六西格玛项目咨询测量阶段的目标及主要步骤
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六西格玛项目咨询测量阶段的目标及主要步骤
一、目标
彻底了解当前过程的状态并收集关于过程速度、质量和成本的可靠数据，以用来揭示问题的根本原因。
二、成果
1.充分开发出当前状态的价值流程图。
2.关于关键输入（x ）和关键输出（Y ）的可靠性数据，被用来分析缺陷、变异、过程流和速度。
3.测量过程能力的基准，包括过程的西格玛质量水平和生产周期。
4.改进目标的精炼界定。
5.一个有能力的测量系统。
6.修订后的项目章程（如果数据的解释呗授权发生了变更）。
三、测量的主要步骤
1.创建/确认一个价值流程图来验证当前的过程流程。
2.识别项目的输出、输入和过程变量。
3.创建数据采集计划，包括所有测量的操作界定。
4.创建数据分析计划。
5.使用测量系统分析与量具重复性和再现性。
6.采集数据以建立基准。
7.应用采集的数据更新价值流程图。
8.运用利特尔法则计算生产周期。
9.执行过程能力评估。
10.如果数据分析和风险分析显示，可以进行快速的改进，则你现在就能得到局部收益（确保你处于测量和显示改进的位置），然后继续进行项目。
1）使用改善方法或最低限度地遵循指导方针实施明显的解决方案。
2）如果突然产生解决方案的想法，但风险很高或未知，记录下来潜在的实施想法，但仍继续进行DMAIC 项目。
11.准备测量阶段的审查。
六西格玛项目立项书
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以
2017六西格玛黑带模拟测试题(四套试题)
六西格玛黑带模拟测试题(一) 单选题（共84题，每题1分） 1、题目： 2、题目：某制造企业需求一零件，规格要求为100±3cm，在选择供应商时发现：供应商A提供的零件近似服从正态分布N（100,1），供应商B提供的零件近似服从均匀分布U（97,103）；供应商A、B提供产品的价格相同，同时，该企业非常关注质量损失。以下哪种说法是正确的？ A.从理论上讲，A零件的合格率是99.73%，供应商B提供100%合格品，因此应选 择B作为供应商 B.从供应商提供产品的分布看，均值相同，选择供应商A或B一样 C.A质量损失更低一些，应选择A作为供应商 D.根据上述信息无法做出判断 3、题目：某轴类加工过程中已知对直径的公差要求为10±0.02mm，假设直径服从正态分布，对该过程进行过程能力分析发现Cp=1.0，Cpk=Cpu=0.8，因此可以判断，该过程分布中心是：
A.10.001mm B.10.002mm C.10.004mm D.10.006mm 4、题目：黑带小金研究的课题是关于绝缘浇铸件的表面质量问题，在收集数据进行分析之前对现有的测量系统进行分析，以确认测量系统是否可以信赖。为此，小金设计了MSA方案：取两名测量员，30个被测工件，每人对每个铸件重复测量两次，测量方法是在强光的照射下，目测是否有划痕、磕碰等，判断结果为合格与不合格。请问在抽取被测工件时按以下哪种方案最为合适？ A.用简单随机抽样的方法，从实际生产中随机选取30个样本 B.按照日常生产的产品的实际合格率分别抽取合格品和不合格品选取30个样本 C.尽可能按照1:1的比例抽取总数为30的合格品和不合格品，不合格品尽可能包括 日常出现的缺陷类别 D.从最近一个月生产的产品中连续抽取30个样本 5、题目：选择项目CTQ（critical to quality）是一项重要的工作，关于如何选择CTQ，下列描述不正确的是： A.CTQ一定是计量型数据 B.CTQ一定与顾客需求或企业关键业务指标相关 C.当CTQ本身不可测或很难测量时，可以采用待用测量指标 D.当CTQ数量较多时，可以采用排列图或质量成本分析确定最重要的CTQ 6、题目：冷轧厂的原料是热轧卷，热轧卷用汽车从热轧卷车间运输到冷轧厂，如果对
六西格玛绿带试题及答案
绿带考试试题B 姓名：单位：得分： 一、填空题：(每题1分，10题，共10分) 1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进 企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4个 缺陷。 3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量 管理阶段。 4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的DPMO是500000 5.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、 控制。 6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个 步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。 则整个过程的流通合格率为（92% ） 8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20% 的因素。 11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、 价值流程图。 12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波 动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。 13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动 作、不必要的流程、等待。 14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的 Poisson 分布。缝制一套工作服需要4 米化纤布。问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（0.4 ）的（Poisson 分布） 15.产品流程包括人、机、料、法、环、测 六个因素。 16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。 17.对连续型数据的测量系统分析结果进行判定要看的参数包括: GageR&R 和可区分数。 18.测量系统的五个特性是重复性再现性偏倚线性 稳定性。 19.数据类型分为连续型、可数型、可区分型三种类型。 20.正态分布特征包括:1)无论分布多分散，其总几率为 1 。2)其取值 相对于平均值对称，3)对其进行正态概率检验时，P值小于 0.05 ，表明数据不服从正态分布。 21.箱线图框内中线表示中位数，框的上边线表示第75个百分位 点，框的下边线表示第25个百分位点，上尾的上端是上观测 值，下尾的下端是下观测值,箱子中的数据占总数据的 50% 。箱线图数据要求大于9个。 22.可区分型数据的测量系统分析三种方法重复性=判断正确的的次 数/总数再现性=操作员之间判断一致的次数/零件总数 有效性=判断正确的次数/总数。 23.对于连续型数据，比较_目标均值采用单样本t检验，比较_两个均值_ 采用双样本t检验，比较_两个以上均值_采用方差分析，比较_多个方差_采用变方检验。 24.当Y为离散数据，X为连续型数据，统计分析用二进制Logistic 回 归方法。 25.回归分析结果中，S表示误差的标准差 26.一般线性模型（GLM）能在考虑连续的X,s 的影响条件下，反映出 非连续的X 对Y的影响。 27.P<0.05，R很大时，你找到并找对了，用X来控制Y ；P<0.05，R很 小时，__找的X是对的，但还有重要的X没找到__；P>0.05，R很大时，无统计相关，应该收集更多的数据；P>0.05，R很小时，实验失败，什么也没找到。 28.DOE实验的策略有一次一个保留胜者全因子设计。 29.试验设计（DOE）必须经由__分析因子设计_，才能分析出各X的主效 应和交互作用是否统计上显著。 30.防错设计可以分为:预防错误的发生，错误发生后及时可以发现，缺陷 发生后及时可以发现。 31.FMEA（失效模式和影响分析）中，通常风险顺序数（RPN）大于__120 __ 时，需要采取改进措施，以减少风险。 32.连续数据SPC·判断流程失控的三个典型规则为:打点出界、连续九 点在中性线一侧、连续六点增加或者减小。 33.残差应服从__随机__分布。 34.控制图的控制上、下限与中线分别是UCL= μ+3σCL=μ LCL= μ-3σ。 35.某生产线上顺序有3 道工序，其作业时间分别是8 分钟、10 分钟、6 分 钟，则生产线的节拍是：（120分钟） 36.下述网络图中，关键路径是？（时间单位：天）（ 2 ）
六西格玛项目的实施步骤和内容
DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？
5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？
六西格玛习题练习
习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%
六西格玛绿带考试模拟试卷
六西格玛绿带结业考试试卷 公司：姓名：得分： 一、单选题（每题只有一个正确答案，每题1分，共60分）；答案请填写在答案卡上。 1.六西格玛项目聚集于过程进行改进，并始终围绕过程进行测量、分析与改进；在测量阶 段需要绘制详细的流程图，以识别流程中可能影响结果的变量，关于流程图以下说法正确的是（） A、流程图应根据实际情况进行绘制，可不参照SIPOC的流程范围； B、通过流程图分析，识别每个操作步骤的所有输入变量，并把变量区分为可控与非可 控因子； C、通过流程分析，根据输入变量出现的频率确定是否作为下一步的分析因子； 2. B、删减模型效果比全模型要差，因为R-Sq(预测)有所提升； C、删减模型效果比全模型要差，因为R-Sq（调整）有所降低； D、删减模型效果比全模型要好，因为R-Sq（调整）所有降低； 3.3因子2水平，复制=2的全因子实验，增加2个中心点并进行了区组，区组为2，请问 需要多少次试验：（） A）32次 B）16次 C）18次 D）20次 4.某个产品的强度测得平均为1675，标准差为13，如果客户要求其强度为1700±50，则 CP与CPK分别是多少（） A、CP1.28，CPK 0.64； B、CP0.64，CPK1.28 5.为了防止试验者未知的但可能会对响应变量产生的某种系统的影响，项目小组在设计运 行方案时应采取什么样的措施（）； A、重复试验； B、随机化； C、增加中心点； D、区组化；
6.以下关于六西格玛项目定义阶段常用工具描述错误的是（） A、排列图用于确定优先选择的六西格玛课题； B、甘特图用于项目整体进度计划与各阶段具体任务进展情况的掌控； C、SIPOC用于确定项目的详细流程及开始与结束结点； D、树图用于对顾客声音的展开，将笼统的顾客需求转换成具体的CTQ要求 7.学习六西格玛必须要与MINITAB学习进行有效结合，关于MINITAB描述错误的是（） A、数据分析的结果一般会输出在会话窗口中； B、数据窗即工作表一般默认数据是向右； C、列表头显示T代表数据是文本型； D、在做分析时，同一样本数据如果在不同列中，一般首先要进行堆叠，然后再进行分 析； 8.关于反映分布宽度的统计量描述错误的是（） A、标准差； B、方差； C、中位数； D、极差 9.六西格玛测量阶段主要工作内容描述不正确的是（） A用于寻找X并确定要因；B寻找X并进行初步筛选； C对Y的测量系统进行确定，并导出X变量； D 对Y的过程能力进行评估 10.在测量阶段我们首先要确保测量系统的稳定与可靠，要开展GR&R分析，计量型GR&R 主要评估那些统计特性（） 1、重复性； 2、线性； 3、稳定性； 4、再现性； 5、偏倚； A、1+4； B、2+3+5； C、1+2+3+4+5； D、2+5 11.关于计量型测量系统分析，以下描述错误的是（） A、测量系统分析一般选择10个样品，样品要具有代表性； B、评价人重复测量零部件至少3次； C、随机顺序测量零件并记录测量结果，使用盲测法； D、应选择至少2名操作者，同时操作者应是日常操作该仪器人员； 12.某项目组对喷涂膜厚进行了测量系统分析，经过分析得出重复性18%，再现性为20%， 测量系统误差为22%，以下关于此测量系统分析错误的是（） A、此测量系统结果为基本可接受，可根据其重要性及改善成本决定是否需要再改进； B、此测量系统再现性误差大于重复性误差； C、再现性误差偏大说明主要是操作者本身的原因导致变异偏大，与其它无关； 13.针对属性类测量系统，如外观类检验等，应开展计数型MSA分析，关于计数型MSA指 标描述错误的是（） A、重复性即自身一致性，即同一人不同次数检验结果的一致性； B、再现性即操作者之间的一致性，即不同人评价的结果一致性； C、测量系统误差即所有人员评价一致性再与标准的一致性； D、重复性与再现性均大于90%，即测量系统可接受。
2017六西格玛管理考试试题与答案解析.doc
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
(完整版)六西格玛A阶段培训测试试卷(含答案).docx
六西格玛 A 阶段测试题 姓名：公司：成绩 一、选择题：（每题只有一个正确答案，每题 2 分，共 60 分） 1.完成任务的平均时间少于 30天，请问需要研究的假设是什么 A μ＜ 30 B μ≥ 30 Cμ＝30Dμ≠ 30 2.以下关于建立假设描述错误的是； A 假设有零假设与备择假设； B 、有 H0 与 H1; C H0是研究假设； 3.工程师想要证明加工机加工出来的产品尺寸均值是否偏离客户要求的9.500mm ，原假 设为：（）。 A ．σ2 =9.500B． u=9.500 C．σ2≠9.500 D ． u ≠9.500 4. A 阶段进行因子分析，根据分析结果对因子进行进一步筛选（α=0.05 ），根据下列分析 结果确定需要保留的因子，以下哪个因子可以进入I 阶段实施改善（） A ．项目：提升集烟罩焊接强度。对焊接电流和焊接强度进行了回归分析，结果P=0.02 B．项目：提升产品合格率项目。其中一个因子为供应商差异，经过对供应商 A 和 B 提供的部件进行测量，收集数据，做了2T 检验，结果P=0.8 C．项目：提升粘胶效率项目。为研究夹具压力粘胶固化时间的影响，选择 3 种压力进行实验，做了方差分析，发现 3 种压力下，置信区间都有重合。 5.电器工厂购入率是否存在差异时，了新喷粉设备，为分析新旧喷粉设备的良品可选用 （）。 A ．双样本 T 检验B．等方差检验 C．双比例P 检验 D ．回归分析 6. 下面是 Y 和 X 成对数据的散点图和相关性分析结果：Y 和 X 的 pearson相关系数 =-0.964 ， P 值=0.000 ，能够得出的最确切的结论为（）。
六西格玛管理测量阶段几种工具
https://www.360docs.net/doc/7016823381.html,/ 六西格玛管理测量阶段几种工具 1、过程描述工具 ①复杂性价值流图:过程流图把工作标识为增值或非增值，捕捉时间数据和复杂性数据； ②过程周期效率:计算过程中的增值时间与周期总时间的比值； ③时间价值分析:绘制时间价值分析图，以可视化的形式，将过程中的增值时间从非增值时间中区分开来。 2、聚焦/排序工具 ①排列图 用柱状条表示问题的每个原因或子问题的影响程度。把柱状条按降序排列。通常，大多数问题产生的原因集中在少数原因上，如果排列图是平直型的(即柱状条基本上高度是一致的)，这说明过程中可能复杂性比较高了，或者是你观察到的原因不是关键原因。 ②失效模式与后果分析(FMEA) 用一张表格描述产品、服务或过程的潜在失效模式，从3方面进行度量，每个指标从1一l0:事物失效的可能性(1=不可能，10=几乎肯定)；失效的可探测度(1=可能探测到，10=不可能探测到)；失效的严重度(1=没有影响，10=影响极大，例如私人受伤或财务损失巨大)。作为一种服务团队理清思路的工具，FMEA表格越来越受到大家的欢迎。 3、数据收集和数据精确化 量具是一种研究和调整测量系统，改善可靠性的方法。“重复性”是指使用同一个量具或程序，对同一物件获得同一结果。“再现性”是指不同的人对单个物件进行测量而得到相同的结果。一直以来，量具都是用来确保制造设备是否运行可靠，操作人员使用这些设备的方式是否一致。在服务业，比起设备的精确性，是否用同一种方式收集数据显得更为重要。例如，测量过程周期时间的时候，是否同一时刻“启动秒表”的？团队是否按同一种方式计算缺陷？ 为了完成一项任务，需要追查一些信息，一会做这项任务，一会做那项任务，有些事情你以前很少涉及，因为看似简便，高效，所以按批量处理工作事件。这些情况中，当事人都是从做增值工作转向了做非增值工作。通常这些做法都被视为“理所当然”的，但是实际上这些做法是不增值的，加长了延迟时间，增加了WIP。 4、量化并描述波动 控制图:控制图可以按时间顺序排列数据点，通过计算可以描绘出数据自身所表现出来的波动是否超出过程的正常范围(“偶然”和“异常原因”波动)，或者描绘出数据是否有异常或明显差异(“特殊原因”或“非随机”波动)。通过在测量阶段使用控制图，你可以看出波动的类型以及相对应的意义。我们还在控制阶段用控制图来实时监控过程的绩效。一开始学习控制图理论可能对数据不会太熟悉，但是在黑带的帮助或培训下，大多数团队还是能很快地掌握基本技巧。
六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解
六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。 许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树
CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。 图：顾客关键要求的分解与CTQ树 图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是 总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统 ）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件 ）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件 ）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电
六西格玛单选题题库(答案及解析)
中国质量协会注册六西格玛黑带考试单选题 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务：答案 D A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任：答案 D A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X ?R控制图时应：答案 B A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对 4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的：答案 C A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：答案 B
A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是：答案 A A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。 7.下列说法错误的是: 答案 B A. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。 B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。 C. 分析阶段主要是针对Y 进行原因分析，找到并验证关键原因。 D. 改进阶段主要是针对关键原因X 寻找改进措施，并验证改进措施。 8.在以下常用的QC 新七种工具方法中，用于确定项目工期和关键路线的工具是：答案 D A. 亲和图 B. 矩阵图 C. PDPC 法 D. 网络图 9. “平衡记分卡”是由下述哪几个维度构成的：答案 A A. 财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长 B. 评价系统、战略管理系统、内部沟通系统 C. 业绩考评系统、财务管理系统、内部流程 D. 财务系统、绩效考核系统、顾客关系管理系统 10. 在质量功能展开(QFD, Quality Function Deployment) 中，首要的工作是：答案 C
高效管理六西格玛项目进度的四个步骤
高效管理六西格玛项目进度的四个步骤 TRACTable 李碧 项目进度管理的重要性 项目进度管理是六西格玛项目管理的重要任务，进度延迟会造成一系列严重的后果，例如管理层对六西格玛失去信心，员工疲惫不堪，项目质量下降，问题的影响损失持续发生等多种问题。 管理好项目进度至少有以下二个理由 1.企业管理者需要明确的预期来支持管理决策 有这么一个例子，你可以百分之百得到2万元，或者你也有1772万分之一的机会得到5个亿，通常很多人会选择得到2万元而放弃5个亿，这个例子足以说明确定性的重要。 我和很多倡导者访谈过，他们之所以不愿意把项目用六西格玛方式来做，其中一个重要的原因是项目周期不可控。用传统方法解决某个问题，领导说了2周内要完成，到时候肯定就能完成了，效果可能不及六西格玛，但是，至少可以解决眼前火烧眉毛的事情。 然而一旦用六西格玛方法来解决，就不知道什么时候能完成了，就几乎完全失去控制，倡导者也有上级，他也需要向上级汇报，他总不能跟上级讲，这个问题我们正在用六西格玛方法研究，啥时候解决，不知道！ 所以要让领导者接受六西格玛，必需解决预期的问题，唯有管好进度，才能给领导者明确的预期来支持其决策。 2.每个六西格玛项目都有收益，越早解决，越早产生收益 我们都知道，六西格玛项目立项的重要环节之一是财务收益预估，这说明，凡是被通过六西格玛立项审核的，项目必然会产生收益，因此早一天结案，就早一天得到收益。这其实和市场上客户告诉你，10天内交货，交不了货我就跟别人家买了一样的道理，只是一个是争取订单赚钱，另一个是解决流程的问题省钱而已；一个是输血，而一个是失血，其结果都是企业的利润。既然竞争这么激烈，为什么不多从内部挖潜呢？ 据我对国内企业实施六西格玛过程的观察，项目进度慢是六西格玛实施过程中的普遍问题，六西格玛办公室，对进度问题也是深恶痛绝。 由于项目改善的是公司的业务流程，项目实施的主体通常是在其他的职能部门，因此，对于进度控制问题，六西格玛管理部门有心无力，在束手无策时往往会通过绩效考核来控制进度，以至于在迫于无奈时，六西格玛办公室会动用行政手段，设定最后完成日期，对没有完成项目的黑带予以重罚，通报批评，人为制造了实施六西格玛管理的阻力。 如此的管理方式，虽然最后看起来项目都完成了，但过程充满痛苦，员工不愿意参与六西格玛项目等问题会接踵而来，最终可能会导致六西格玛的失败! 国外标杆企业的项目进度管理经验 通过对国外企业的六西格玛实施的成功经验进行分析，我们发现，虽然六西格玛号称其项目周期为4-6个月，但是，优秀的公司会尽可能的缩短项目周期，从而获得更快的改善速度，避免企业持续失血。从结果来看，他们的努力得到了回报，老的带级人员在数据充足的情况下，最短的六西格玛绿带项目周期甚至可以缩短到1-2周内。 项目进度只是我们所看到的结果，可以用过程管理的观点来改进项目进度管理，他们采用的方法其实就是通过对六西格玛实施过程的数据进行收集和分析。 国外公司都会例如卡特彼勒就采用六西格玛管理系统收集项目实施周期的原始数据，并对数据进行统计分析和对比。例如今年的项目实施周期和去年的相比，有没有差别？不同部门的项目实施周期是否相同？新黑带和老黑带的项目周期差别到底有多大？影响项目周期的关键环节是什么？
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度 第一章总则 第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。 第二条六西格玛管理中相关术语定义如下： 带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。 黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。 黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项
目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。 绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。 倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。 财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。 六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是具体可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有一定限制的，项目目标与公司战略目标或年度计划紧密相关。 大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训
六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作
六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作 一、六西格玛管理测量阶段 1、抽样 数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格 数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。3、操作定义 协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。 二、六西格玛管理分析阶段 1、增值和非增值分析 以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。
6西格玛6sigma绿带项目立项表和计划概述
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述； ⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。
2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源：https://www.360docs.net/doc/7016823381.html,/liuxigemaguanli/186.html
六西格玛测量阶段及分析阶段的任务
六西格玛测量阶段及分析阶段的任务 一、测量阶段 1、抽样 数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格 数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。 3、操作定义 协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。 二、分析阶段 1、增值和非增值分析 以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。 2、详细流程图 理解详细的“现为”流程至关重要。从SIPOC图中高层次的步骤开始，你可以与员工们合作建立非常详细的流程图。要以团队的形式做到这一点，一个便捷的方法是展开头脑风暴，考虑到所有详细的流程步骤，把它们写到便条纸上，然后再把便条纸粘到墙上“现为”一类中。一旦“现为”流程图已经建立，接下来就应该探讨和处理差距以建立“应为”（should-be）流程。如果可能，最好利用软件来建立流程图；不过，纸和笔也是不错的起点。至此，你已经为流程流分析做好了准备。 3、流程流分析 流程焦点和协作一旦你已经建立了一个“现为”流程图，你和你的员工就可以开始评价该流程，找出其中的冗余以及不必要的转交、步骤或决策。你们还可以评价那些可能造成订单积压、重做、延迟等等的步骤。在职能层次上，这种讨论可以在员工大会或者与负责人的一对