基数为3000RMB，模具难度适中的考核基数为3500RMB，模具较为复杂的考核基数为4000RMB，（对于客户提供模具的项目不论难易程度其考核基数均为3000RMB，同时考核内容中第1项的a、b项共扣除20%，对于产品开发复制模具，按项目考核基数的60%进行考核.）考核基数中的70%用于项目开发评定，30%与当月生产产值相联系。例如：手机项目考核基数为3000RMB。该项目开发评定基数为0.7X3000＝2100RMB。

与当月生产产值相联系的考核基数为0.3X3000＝900 RMB。假设当月生产总产值目标是1，实际完成目标是1，则考核基数为1 X900＝900 RMB 实际完成目标是0.8，则考核基数为0.8 X900＝720 RMB 实际完成目标是1.2，则考核基数为1.2 X900＝1080RMB 五、考核时间项目考核的截止时间是： 1.当模具试模交样客户确认后，工程部产工/制工和品工进行50%的基数考核； 2.当模具进行试产后，模具达到量产的要求，产工/制工/品工以及各相关的生产单位项目工程技术人员进行其余50%的基数考核；六、考核的内容 1.工程项目完成情况和质量考核（该项占工程项目考核比例的74%） a、产品前期技术工作准备；（占工程项目考核比例的8%）内容包括： 1)产品前期技术交流和备忘；（占工程项目考核比例的1%） 2)产品结构分析和建议；（占工程项目考核比例的1%） 3)模具初步方案及压铸工艺的实现性；（占工程项目考核比例的2%） 4)产品后工序初步工艺标准建立（包括机加和涂装方案）；（占工程项目考核比例的2%） 5)生产的后续工程标准建立；（占工程项目考核比例的1%） 6)技术文件建立的完整化。（占工程项目考核比例的1%）该项考核评定人员：总工程师、工程部科级以上干部

工程师绩效考核

工程师绩效考核篇一：完整公司各岗位员工绩效考核表完整公司各岗位员工绩效考核表目录 1销售部 1.1销售总监绩效考核表1.2销售顾问绩效考核表1.3销售计划员绩效考核表1.4销售信息员绩效考核表1.5业务咨询绩效考核表1.6销售储运员绩效考核表1.7销售牌证员绩效考核表1.8市场主管绩效考核表1.9市场专员绩效考核表2售后服务部 2.1服务总监绩效考核表2.2服务经理绩效考核表2.3服务顾问绩效考核表2.4服务信息员绩效考核表2.5索赔员绩效考核表2.6检验员绩效考核表2.7客户服务员绩效考核表2.8技术总监绩效考核表2.9车间主管绩效考核表2.10维修技师绩效考核表2.11学徒工绩效考核表2.12工具资料管理员绩效考核表2.13备件经理绩效考核表2.14备件计划员绩效考核表2.15备件仓库管理员绩效考核表2.16备件销售员绩效考核表3人事行政部 3.1人事行政经理绩效考核表3.2人事专员绩效考核表 3.3行政主管/网络管理员绩效考核表3.4行政专员绩效考核表3.5车辆管理员绩效考核表3.6保安绩效考核表

人事行政经理：总经理：部门经理：人事行政经理：总经理：销售计划员绩效考核表部门经理：人事行政经理：总经理：篇二：总工程师绩效考核标准总经理工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日营销副总工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日行政总监工作目标及绩效考核标准核准：审核：制表：日期：20XX年3月9日总工程师工作目标及绩效考核标准篇三：=工程师绩效考核办法(10改3)= 工程师绩效考核办法 20XX年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终) 1.每月个人基础工作量考核（满分60分）： ?工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内；

研发测试人员绩效考核奖励细则

研发人员绩效考核奖励细则一、考核目的为了更好完善公司各项目管理机制，保障研发项目的按期、高效、高质完成，同时进一步促进研发部门员工自身的发展，结合研发人员的工作特点，特制定本方案。二、适用范围公司研发所有员工，具体包括智能硬件产品组、电商组、APP组、大数据组转正员工。（当月 15 日（含当天）前转正本月考核，15 日后转正的次月考核）三、考核周期：月度考核四、考核方法与原则考核方法采用部门考核的方法（以产品为单位，产品负责人对其下属员工的进度、质量、规范性、工作态度及能力等方面进行评估）；考核原则采用行为考核与结果考核相结合。五、考核内容与评分标准（详见附件一文件《研发人员绩效考核表》）六、考核实施计划沟通阶段计划实施阶段

考核阶段考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，同时被考核者也需根据个人在考核期内的工作表现和考核标准进行自评。考核者的直接上级及主管领导对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。各部门每月 10 日前组织绩效面谈会议，将上月考核结果反馈给被考核者，并讨论绩效改进的方式和途径。七、绩效工资与考核结果运用绩效工资运用绩效考核结果运用绩效面谈考核者每月5日前对被考核者上月度的工作绩效进行总结，填写附件二《绩效考核面谈表》，并指出被考评者有待改进的地方，从而进行差距分析，确保绩效的持续改进，同时共同制定下月的绩效目标。

相关奖励 1）根据年度 12 个月的平均得分，作为员工薪资调整、职位晋升、岗位培训的决策依据。 2）连续3个月，研发人员的进度考核为满分的，当月在绩效得分中奖励加分 5 分，连续3个月，研发人员的代码质量考核为满分的，当月在绩效得分中奖励奖励 10分。 3）培训：年度绩效考核得分在 85 分（含）以上的员工，有资格享有公司安排的提升培训，年度绩效考核得分在 70 分以下的员工，可以申请相关培训，经人力行政部批准后参加。相关处罚 1）首次月度考核得分在 59 分（含）以下的，由直属领导进行绩效面谈，对其绩效成绩进行差距分析及进行相应的培训辅导； 2）通过部门培训仍连续 2 个月绩效考核得分在 59 分（含）以下的，公司根据员工实际业绩产出给予相应的调整（降职/降薪/解除劳动合同）员工的绩效工资发放

项目部度评分考核表定

一、项目部月度评分考核表（2017）

填表说明： 1、本表为项目部月度考核表，填表内容从上月26日到本月25日之间发生的一切安全、质量、进度、成本控制、内业资料的综合评比。每月的考核作为年底工程任务完成情况和绩效的评定依据 2、安全及文明施工、质量、进度、内业资料由公司与项目部检查以后填写，由公司工程部审核。 3、成本控制由项目部计划科填写，并上报相关资料由公司工程部实地检查审核确认。 4、项目部综合分根据施工生产实际情况、社会信誉等，经综合考核后由公司工程部加分。 5、所有考核得分，最终由公司工程部核定。 6、本表满分100分，根据施工情况酌情扣分，扣完为止。

7、因项目部隐瞒安全质量事故不报的，要加倍扣分和罚款。二、项目经理部绩效考核（一）总则 1、工程项目管理绩效考核（以下称绩效考核）是指对项目部安全、质量、进度、盈利、资料考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。 2、绩效考核适用于2017年１月１日以后新开工和2018年1月1日后竣工的公司所有工程项目部。 3、绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行中期考核、竣工考核和终结考核。 4、绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。（二）考核机构及职责公司成立绩效考核领导小组，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理分管负责人担任，组员由成本管理、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、审计监察等部门组成，绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。绩效考核领导小组的基本职责是具体负责制定、修订考核办法并组织实施，负责对具体工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定。（三）考核工作分工工程项目管理绩效考核工作由考核办公室牵头，职能部门协作配合，项目经理部协助。具体分工如下： 1、考核办公室提出绩效考核工作安排，经批准后确定工作人员和工作计划，组织进行现场考核，审核汇总考核情况、出具绩效考核报告、提交公司相关会议审议。 2、成本管理部门根据项目责任成本核算的结果，核定考核期责任成本核算的真实性，提出项目实现上交收益、责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见。 3、工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度，提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见。

员工绩效考核评分表

员工绩效考核评分表姓名岗位办公室主任考核负责考核期现年月日~年月日人考核项目工作内容职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语考核内容分值应得分主管部门项目经理协助项目经理管处理日常事务，为领导服务6 综合性会议的筹备、组织、落实6 生活区、现场文明施工监督管理9 对工程项目的治保综合管理，纠纷协调处理10 项目部生产例会，专题会的组织安排、落实5 生活与办公区、现场临时水电、卫生管理5 负责项目部车辆使用，劳保、办公用品管理5 做好领导交办的其它事务5 负责项目部的临时设施及后勤工作的管理5 做好外来接待工作，收集整理项目部管理资 5 料具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“ OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露公司机密3

员工绩效考核评分表姓名岗位执行经理考核负责人考核项目工作内容职业素质服务意识团结精神组织纪律负责人评语考核期现年月日 ~年月日考核内容分值应得分主管部门项目经理负责协助项目经理处理行业部门及公司相关事务6 负责协调项目管理人员，劳务，专业分包的进度、 10 质量、安全、文明施工，定期召开工程例会负责协调技术负人及相关主要人员编制专项方案6 协调各相关部门对各分部工程验收，竣工验收6 执行公司下达的各项指令，并组织学习公司相关 7 文件负责协调指定人员办理非承包内的相关签证工作6 负责做好日常工作中与监理、甲方的工作沟通5 做好领导交办的其它事务，负责员工的考核工作5 协调材料部门对工程材料询价与采购工作5 支持安全员现场的安全管理，组织安全员对民工 5 进行教育具有责任心，工作主动，遇事不推诿3 工作勤奋，任劳任怨，竭力完成任务3 具有相应的专业技能，能够完成自身职责3 对工作主动积极进取，服从工作调动3 对本职工作尽职、尽责4 对同志态度真诚热情4 积极配合其他部门和其他同事的工作3 顾全大局，以公司利益为重3 遵守公司及项目部的各项规章制度3 遵守作息时间，遵守公司“OA ”办公制度3 上班时间不上网聊天，不玩游戏，不看电视4 遵守相关法律法规，未经允许不得向外泄露公司机密3

软件测试人员绩效考核详细

1、测试团队绩效考核绩效评估的的客体：是个体成员还是整个团队。 ●Pascerellayer认为，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来，不仅会影响组织绩效，还会毒害组织文化。同时，由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系，因此，在团队中，能力高的成员倾向于对个人绩效的考核，从而得到更高的认可和报酬。 ●Zingheim和Schuster则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队成员间的团结合作，理解支持，若评估集中于个体层面，会导致个人主义盛行，忽视团队的协作精神，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高，降低团队工作的优势。 ●因此在实际操作中，企业往往采取一种折中的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看，还没有一种很好的办法可以科学地确定这个比例。但是，如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑，那么至少可以确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。绩效考核的内容：结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观点，即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”。Bernardin将绩效

定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和（或平均值）”，这是“绩效是结果”的典型观点。Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。近年来，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用，这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着这三种观点的诞生和发展，绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的三个考核发展过程。？虽然这三种观点相互区别，且都是在否定前者的基础之上产生的，但是，如果不带入特定的环境，特定的组织，及组织发展的特定时期，那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰，基于结果的绩效考核是最容易实施，也最有效；相反，如果目标模糊，无法准确衡量其结果，这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度出发，最具有激励效果和长期效应，最有利于组织不断发展，但在实际操作中却很难达到效果。因为能力是无形的，它依附于个体，既受主观因素的控制，也受各方面客观因素的影响，很难用标准化的方法衡量个体的能力，即使是方法对组织期望成员所具有的能力和特质作出了解释，但这些解释仍是描述性模糊语言，在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制，由于行为必然是建立在某种能力基础之上的，并且行为比能力更具有外显性和可测性，因此一定程度上，该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是，绩效考核中容易出现目标置换的现象，一味对行为测评会导致成员将行为作为目标，进而影响实际目标的实现。因此，无论哪种考核方式，都有其适用的条件和要求，不存在一种绝对好的方法。

工程师绩效考核办法(改)

工程师绩效考核办法 2010年员工考核将在原有考核办法的基础上加入维修完成率和任务执行力的考评。同时由于承接施工项目的原因，特加入项目施工人员考核办法。售后维修考核：(月、季度、年终) 1.每月个人基础工作量考核（满分60分）： ●工程师按主要根据服务单考核工作量，一张服务单的标准分为1分，工程师在提交服务单或者工作日志时对本次工作的完成情况先自评（0.5、1分、1.5分、2分）再由技术主管和部门领导审核，最后由800服务人员统计后存档，每月统计一次并计入年终考核范围内； ●两个工程师共同完成的服务单，分数平均分给两名工程师，如果是工程师携带实习人员完成，则实习人员不计分，所有分数均计入工程师考核成绩，其他多人完成的服务单均以此类推； ●根据工程师有效服务单数量(有效服务单指工作日志、派工记录核对无误后的服务单)和服务单完质量评分统计出维修效率值； ●将考核工作量总分（60分）乘以维修效率值得出基础工作量考核分。 2.服务单考核作为工程师的基础工作，同时根据服务单、工作日志填写质量、服务反馈意见作为个人工作态度考核（每月）。 ●服务单填写不合格的扣罚服务单考核分，一次一分，总分10分扣完为止； ●工作日志填写不合格的扣罚工作日志考核分，一次一分，总分10分扣完为止； ●回访出现客户不满意情况的一次扣罚服务质量考核分2分，总分20分扣完为

止； 3.片区负责人绩效考核： ●全省范围内划分不同的片区，每个片区制定一名工程师做为负责人，每月按照片区维护工作完成情况对片区负责人的工作进行考核。 ●日完成率由所负责片区当天完成维护数量（以800电话回访为准）除以当天该片区维修任务总数再乘以100%得出。每月算出月完成率 ●根据事先统计的各片区标准工作量（根据该片区需要维护的设备数量计算）乘以当月该片区完成率得到该片区负责人当月片区考核分 ●任务执行力是指除日常工作之外分配的任务，如巡检、系统升级等等，在规定时间内完成任务的根据完成质量评分，如果超出规定时间的则不给分，在半年期考核总分中进行扣罚 4.工程师具体考核分计算： ●工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为工程师工作成绩的评价标准； ●工程师考核组成：工作量考核60分、客户评价20分、工作日志10分、服务单10分； ●效率比根据工程师有效服务单和服务单完成得分比进行统计，同一个任务几次完成只计一次分数，每单根据难易程度计0.5、1分、1.5分、2分，先由工程师根据实际情况自评，再由后台人员参考工程师自评分进行复核打分得出最终评分。将该分数除以有效服务单数量得到效率比； ●将工作量考核分60分乘以效率比得到基础工作量考核分；

软件开发工程师绩效考核

软件开发工程师绩效考核 1、工作完成及时性。按时间评判。10分。 A、杰出：经常提前完成安排的工作。 B、良好：按时完成。 C、正常：基本完成计划内工作，出现可控范围内延期。 D、需改进：经常性出现延期或者延期严重。 2、工作量饱和度即生产率(一般评估标准：代码量/完成的时间)。12分。 A、杰出：工作效率很高，提前完成上级要求，满意度很高。 B、良好：工作效率较高，达到上级的要求，满意度较高，未出现异常问题。 C、正常：工作效率不高，基本达到上级的基本要求，偶现小问题。 D、需改进：工作效率低，经常不能达到上级的要求，经常出现问题。 3、工作主观性（是否会主动推动工作的进行）。评判：每周主动推动且主动协助解决项目问题。5分。 A、杰出：主观能动性很强，时刻主动推动项目进展，不需要领导时刻敦促。 B、良好：主观能动性较强，推动项目进展，不需要领导时刻敦促。 C、正常：主观能动性一般，偶尔推动项目进展，领导需要敦促。 D、需改进：主观能动性较差，需要别人推动项目进展，领导需要时刻敦促。 4、文档质量（需求文档理解质量、测试用例质量、代码注释）。8分。 A、杰出：输出文档清晰、正确、规范，积极参与文档正规化建设，当天报告当天填写。 B、良好：输出文档完整、正确、规范、满足公司文档要求，当天报告次日填写。

C、正常：输出文档完整、正确，当天报告周末填写。 D、需改进：输出文档不完整、不正确，当天报告拖延时间较长填写。 5、临时任务。5分。 A、杰出：乐意接受突发任务并高效及时完成。 B、良好：接受突发任务并及时完成。 C、正常：不忙时可接受突发任务并及时完成。 D、需改进：不接受突发任务。 6、工作完成质量。研发完成测试后验收时校验(总工期为计划开发时间、测试版本修改bug时间不包含测试时间)。20分 A、杰出：无工作量遗漏且无逻辑遗漏且按时交付测试版本且测试版本修改bug时间超过总工期10%以内。 B、良好：无工作量遗漏且无逻辑遗漏且按时交付测试版本且测试版本修改bug时间超过总工期15%以内。 C、正常：无工作量遗漏且无逻辑遗漏且按时交付测试版本且测试版本修改bug时间超过总工期20%以内。 D、需改进：无工作量遗漏且无逻辑遗漏且按时交付测试版本且测试版本修改bug 时间超过总工期25%以内。 E、不合格：总工期5%以上工作量遗漏或造成总工期5%以上工作量逻辑修改或无法测试耽误总工期5%以上或者修改bug时间超过总工期25%以上。(项目结束时使用)? 7、千行代码率。10分。 A、杰出;?代码非常清晰，逻辑性很强，运行很流畅? B、良好;??代码比较清晰，逻辑性中等，运行流畅

各项目部绩效考核评分表

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项目经理绩效考核评分表 1、基本绩效考核指标（权重40%，总分40分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5 分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 5 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 5 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 5 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。 5 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 5 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。 5

工程师绩效考核标准

工程师绩效考核标准一：考核总则为了提高项目工程师的积极性，主动性，创造性，自身的责任感，提升工程师的创新能力，为了在公司内部形成有团结，讲效率，重结果的良好职业气氛，为了体现公平，公正的原则，根据公司的发展规划，与工程师现在工作的情况，特制定本管理制度；二：考核对象适用于工程部各项目工程师；三：考核周期项目工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为项目工程师工作的评价标准；四：考核的内容 1：考核的权责 1.1部门负责人按每月对项目工程师的工作完成情况进行考核，并呈交给副总经理或总经理核定； 1.2工程部每月月底开会公布考核结果； 2：考核的结果与薪资，职称，奖金，福利待遇挂钩； 3：考核的项目与标准 3.1样品的品质，样品质量问题必须在界定责任的情况下，项目工程师必须保证图纸，加工工艺正确，失效模式分析有效与过程控制完善的情况下，项目工程师将不承担任何责任，反之，项目工程师都必须承担责任（全部责任，主要责任或次要责任，客户原因的品质问题

将不算在考核里）； 3.1.1样品的客诉，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.2样品的返工，客户反馈问题返工，以QIP为依据，内部返工，以样品问题总结会为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.3样品的退货，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.4样品报废，需重新加工，因质量问题，导致客户不能使用，无法返工，需重新加工的样品，以QIP为依据，内部报废，以样品问题总结会为依据，界定责任人，样品的报废不能超过样品完成数量的_%； 4：样品的交付数量 4.1每月交付的合格样品数量为__PCS（投诉，返工，退货，报废均不计交付的样品数量）； 4.2每月成功导入的量产的产品； 5：样品的交付率 5.1客户的配件，包材，更改图纸影响的交付，不影响交付率；5.2样品制作过程中的延期，不影响项目工程师的考核交付率；5.3因图纸，制定的工艺，失效模式分析等原因引起的延期，将影响工程师的绩效考核； 6：创新与改善能力

员工月绩效考核评分表

员工月度绩效考核表公司：部门：考核小组成员：姓名：职位/职级：考评领导：考核期间：第一部分：工作行为考核（权重25%）工作行为考核考核目标权重部门评分权重0.6 人事评分权重0.4 等级划分标准总得分工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的； B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的； D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者；团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的； B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的； C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的； D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍的；企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的； B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的； C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的； D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合的；仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的； C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的； C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的； D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。合计

员工绩效考核评分表

姓名岗位办公室主任考核负责人考核期限自年月日至年月日考核项目考核内容应得分主管评分经理评分工作内容管理公司的日常行政事务，为领导服务 5 公司员工的日常管理、为员工服务 5 公司综合性会议的筹备、组织、拟写公司文书10 宣传贯彻公司的经营目标和工作目标 5 对公司各部门执行公司任务的督办、检查和评估 6 协助经理室做出公司的发展方针和发展目标具体规划 10 对工程项目的施工管理进行监督、检查、协调 5 协助总经理组织实施对公司职员的绩效评估工作 4 完成领导交办的其他工作 5 职业素质具有责任心、工作积极主动、遇事不推诿 3 工作勤奋、任劳任怨、竭力完成任务 3 具有相应的专业技能，能够完成本身职责 3 工作有能力、对事判断正确、处事正确 3 忠诚于公司、品行端正、言行诚信 3 服务意识□对客户热情礼貌3□对工作主动、积极、进取3□对本职工作尽职尽责3□对同事态度真诚热情3 团体精神□积极配合其他部门员工工作3□内部员工之间互相配合3□顾全大局、以公司利益为重4 组织纪律□遵守公司各种规章制度4□遵守有关法律、法规4考核总分

姓名岗位办公室文员考核负责人考核期限自年月日至年月日考核项目考核内容应得分主管评分经理评分工作内容各类文件资料的编集、整理，建档和管理；10 企业文案资料打印、管理；8 来客的接待工作，接收各种电传资料，接听、接转电话等，文件资料的收发、传递、登记 10 公司员工的人事档案、证件收集、管理、存档 6 公司召开各项会议的记录；临时性任务处理8 对购物品的登记，领用手续的办理 5 管理公司的印签、证照、按规定使用7 配合会计作好办公用品的定期核实与盘点稽核抽查 6 做好业务记录以及记录的保管，保守公司机密 5 职业素质具有责任心、工作积极主动、遇事不推诿 3 工作勤奋、任劳任怨竭力完成任务 3 具有相应的专业技能，能够完成本身专业职责 3 工作有能力、对事判断正确、处事正确 3 忠诚于公司、品行端正、言行诚信 3 服务意识□对客户热情礼貌3□对工作主动、积极、进取3□对本职工作尽职尽责3□对同事态度真诚热情3 团体精神□积极配合其他部门员工工作3□内部员工之间互相配合3□顾全大局、以公司利益为重4 组织纪律□遵守公司各种规章制度4□遵守有关法律、法规4 考核总分100

员工绩效考核评分表

员工绩效考核评分表评分人类别 A B C 单位XXXXXX 考核方面考核指标评价级别张三李四……优良中差工作作风(7项) 爱岗敬业、积极主动； 4 3 2 1 遵章守纪、纪律性强； 4 3 2 1 出勤率高、工作勤奋； 4 3 2 1 身体、精神状态佳，工作面貌好； 4 3 2 1 责任意识强，把岗位当事业； 4 3 2 1 富有涵养、说话办事有礼有节； 4 3 2 1 工作品位高、追求卓越。 4 3 2 1 工作能力通用能力(8 项) 岗位所需的基本知识丰富、基本技能强(写作、计算机、仪器设备等)； 4 3 2 1 岗位责任明确、业务熟练、业务流程严谨； 4 3 2 1 基础资料完整、分类清晰、便于查阅和总结； 4 3 2 1 工作计划性强、计划落实度高； 4 3 2 1 善于沟通协调、易于获取帮助； 4 3 2 1 安全意识强、具有保“大安全”的能力； 4 3 2 1 成本意识强、注重节约； 4 3 2 1 公共责任意识强、顾大局、积极主动提供配合和帮助； 4 3 2 1 执行力(5项) 正确理解任务内容及意义、制订适当工作计划； 4 3 2 1 不需要上级详细的指示和指导； 4 3 2 1 理清业务关联关系、迅速有效沟通； 4 3 2 1 多任务时，分清轻重缓急、合理安排任务进度； 4 3 2 1 注重时效、及时反馈效果； 4 3 2 1 工作业绩(6项) 工作量饱满； 4 3 2 1 工作效率高、及时性强； 4 3 2 1 工作完成品质好、责任指标完成好； 4 3 2 1 管理流程提炼的成效显著，时有创新； 4 3 2 1 阶段工作总结和汇报准确真实、层次清晰； 4 3 2 1 管理能力及经验提升显著； 4 3 2 1 发展潜力(4项) 进取心强； 4 3 2 1 胸怀宽广、大局意识强； 4 3 2 1 学习能力强、悟性好； 4 3 2 1 善于总结、正视缺点，不断改进工作。 4 3 2 1 总分注： 1、评分人类别包括A、B、C三类，A：单位主管领导，B：部门领导， C：职员；评分人请在自己所属的类别上画勾。 2、评分人员对考核权限内的考核对象姓名下方打分，填入姓名下方的一列表格内； 3、各项指标评分均为优或差，该次评分无效。 4、总分120分，最终换算成百分制。考核日期： 1