会展企业战略管理

第一章会展经济与会展企业

1.会展：在某一预定的时空内，以展示和交流为主要手段，以会议、展览、奖励旅游、节庆活动为主要形式，并具有一定规模的集体性活动。

2.会展企业的类型：会展核心企业、会展辅助企业、会展外延企业。

3.会展企业的作用：①提供面对面知识信息传播交流平台，②创造直接经济效益，③促进经济贸易合作，④带动相关产业发展，

⑤增加大量就业机会，⑥提高城市的知名度。

4.欧洲作为世界会展业的发源地，会展经济实力最强，其中德国是世界头号会展强国。北美是世界会展业的后起之秀，美国在会展业的总体规模，尤其是会议产业的规模方面，已经跃居世界首位。

5.五大会展经济产业带：环渤海会展经济带、长三角会展经济带、珠三角会展经济带、东北会展经济带、中西会展经济带。

6.三大会展城市：北京、上海、广州。

第二章企业战略与战略管理

1.企业战略：企业为了实现其战略管理目标而进行的全局性谋划与整体性决策。

2.安索夫的观点：经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应，他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

3.明茨伯格的观点：5个“P”组成：观念和意图、市场定位、计谋、模式、计划。

4.企业战略的基本内容：①企业的远景目标、②市场定位、③创造价值的方式、④关键性资源的扩充途径、⑤实现远景目标的具体计划。

5.企业战略的特征：全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性。

6.企业战略的层次：公司层次、业务层或者事业部级战略及职能层战略三个层次。

7.公司层战略：企业发展方向、不同的业务单元之间的协调机制、关键资源的开发与积蓄。

8.战略管理的过程：战略分析，战略制定和战略实施。

9.战略管理者的构成：企业的董事会。高层管理者、事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。

10、战略管理者的技能：专业技能、人际技能、概念技能。

处于较低层次的管理人员，主要需要的是专业技能和人际技能，处于较高层次的管理人员，更多的需要人际技能和概念技能，处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

11.战略管理者的风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。第三章会展企业的外部环境分析

1.宏观环境分析：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。

2.与其他环境力量相比，经济环境对企业的经营活动有着更广泛而直接的影响。

3.产业生命周期的阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

4.产业生命周期各阶段的特征： 1.导入期。初创阶段是一个产业的起步阶段，在这一阶段，新产业刚刚诞生不久，具有明显的幼稚型。2.成长期。是产业发展的黄金时期，在这一阶段，新产业快速增长，开始显露出其朝阳产业的风采。3.成熟期。是产业发展的巅峰阶段，通常会持续相对较长的时期。在这一时期，通过激烈的市场竞争和优胜劣汰而生存下来的少数大厂基本垄断了整个产业市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额，由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小，因此成熟阶段也是产业发展的稳定阶段。4.衰退期。是产业发展的暮年时期。衰退阶段的产业具有与初创阶段相类似的一些特征，如由于新产品和替代品的大量出现，原有产业的竞争力下降，市场需求开始逐渐减少，销售下降，价格下跌，利润降低，当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。

第四章会展企业的内部环境分析

1.波士顿矩阵可以把公司全部的经营业务定位为四个区域。第一区域为高增长-强竞争地位的明星类业务，第二区域为高增长-弱竞争地位的问题类业务，第三区域为低增长-强竞争地位的金牛类业务，第四区域为低增长-弱竞争地位的瘦狗类业务。

2.波士顿矩阵应用企业采用4种不同的策略：发展策略、维持策略、收获策略、放弃策略。

3.价值链：企业在创造价值的过程中，通过一系列的活动来赋予产品或服务以价值，将这些活动按一定的秩序组织与衔接起来。

4.价值链分析步骤：识别价值活动、确定活动类型、将有关的价值活动坐进一步的细分、确定企业的价值链、分析企业资源的增值过程、分析企业的资源增值是否有效。

5.资源可以分为有形资源、无形资源、人力资源三大类。

6.通过竞争对手设置资源位障碍来保护战略资源，资源位障碍包括使用权的隔离、认识上的隔离、时间上的隔离、收益上的隔离

7.核心能力的特征：核心能力是多种资源的组合体、核心能力不是资产、核心能力可以为顾客创造大量的价值、核心能力是企业实现高收益，高成长的基础、核心能力是通向未来市场的基石。

8.核心能力的动态提升从资源运动的角度，可以把企业能力组成分为三个部分：吸收能力、创新与整合能力、延伸能力。

9.核心能力的保护：①战略性防范：从积累资源的角度看，有效的积累过程应该是持续稳定的，而企业在战略决策中的短期行为恰恰是打乱积累过程的的主要根源之一。②制度性防范：如设立严格的保密制度，要求掌握企业机密的人员做出必要的承诺，通过申请专利保护自己的技术成果，以及运用法律手段解决知识产权纠纷等。③竞争性防范：争夺关键部件时长这一制高点，通过竞争来保证核心能力的领先地位，可被视为优秀企业的一种含蓄的且持久的战略。

10.企业制定战略的方法：SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略、WO战略：利用外部机会来改进自身内部弱点的战略、ST战略：利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击、WT战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

第五章会展企业的使命、愿景与战略目标

1.企业的使命是指企业存在的目的或理由，具体表述了企业在社会中的身份与角色。

2.企业的使命包括两个方面的内容：企业哲学、企业宗旨

3.战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模，竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率及企业形象等。

4.战略目标的作用主要体现在：将企业使命具体化、战略决策和战略实施的评价标准、决定企业的发展方向和发展速度、激发职工的工作热情。

5.战略目标设定的原则：系统原则、关键原则、可行原则、定量原则

6.战略目标设定的过程：战略目标的分析阶段、拟定战略目标阶段、评价与确定战略目标阶段。

第六章会展企业的竞争战略

1.基本的竞争战略：成本领先战略、差异化竞争战略、集中战略

2.成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。

3.成本领先战略的优势：设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价的能力、保持领先的地位。

4.实现成本领先的形式：规模经济，学习效应、流程再造、控制采购、采用先进的技术。

5.成本领先战略的风险：①行业内的技术变革可能使过去用于生产规模的投资或大型设备失效。②竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势。③由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多的集中在成本的控制上，以至无法看到顾客需求的变化。④随着市场的成熟，顾客的偏爱从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。

6.差异化战略：又称差别化战略或标新立异战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。

7.差异化战略的优势：①差异化可以给企业产品带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成本，而且可以给企业带来较高的利润。②由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显的削弱了顾客的讨价还价的能力。③采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。④由于差异化的产品和服务能够满足某些消费群体特定需要，因为顾客将对这些差异化的产品产生品牌忠诚。

8.差异化战略的实现形式：产品差异化、服务差异化

9.差异化战略的风险：成本过高的差异化、差异化个性的丧失或夭折。

10.集中战略又称聚焦战略，是指一个规模和资源有限的企业因难在整个市场上的展开的全面竞争，而集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，从而实现在有限目标市场上的竞争优势。

11.集中战略的实现形式：产品集中战略、顾客集中战略、地区集中战略。

12.集中战略的风险：细分市场被整体市场融合、细分市场被进一步细分、细分市场不景气。

13.进攻战略的类型：正面进攻、侧面进攻、全方位进攻、迂回进攻和游击进攻。

14.防御战略的类型：阵地防御。进攻性防御、反击防御、侧翼防御。

第七章会展企业的成长战略

1.集约型战略：是指企业在原有的产业范围内充分挖掘现有产品

和市场的潜力来求的成长与发展。

2.集约型战略有两种形式：市场渗透、市场开发。

3.多元化战略：是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。

4.多元化战略的动因：外部诱因：①市场容量有限，②市场集中度的提高，③市场需求的多样性和不确定性，④政府法规的影响。企业内部诱因：①充分利用剩余资源，②目标差距诱因。其他动因：①为企业的低效益寻找新的生长点，②多元化经营的管理者动机。

5.一体化战略是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。

6.一体化战略的类型：横向一体化（水平一体化）、纵向一体化（垂直一体化）

7.一体化战略的理论基础：市场内部化原理、设施的不可分原理、协同效应原理、比较优势原理

8.资源外取战略的收益：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力

9.战略联盟：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

10.收购的动机：快速进入新的产品和市场领域、获取财务收益、降低成本，风险，提高市场进入速度、避免竞争。

11.收购实现的途径：控股式、购买式、吸收式

12.契约模式：许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易模式等。

第八章会展企业的战略实施

1.直线型组织结构：如一些刚成立的小型会展企业

2.直线—职能组织结构：小型组织较适用，但对于规模大，决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

3.事业部制组织结构：管理原则是：集中政策，分散经营。

4.企业文化的作用：①导向作用：把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。②约束作用：使信念在员工的心理深层形成一种定势、构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应。③凝聚作用：文化是一种强大的凝聚力量。④激励作用：使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而献身。⑤辐射作用：企业文化塑造企业形象。

5.战略领导小组的组建原则：①确认首要领导的原则。②由首要领导组阁的原则。③能力相配的原则。④协作原则。⑤优化组合原则

第九章会展企业的战略评价、战略控制与战略变革

1按控制的切入点分类：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制

2.战略控制的内容：设定绩效标准①根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件、确定企业业绩标准，作为战略控制的参照系。②绩效监控与偏差评估

通过一定的测量方式、手段、方法，检测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。③采取纠偏措施。保证企业战略的圆满实施④监控外部环境的关键因素，外部环境的关键因素是企业战略赖以生存的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略提前条件的变动，必须予以充分的注意。⑤激励控制主体，调动其自我控制与自我评价的积极性，以保证企业战略得以切实有效地实施。

3.战略变革的动因：影响中国企业战略变革的因素分为外部环境、企业内部环境、使命或愿景及领导者这四项：①外部环境动因②企业内部环境动因③使命或愿景动因④领导者动因

4战略先应式：战略先应式逻辑属于领导型战略逻辑。①抢占先机，它是一种先入为主、先发制人、高度能动型的逻辑范式。②关注战略定位。