杜邦安全文化与企业本质安全
杜邦安全文化与企业本质安全
董正亮1,王方宁1,郭启明1,景国勋2,张军波2,崔启笔2
(1.鹤壁煤业集团有限责任公司,河南鹤壁458000;2.河南理工大学安全科学与工程学院,河南焦作454003)
摘 要:结合本质安全人员、本质安全型机器设备、本质安全型环境和本质安全管理措施,将杜邦安全理念分成五部分,对每一部分分别进行阐述,并指出用杜邦安全文化来指导企业,必然可以实现企业整体的本质安全,成为本质安全型企业。
关键词:杜邦安全文化;本质安全;安全管理理念;
中图分类号:X91 文献标识码:A 文章编号:167121556(2008)0120078203
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DuPont S afety Culture and Inherent S afety in E nterprise DON G Zheng2liang1,W AN G Fang2ning1,GUO Qi2ming1,J IN G Guo2xun2,ZHAN GJ un2bo2,CUI Qi2bi2
(1.Hebi Coal I nd ust ry(Grou p)Cor poration L i mited,Hebi458000,Chi na;2.S chool of
S af et y S cience an d Engi neeri ng,Henan Pol y technic Universit y,J i aoz uo454003,Chi na) Abstract:Inherent safety p ursues zero accident in enterp risesπp roduction.DuPont safety cult ure is a t heo2 ry summarized on t he basis of200yearsπsafety cult ural const ruction.The safety idea of DuPont has t he clo se relationship wit h inherent safety and it is act ually t he guideline of inherent safety.In t his paper,t he safety idea of DuPont is divided to five part s based on inherent workmen,inherent safety machine equip2 ment,inherent safety environment and inherent safety administ ration.Each part is expo unded and it is also pointed out t hat if we guide t he inherent safety wit h t he application of DuPont safety cult ure,enterp rises can realize t heir whole inherent safety,and hence become t he enterprises wit h inherent safety.
K ey w ords:DuPo nt safety cult ure;inherent safety;safety management idea
0 引 言
“本质安全”是指安全管理理念的变化。本质安全型矿井就是运用先进的安全管理理念和科学的管理模式,使煤矿内部的人、物、系统、制度达到安全和谐统一,实现人机互补、人制互补,从传统的“要人安全”的管理方式向现代的“人、装备、环境、制度本身就安全”的本质安全型转变,最终实现企业零事故[1]。本质安全管理的核心内容是本质安全型人员、本质安全型机器设备、本质安全型环境和本质安全管理措施。而杜邦200年来形成的企业安全文化就是对本质安全的具体解释,用杜邦安全文化来指导企业的本质安全,将会使企业的本质安全提高到一个新的水平。1 杜邦的安全文化
1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。
据2001年统计,杜邦公司属下的370个工厂和部门中,80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故,至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录,有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。2003年9月9日杜邦公司被《Occu p ational H az ar ds》杂志评为最安全的美国公司之一。
第15卷 第1期2008年 3月
安全与环境工程
Safety and Environmental Engineering
Vol.15 No.1
Mar. 2008
3收稿日期:2007204216 修回日期:2007208203
作者简介:董正亮(1960—),男,工商硕士(MBA),高级工程师,主要从事安全生产及管理工作。E2mail:sanmanjoy@https://www.360docs.net/doc/7016678537.html,
杜邦200年来逐渐形成的企业安全文化即:杜邦把安全、健康和环境作为其企业的核心价值之一,每位员工不仅对自己的安全负责,而且也要对同事的安全负责。这种个人和集体负责的概念,连同以任何事故都可预防的信念为指导原则,企业上下一致实现零伤害、零疾病、零事故的目标。其结果为杜邦在工业安全方面奠定了领先地位,具有非凡的记录,并在安全管理方面享有全球的信誉。杜邦所取得的成就与杜邦的十大安全理念是分不开的。杜邦十大安全理念是:①所有的安全事故都是可以避免的;②各级管理层对各自的安全直接负责;③所有安全操作隐患是可以控制的;④安全是被雇佣的条件;
⑤员工必须接受严格的安全培训;⑥各级主管必须进行安全检查;⑦发现安全隐患必须及时消除;⑧工作外的安全和工作内安全同样重要;⑨安全操作是一项精明的生意策略;⑩员工的直接参与是关键。
2 杜邦安全理念与本质安全
杜邦的十大安全理念与本质安全有着密不可分的关系,实际上就是本质安全的指导原则,具体是:
(1)所有的安全事故都是可以避免的。所谓“本质安全”,来源于《煤矿安全规程》对本质安全型电气设备的解释,由此演绎扩展为煤矿安全管理的崭新理念。过去人们普遍认为,煤炭属于高危险行业,发生事故是必然的,不发生事故是偶然的。但是,如果从业人员在工作中处处按照标准、规程作业,把事故发生率降到最低、甚至实现零事故,那么煤矿发生事故就是偶然的,而不发生事故是必然的,这就是“本质安全”。也就是说本质安全追求的是零事故。
所有的安全事故都是可以避免的,这是对本质安全的解释,也就是说追求零事故就是在做本质安全。从杜邦公司可以明显看到,拥有600名员工的杜邦深圳工厂自1990年投产至2005年保持了16年工作内没有伤害事故、8年工作外无伤害事故。
(2)各级管理层对各自的安全直接负责。各级主管必须进行安全检查。管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施,管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样,同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。它所保证的是管理人员为本质安全型人员,也保证了本质安全管理措施。
管理的本质安全化即科学的安全管理是控制事故的决定性和起主导作用的关键措施,就目前而言,设备和机具的本质安全化受科技、经济等诸多因素制约,本质安全化程度和发展在各行业、不同企业不均衡;作业环境的本质安全化受成本、观念等因素的影响变数很大;人的本质安全化受员工的文化程度、技术水平等影响较大,不同企业人员的本质安全化素质的差异更大。实现企业本质安全化,依靠管理的本质安全化可弥补以上要素的不足。
(3)安全是被雇佣的条件,员工必须接受严格的安全培训,员工的直接参与是关键。无数的实践证明,单纯靠改善设备并不能保证企业安全、高效、有序运行,还必须有高水平的管理和高素质的职工队伍[2]。人员的本质安全化,要求操作者有较好的心理、生理、技术素质,即有想(具有强烈的安全意识)、会(安全技能+专业岗位知识)、能(能遵守制度+能创造安全环境+能正确操作设备),要加强本质安全化和法治教育,提高职工的安全科技文化素质[3]。
没有良好的素质,就难以保证安全生产。只有每个人具有较高的业务技术素质和强烈的生命观念,才能使员工更加珍爱生命,不断增强自身的自主保护意识和能力,做到自觉安全生产。这就是本质安全型人员的思想。安全管理的主体是人,客体也是人,管理的动力和最终目标还是人。在安全生产系统中,人的素质(心理与生理状态、安全自保能力、业务技能、文化素质等)是占主导地位的,人的行为贯穿作业过程的每一个环节。因此,在本质安全管理过程中,企业必须尊重人、关心人、以人为本,采取必要措施,保障个人的利益,使大家找到归属感.最终形成本质安全管理“命运共同体”,推动本质安全管理的改善和提高。
结合杜邦安全理念,笔者认为要在三方面采取措施,以确保人的本质安全:一是在员工培训上,实行严格的准入制度,力戒走过场的形式主义,要注重培训和宣传教育,提高全员安全意识和技能,使员工由“要我安全”向“我要安全”转变,个人操作技能达到本质安全;二是要通过“以人为本”管理理念和风险管理思想的渗透,提高员工风险防范意识,使员工具备风险应变和危险处理能力;三是全员参与,责任到人,建立全员安全管理模式。全员参与说明创新安全型企业,不只是安全部门的事,更是集体的事,与企业每个员工的利益息息相关,企业的本质安全化只能依靠全体员工的共同努力才能实现。要鼓励员工积极参与到安全管理的各个环节,使员工认识到安全管理是大家的事,而不只是管理者的事,并具备安全管理的基本能力[4]。
(4)工作外的安全和工作内安全同样重要。杜邦从1953年开始考查员工下班后的安全表现,并提
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第1期 董正亮等:杜邦安全文化与企业本质安全
出了一些要求,
包括员工在家里因做家务受了伤,也要向公司汇报。从那以后,员工下班后的安全情况
得到大大的改善。正如一本杜邦内部刊物上所说的那样:“‘安全’不只是一个名词或一句口号,它与我们的日常生活紧密相连,决不可有一丝妥协。”
这条原则考查的是人们的安全意识。要想实现人的本质安全,就必须在思想中牢固树立安全意识。一旦树立了这种意识,那么员工不论在工作中还是在生活中,都会远离事故,成为一个24小时的本质安全型人员。
(5)所有安全操作隐患是可以控制的;发现安全隐患及时消除。安全操作隐患主要来自于机器设备的非本质安全化;安全隐患不仅包括机器设备的非本质安全化,它还包括环境的非本质安全化。要实现本质安全,作业环境和生产系统的本质安全是基础,也是创建本质安全型企业的基本的保证。而要实现作业环境和生产系统的本质安全,就必须保证基础设施完善、生产工艺和技术安全。
机器设备的本质安全化,即选用的设备既要考虑其生产效率,又要考虑安全可靠性。如果员工使用的设备和工具都具有本质安全型工具的性能,就可以弥补因人的失误而造成的事故。
作业环境的本质安全化,即生产场所应确保职工的作业安全,在空间、气候等方面创造舒适安全的环境。可以描述为“桥”理论,过独木桥人很容易掉下去,全凭技巧和胆量、运气。如果是现在的桥面宽阔、护栏高大的钢铁大桥,行人不必小心翼翼,无论是跑还是跳也不会掉下去。这样可以减少因人的素质缺陷而引起的事故。
作业环境的本质安全化,可以引进“5S ”现场管理。5S 就是清除(Seiri )、整顿(Seiton )、清扫(Sei 2so )、标准(Set ket su )、自律(Shit suke )5个项目,因这5个单词日语的罗马拼音均以字母“S ”开头,故简称为5S (见表1)。
(6)安全操作是一项精明的生意策略。安全可
以避免损失、节约成本,同样可以带来利润。商业嗅觉敏锐的杜邦很快意识到了这一点。尽管杜邦在全球实施“安全管理”策略的初衷是服务自身,在与客户接触的过程中,杜邦发现,很多客户对杜邦的安全体系感兴趣,希望建立起与杜邦一样的安全管理体系,降低成本并塑造可靠的企业形象。这是一个巨大的潜在市场。
打造本质安全型企业将会使企业创造更好的经济效益。本质安全要求安全操作,而安全操作无疑会产生良好的经济效益,良好的经济效益又会使企
表1 5S 步骤表
Table 1 5S step forms 步骤名称
行动
警句
1清除清除工作场所中不需要的一切物品。“如果犹豫不决,即可马上扔掉。”
2整顿安置所有物件,做到举手可得。“每一物件都有其位置,每一物件都在其位置上。”
3清扫
清洁并根除肮脏的来源。“通过本质上的清洁(消灭肮脏
的根源)达到不需要清洁。”4标准设定最佳日常工作程序和标准。
“一眼确认需要解决的问题。”
5
自律使5S 变成员工的第二本能。
“需要的自律越少越好。”
业更有财力创建企业的本质安全。这是一个良性循环。安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。对于众多国内企业来说,我们不期望所有的企业能够把安全当做一个产品,但把资金投入到安全上,从长远考虑成本没有增加,因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上,既挽救了生命,又给企业带来良好的声誉,消费者对企业更有信心,反而带来效益的大幅增长,使本质安全可以成为企业的另外一张名片,而且会产生相当程度的社会效益,对于我们建设“和谐社会”也会产生积极的影响。
3 结 语
以安全文化来建设本质安全型企业往往不是一蹴而就的,而是需要长期不懈的努力才能建成。在这过程中,企业各级管理层须对安全责任作出承诺并付诸行动,每位员工不仅对自己的安全负责,而且也要对同事的安全负责。这种对个人和集体负责的概念,连同以“任何事故都可预防”的信念为指导原则,坚信零伤害、零疾病、零事故的安全目标是可以实现的。杜邦安全文化的实施,必然可以使企业安全管理机构更加完善、职责更加明确、制度更加科学系统,生产系统更加安全合理、作业环境安全卫生,人员素质不断提高,企业经济效益不断提升,从而实现企业整体的本质安全,成为本质安全型企业。参考文献:
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[2]赵喜元.中国企业安全文化初探[EB/OL ].http ://www.paper.
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安全与环境工程 第15卷
杜邦安全文化的四个发展阶段
企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
杜邦安全文化的四个发展阶段讲解学习
杜邦安全文化的四个发展阶段 作者：aq07文章来源：安全文化建设网点击数：503 更新时间：2010-8-22 企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
杜邦安全文化的四个阶段
根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇
或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。 第三阶段独立自主管理 此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。 (2)内在化——安全意识已深入员工之心。 (3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。 (4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。 (5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。
美国杜邦公司安全管理
美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。 杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。 杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。 一、杜邦公司的安全管理理念 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。 公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。 “员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对
各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。 3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。 要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。 4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。 杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。 二、杜邦公司安全管理十大基本理论
杜邦公司安全管理
美国杜邦公司的安全管理 美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列，杜邦公司以化工生产为主，因此特别注意安全管理和各类事故的防范。 杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都引进杜邦公司的管理系统。在杜邦公司，所有的安全管理工作都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工还是来访者，谈论最多感受最深的永远是安全。 杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的员工的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现是评价员工业绩最重要的方面。 在杜邦公司看来，一切事故都是可以预防避免的，公司对事故的理解是基于简单的统计分析，每100个疏忽或失误会有一个造成事故，每100个事故中就会有一个恶性的，所以要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。 2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自行喷淋系统进行比照分析，结果是在杜邦公司该事故绝不可能发生。 若不能肯定某项工作是安全的就不要做，这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求，杜邦
公司认为从经济方面考虑也是一样的，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。 在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换1个灯泡，都有极严格的程序和控制，在走廓上，没有紧急情况时不允许跑步，上楼梯必须扶扶手等等。 高层领导以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。杜邦公司认为，安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。这是杜邦公司200年安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。 用杜邦公司的一位高层人的话说，就是杜邦公司必须做到的事情没有后退的余地，不能讨价还价。杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。 杜邦公司给予我们很好的启发，在我国的很多行业，地区都有伤亡事故率的“指标”说是因为存在不可避免的因素。结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸。认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在“指标”之内。这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了安全管理工作的松懈，安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。指望一两个点，依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。惟有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工安全。 杜邦公司安全管理制度
从杜邦公司的零事故浅谈安全文化(新版)
从杜邦公司的零事故浅谈安全 文化(新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0636
从杜邦公司的零事故浅谈安全文化(新版) 美国杜邦公司自成立200年以来，从未发生过一起工伤事故。美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的化工企业。一直以来，杜邦的每个成员都是从小事入手，细节做起。比如：任何一个会议的会前，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先给诸位介绍安全出口”。在杜邦，安全是习惯化、制度化的行为。连上下楼梯都必须扶扶手，在办公场所不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内都有规定，都成了习惯。也正是这样，杜邦公司通过“以人为本”建立富有自身特色的安全文化。 安全文化和企业文化同样都是凝聚人心的无形资产和精神力量。笔者认为，一个企业的安全文化是每一个人对安全生产工作的态度、能力和行为方式的总和。是一种安全、可靠、和谐、协调，并能有效预防意外事故发生的环境并与之匹配运行的安全体系。是
把服从管理的“要我安全”转变成自主管理的“我要安全”，从而提升到人人“我会安全”的工作境界。 杜邦公司的安全文化就是这一范畴里的代表。每个人养成安全工作的良好习惯，成为自然的条件反射，这和宣传和教育是少不了的。如何“入耳入脑”，听得进、记得住，又赏心悦目，这就是一个人性化管理的体现，我们做这些要求时，不能只是一味的强制、命令，那会显得空洞、死板，宣传和教育就会适得其反。而加入一些心理上易接受的语句、事例，潜移默化地在我们所在的区域里上上下下营造一种健康的气氛。 人的因素，是绝大多数事故发生的首要、根本因素。人性化的管理，用安全文化知识充实武装自己的头脑，以严厉的规章制度为利器，克服麻痹思想，是杜绝习惯性违章事故的有效办法。 建设企业安全文化是一项长期、艰巨而又细致的心理工作，不是提一个宣传口号那样简单，也不仅仅是一个人性化管理就能建设好的，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。为此，在建设企业安全文化过程中，当企业安全
杜邦安全文化感悟
杜邦安全文化感悟 美国杜邦公司的安全环保文化： 致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。 感悟: 企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级管理者至生产主管的各级管理层需对安全责任做出承诺并表现出无处不在的领导感；员工个人需树立起正确的安全态度与行为；而企业自身需建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。我国迫切需要培育安全环保文化和意识，而首当其冲的就是需要借鉴国外先进企业的安全环保文化培育模式和做法。美国杜邦公司不管在安全环保文化理念上，还是在文化培育的措施上，都能给我们提供借鉴和学习杜邦安全文化。其两极互动的文化要素给我们在安全环保文化培育上以思维的启发，即：一方面从思想意识上灌输安全和环保概念，另一方面在实际企业管理中践行这一文化。而其四个阶段的培育发展道路，为我们培育自己特色的安全环保文化提供了模式借鉴。 杜邦安全文化培育的两极是指：安全理念与安全管理原则。 建立“所有事故伤害和职业病都是可以预防”的观念 安全视为所从事的工作的一个组成部分
建立关心员工的安全与健康至关重要的认识，企业安全生产目标必须优先其他目标 提供一个安全的工作环境，遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规的要求 员工是公司的最重要财富，每个员工对公司做出的贡献都具有独特性和增值性 员工在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴 为了取得最佳安全生产效果，管理层针对安全生产必须做出承诺，并做出表率和榜样 认为管理者伤害和职业病的预防负责，对工伤和职业病的后果负责 安全生产能提高企业的竞争地位，在社会公众和顾客中产生积极的影响需求各种方式，充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众 为了有效地消除和控制危害，应积极地采用先进技术和设计 要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程 制定严谨而广为认同的安全规范和标准 确立安全和健康作为就业的一个必要条件，每个职工都必须对此条件负责，要求所有的员工都要对其自身的安全负责，同时也必须对其他职员的安全负责 积极参与安全活动，有助于增加安全知识，提高安全意识，提高对危害的识别能力，对预防伤害和职业病有极大帮助和作用 使所有员工参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段
(管理知识)美国杜邦公司安全管理见闻
美国杜邦公司安全管理见闻 杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。 一注重安全业绩，安全责任清晰 在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。 据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。 杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。 员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员
企业安全文化
“本公司是世界上最安全的地方”。杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。 杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面： 预防为主——一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所——即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括管理者的违章指挥)。 管理优先——各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。
浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)
Enhance the initiative and predictability of work safety, take precautions, and comprehensively solve the problems of work safety. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 浅述杜邦安全管理对我们的启示 (标准版)
浅述杜邦安全管理对我们的启示(标准版)导语：根据时代发展的要求，转变观念，开拓创新，统筹规划，增强对安全生产工作的主动性和预见性，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。文档可用作电子存档或实体印刷，使用时请详细阅读条款。 一杜邦的安全文化 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。 杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参
杜邦公司先进的安全管理
杜邦公司先进的安全管理 从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。 一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。 其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。 其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，
因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。 其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。 二、“必须发挥出领导作用并做出榜样” 在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。
杜邦公司的安全文化和安全理念
杜邦公司的安全文化和安全理念 “本公司是世界上最安全的地方”。杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面： 预防为主——一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所——即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多
情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为(包括管理者的违章指挥)。 管理优先——各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。行为控制——不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔不得笔
杜邦安全文化的四个发展阶段
杜邦安全文化的四个发 展阶段 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
杜邦安全文化的四个发展阶段企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。
根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督
杜邦公司过程安全管理.doc
的轮辋，连接着所有的要素。 通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”——操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。 过程安全管理中的人为因素 过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的所有要素相互交织在一起。 实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。 创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安
全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。 过程安全管理的有效实施 实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤： 创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。 管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。 实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，
杜邦安全理念和安全文化
杜邦安全理念和安全文化一杜邦简介 1、杜邦总体情况介绍 美国杜邦公司成立于1802年，距今已有200年的历史。最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公 司是多样化经营，核心业务化工，超过10％的业务是农业、汽车、 电器、纺织。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构，79000名员工，2400种产品。杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化 工材料。杜邦公司于80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体--杜邦中国集团有限公司，成为杜邦 在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元， 拥有3500名员工。 总收入：2001年总收入为247亿美元。
净收入：43亿美元。 雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工 设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。 财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上 名列第70位。 2、杜邦公司开展安全咨询业务的情况 目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。在杜邦公司，有456人专 门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉 及工作场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资产效力。解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身订制的、以 实施绩效为基础的解决方案。杜邦公司给企业做安全咨询的周期一
杜邦安全文化 实现现场目视化管理
杜邦安全文化实现目视化管理2011年上半年，勘探井完井测试项目管理部认真推行完井测试管理中心提出的杜邦安全文化，杜邦安全文化是从物的安全状态、人的安全行为等方面进行评估，杜邦提出“所有事故都是可以避免”的安全理念，最终的安全目标就是零伤害、零疾病、零事故。 在杜邦安全文化中提到的工艺安全系统包括技术、装备、人员三个方面。工艺技术包括工艺加工处理技术、操作程序和安全技术、技术变更管理、工艺危险性分析情况；设施包括设备设施本身的质量保证、启动或使用前的安全回顾、机械设施的完整（好）、异常情况的管理情况；人员包括人员的审核观测、应急计划和响应（准备）、人员变更管理、事故调查研究、承包方安全表现（业绩）、培训及其效果情况。杜邦初步得到的结果是“物的安全状态”要好于“人的安全行为”。这说明在所有工作中一切不安全都是由人自身引起的。 2011年完井测试管理中心为了避免各类事故的发生，全面提倡杜邦安全文化，勘探井完井测试项目管理部组织所有行业管理人员认真学习杜邦文化的精髓、理念、基本原则，并对现场施工方制定了目视化管理基本方案，使现场的目视化管理工作做到了明示管理有要求、一目了然来判断、作业简单有成效、业绩突出树模范。
7月，勘探井完井测试项目管理部将杜邦安全文化和5S 方针有机结合，将这一管理方法推行到现场。由勘探部管理的AT27X井就实现了这一管理方针，具体表现在工区内干净整洁、设备维护良好、现场设置有入场须知、开关标识牌、操作流程、警戒线等。一是室内建立了管理文件夹，用不同的颜色区分文件内容。二是对现场重要设备重要部位都贴明了指示标语，并用不同的颜色和符号划分，如扶梯、工具箱等都能让人一目了然。三是现场的开关阀如何是处于正常状态，采用蓝色代表开，红色代表关的指示图案，简明易懂，即使是不懂人员也能一看便明白。四是现场重要设备、区域拉有警戒线，表明未经允许不得入内区域。五是现场工具的摆放、取用也实现了目视化管理，有序的排列，能很方便快捷的找到需要使用的工具。AT27X井通过有效的规范措施，时刻提醒入场人员规范自己的行为，严格遵守和执行目视化管理的有关规定。 勘探井完井测试项目管理部将以AT27X井作为标杆，在其它井上延续杜邦文化的精髓，不断深入，以追求优异成就激励中心取得卓越的安全生产绩效。杜邦安全文化的建设也非一朝一夕或一蹴而就的事情，要始终坚持与时俱进，只有得到领导层的高度重视，制订周密的规划，形成有效的运行机制，创建富有特色的安全文化建设模式，当这一模式付诸实践并取得成功之后，完井测试管理中心的安全文化建设也
杜邦安全文化：十大信念和四个阶段(一)
杜邦安全文化：十大信念和四个阶段(一) 杜邦公司成立于1802年，在公司建立的头100年中，其产品主要是以火药为主。100年前，公司的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源等领域。在进入第三个百年时，杜邦又开始向能更好地改善人们生活、以科学为基础的高科技领域开拓。在两个世纪的历程中，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人，使得其成为世界上最具创新能力的公司之一。今天，杜邦的产品涉足于石油、化工、原料、材料、油漆、农业、食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子、交通等工业和生活等领域，其属下企业遍于世界6大洲的70多个国家，近80，000名员工。2001年总收入为247亿美元，净收入43亿美元，在财富500家美国最大的工业／服务公司排行榜上名列第70位。 杜邦在公司生产业务不断发展的同时，其在职业安全和健康上也保持着卓越的表现。据2001年统计，其属下的370个工厂和部门中，80％没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50％的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20％的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。2003年9月9日杜邦公司被OccupationalHazards杂志九月号评为最安全的美国公司之一。 一、杜邦安全文化形成过程 杜邦公司早期火药生产过程的高风险性和生产中曾发生过的多次严重
安全事故。使杜邦公司的高层领导意识到，安全是当时公司能否生存的重要制约因素以及建立安全制度的必要性。杜邦公司第一套安全章程创立于1811年，强调各级生产管理层对安全负责和员工的参与。特别是1818年杜邦历史上最严重的爆炸事故(爆炸中有40名工人丧生)发生以后，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高级管理层对安全的负责制。该制度演变为如今的高级管理层的“有感领导”。 杜邦安全管理发展历史上其他几个重要表志为：1912年开始安全数据统计；1926年成立安全与防火体系；19世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的理念”；19世纪50年代推出工作外安全预防方案和安全数据统计。直至提出实现零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的纪录。并深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外也特别努力地推动员工非工作时间的安全。 如今在杜邦，安全、健康和环境保护(SHE)被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。尤其是200年来安全管理中逐渐形成的企业安全文化即：杜邦把安全、健康和环境作为其企业的核心价值之一，每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。这种个人和集体负责的概念，连同以任何