最新企业战略管理考试知识点大汇总

1传统战略观念对战略的认识：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的责任保持战略过程的正式性和刚性

2权势学派对战略的认识战略采取正式形式，运用具体的使对手难堪的手段在微观权势方面一般不存在某一个起支配作用的个人在宏观权势方面采取积极的具有政治色彩的战略。

3战略权变观念战略是连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识（有计划）的战略，也可以是权变（无计划）战略。

4战略管理的概念战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素：资源配置业务组合竞争优势协同优势

5战略管理的主体特征企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现; 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略业绩带来的价值。

6战略管理的对象从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化；从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。

7职能战略内容业务战略成功实施对各职能的具体要求；特定职能活动和相关职能活动的关系；职能活动的组织安排；职能的发展方向和资源分配。

8重要的职能战略采购战略生产战略营销和服务战略财务战略人力资源战略技术战略

9战略决策的性质重要性未来导向性系统和开放性

10战略决策观创业家型决策观适应型决策观计划型决策观逻辑渐进型决策观

11创业家型决策观强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品。

12外部环境分析一般环境分析产业环境分析运营环境分析

13一般环境的特征不可控制性非歧视性非持久性规律性

14确定内部战略要素1、功能分析法采购功能制造功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能2、价值链分析法3、资源分析法现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析战略适应性分析

15资源平衡性分析资源平衡性分析主要包括以下三个方面：业务平衡分析。对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。企业高级管理人员的平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，另外，还要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。关于资源平衡分析存在着两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。

16评价内部战略要素1、历史业绩比较法 2、发展阶段法 3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法

17业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程将业务管理的重心放在对明星业务的管理上避免出现某一区域的业务真空情况掌握适当的组合移动速度

18企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺

19企业远景的内容企业的方向—描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会实现企业方向的方式—主要是强调技术的趋势包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术的扩散可能、对技术利

用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会企业能够获得成功的原因—为用户提供了独特的价值需要提出实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值以及提供价值的方式

20企业远景的意义远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势是十分重要的远景使企业成为团结的整体指导企业的战略实施活动为企业的客户、供应商等提供了可能的期望

21企业远景的改变重申远景：对基本方向不发生改变的企业，需每过一段时间就对远景进行一次重申，使企业员工，特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力调整远景：使企业的远景与变化了的环境相一致根本改变远景：过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，企业为此需要设计新的远景，进入新的业务方向和业务领域的情况

22企业使命对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据

23使命的内容经营主线：描述了企业的业务活动，它包括对企业顾客、市场、技术的确认，阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，以及企业能提供的产品或服务经营目的：企业未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业生存、发展和获利能力，也反映了企业自身极其有关利益集团对企业的期望和要求，表明了企业的战略方向管理哲学：反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企业共享的信仰公共形象：反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社会责任的认识自我评价：企业对自己经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位

24使命的特短小精悍规定业务范围没有具体的任务描述对企业文化的简单提示

25集中战略的实现形式吸引新用户吸引竞争对手的用户增加现有用户对企业产品（服务）的使用量

26集中战略的理论基础规模经济原理学习曲线原理供求规律原理

27合作伙伴的选择合资双方战略上的一致性合资企业与母方的业务一体化程度合作各方的相互信任程度合资各方的文化差异合资各方的经济实力和市场地位

28合资失败的原因缺乏战略眼光没有理解合资方的战略目标谈判太草率缺乏合适的人员配置和组织支撑29横向一体化战略企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率减轻竞争压力，同时并不偏离企业原有的经营范围和核心技术因而不会引起管理上太大的困难

30纵向一体化战略通过兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域而实现分后向一体化和前向一体化

31战略业务单位的特征同一战略业务单位中所有的产品都是相近的替代品同一战略业务单位在产品质量及式样上的改变会发生相似的影响每一战略业务单位面临一些具有特定行为特征的竞争对手每一战略业务单位都有自己特定的用户群体在多样化经营的情况下，某一业务单位退出经营不会影响到其他业务单位的正常活动

32建立战略业务单位的原则战略业务单位是服务于外部市场的，所以，应该有外部用户，而不能作为企业的一个内部供应商战略业务单位有明确的外部竞争对手，应能取得对外部竞争手的持续优势战略业务单位的经理应具有足够的进行关键战略行动决策的独立性，可以自主地决定资源来源和竞争方式

33获得成本领先的方式规模效应经验效应设计优势生产能力的充分合理运用活动地点选择优势市场进入的时间优势与价值链的联系跨业务相互关系合理利用一体化

34成本领先战略的缺陷忽视其他能形成竞争优势的战略忽视能形成长期竞争优势的创新投资造成对产业协作关系的破坏成本目标不协调形成成本和价值之间的冲突

35差别化战略的缺陷企业提供的差别化特征不被市场认可差别化的溢价过高只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养企业的差别化被模仿技术突破削弱了差别化的效果不能持续地差别化

36新兴行业的战略重点集中资源尽快促进行业结构的形成不断创造独特的供、销渠道和规则改变行业进入障碍决定恰当的进入时间

37产品战略的结构产品战略目标基础产品战略产品线战略个别产品战略

38产品战略的作用决定企业在技术上和产品上的发展方向预测技术、产品和市场的变化及发展趋势利用企业的核心竞争能力决定具体产品战略结构和具体的产品战略实施产品战略过程管理，保证产品战略的适时调整，实现产品战略的目标，进而实现企业总体目标

39技术推动型创新战略对我国的现实意义。企业在战略上缺乏创新意识，缺乏产品战略方向和对创新机会的敏感性，或根本没有创新战略。企业的创新战略与其市场要求、企业的核心竞争力和企业的发展目标不一致。企业缺乏足够强的核心竞争力。融资体系等宏观环境对创新的抑止作用。

40产品竞争战略指企业为形成产品的市场竞争力而进行的活动。主要包括：差别化战略价格战略时间战略全球产品战略自我淘汰战略

41差别化是使某产品与其竞争性产品不同，能为消费者提供更大附加值，因而能要求更高价格。其主要作用是决定竞争产品的相对市场地位和市场上整体差别化水平(图9－1)。通过差别化进行市场细分通过对差别化程度的观察，了解市场寿命周期的进化情况。

42差别化战略的种类特性差别化战略价值差别化战略。通过产品对用户价值的提高来实现差别化生产率差别化，投资效用差别化，低失败损失差别化，品牌或服务差别化等要注意差别化程度与溢价之间的平衡过多的差别化和过细的市场细分很可能使用户无所适从，使企业难以管理，并且出现产品间的自相43价格战略的基础是企业成本结构所具有的优势，所以价格战略将随产品的差别化程度和市场寿命周期阶段而变化。价格战略的意义价格能成为一种战略，首先因为价格决定了竞争产品在市场上的相对位置。将价格作为一种战略，还因为价格在市场进化过程中具有变化的一般规律性。将价格作为一种战略，另一个原因是低价格可以提高对市场的渗透能力。

44企业采用价格战略时应注意的问题需明确价格领导地位是不可能长期维持的。过于激进的定价会引发价格战价格战略的基础是成本优势。

45价格战略的类型价格领导战略。有些企业往往充当价格领导者地位渗透价格战略。通过迅速降低价格来扩大市场容量经验曲线定价战略价格—效果战略促销折扣战略无价格战略细分市场战略撇油价战略价值定价战略价格分档战略

46自我淘汰战略指企业用新技术对产品进行升级，以取代现有产品的情况。自我淘汰战略在高科技行业采用的很普遍。新产品推出的时间对自我淘汰战略是否成功的影响很大。淘汰市场战略首先引进新技术战略抢先自我淘汰战略引进淘汰战略用定价管理淘汰率战略限制特定细分市场战略

47生产运营战略的概念利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划

48 生产运作资源的构成人力people 工厂部件parts 工艺processes计划控制系统

49生产战略的特点对企业竞争优势的贡献性生产系统与企业战略的一致性便于贯彻落实的可操作性

50生产运营战略的构架生产的竞争力排序竞争绩效目标行动方案

51生产运营战略的内容1、企业内外环境分析客户需求技术资源条件法律因素社会因素竞争状况2、明确生产运营宗旨3、识别生产运营的特殊能力4、树立生产运营目标5、形成生产策略

52生产运营战略的类型基于成本的战略基于质量的战略基于时间的战略

53战略平衡的特企业内部各类因素的平衡企业内各业务种类的构成资源分配效率外部平衡企业战略目标与环境的适应性企业战略目标的实现程度动态平衡

54动态平衡内部平衡被破坏企业中不同业务在业务组合中地位的变化，由此引起战略方向、目标和重心的改变各业务对实现企业整体战略目标的作用的改变，由此引起对各业务资源贡献要求的改变和资源在各业务分配的改业务组合的变化及资源的变化将改变各业务的工作效率和企业整体效率外部平衡被破坏战略自身变革的需要

55战略平衡的内容集中与多样化之间的平衡企业核心专长的共享性企业现有业务所处的寿命阶段多样化业务之间的相互关系多样化的目的短期项目与长期项目之间的平衡目前战略与未来战略之间的平衡各业务单位之间的平衡财务指标与其他评价指标之间的平衡

56战略控制类型战略的产出控制战略的行为控制战略的投入控制

57战略变革过程发动战略变革的动因目标选择上的错误企业被迫追求脱离企业实际能力的发展目标片面理解经营多样化对兼并的盲目乐观企业不了解自己产品的真实盈利能力企业目前的财务实力不足以支持目前的战略及发展目标竞争的压力级管理人员的超前意识企业内部出现较明显的组织矛盾其他环境因素的变化

58进行战略变革评价变革评价的对象用户评价判断该用户是否为企业的发展提供了机会，企业是否能从用户那里学到某些技术、营销技巧或是管理技能，或是能通过该用户接近其他重要用户或用户群评价每一用户(群)的收益情况，判断其是否为企业提供了大量的收入或具有提供大量收益的潜力分析企业对该用户服务的盈利性产品评价产品的战略重要性产品的收益性产品的盈利性

59变革评价的内容战略性评价用户战略性评价产品战略性评价收益性评价用户收益性评价产品收益性评价盈利性评价用户盈利性评产品盈利性评价

60战略目标：是指企业在其经营领域里所期望达到的成果水平。

61战略起点：是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况，其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。

62企业战略管理的基本矛盾有哪些？主要矛盾是什么？在战略管理过程中，与战略决策有关的基本矛盾有：（1）组织与环境的矛盾（2）资源与目标的矛盾3）旧业与新业的矛盾（4）生存与发展的矛盾5）专业化与多元化的矛（6）引进来与走出去的矛盾7）竞争与合作的矛盾（8）兴办企业与保护环境的矛盾其中最主要的矛盾是资源与目标的矛盾

63．竞争战略的要旨和核心是什么？竞争战略的要旨就是针对决定产业竞争的各个作用力，建立有利的、持久的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；一个是决定产业内相对竞争地位的因素。企业竞争战略的核心是竞争优势。

63．战略控制应遵循哪些原则？企业在进行战略控制时应遵循以下原则：（1）领导与战略相适应的原则，即企业领导人必须对战略的制订和执行负责；（2）组织与战略相适应的原则，即企业战略必须有合适的组织结构相配合；（3）行动计划与战略相适应的原则，即企业的战略必须有起作用的行动计划给予支持；（4）资源分配与战略相适应的原则，即资源分配必须支持战略目标的实现；（5）企业文化与战略相适应的原则，即企业文化，特别是企业各级领导人的心理必须与执行战略相适应；（6）执行与奖惩相结合的原则，即对成功的执行者必须给予奖励和报酬，对不执行战略或执行中有失误者必须进行惩罚，以便于战略的真正实现；（7）必须对战略偏离有一个良好的控制和早期预报系统。

64差别化战略：是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。

65总成本领先战略源于经验曲线，是企业竞争战略中的第一类战略。这一战略的特点是使处在一个低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中受到保护。

66 .简述企业市场细分的目的1）便于掌握不同顾客不需求特点。（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。（3）有利于确定企业的重点目标市场。

67简述战略目标的重要作用。（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，促进企业长期协调发展（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。（3）战略目标为了战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用

68简述战略目标制定和选择的基本要求。（1）战略目标必须有科学的依据。（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限。（3）目标必须具有挑战性，并切实可行。（4）目标应突出重点。5）目标应形成一个完整的体系。

69试论述横向一体化战略的含义及优缺点（1）含义：横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。（2）优点：①能够吞并和减少竞争对手。②能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡。③能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术

及管理方面的经验。3）缺点：①企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险。

70试论述企业经营战略提出的背景。1)需求结构的重大变化。（2）市场竞争日趋激烈。（3）科学技术不断进步。（4）资源供应日益紧张。（5）社会、政府、顾客对企业的需求越来越高，限制越来越多。（6）产业结构的调整。

71战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。

72成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

73试述在战略变革中如何实施参与管理。在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：1．压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。2。干预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入。3。调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题。4．干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。5．实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性。6．接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和74相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

75退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价

76企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想

77相对市场占有率：相对市场占有率即本企业某产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比。78多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

79进人壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价

80竞争优势指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件

81核心竞争力：是企业独具的、支撑企业在竞争中取得可持续性优势和主动地位的某一种或几种能力。如企业的技术开发和创新能力、管理与生产经营能力、创新品牌的能力、创造独特的文化和价值观的能力等。82产业环境分析的主要内容。（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。

83．企业采取稳定性战略的利弊。优点：（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。84企业文化与战略实施之间的关系。：a、一致b、潜在一致c、不限协调d、很不一致

85跨国公司战略管理的特殊性。跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重"跨文化管理"；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

86企业战略目标的制定过程。调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定

87价值链分析的主要内容。（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构

88战略实施与组织结构的关系。组织结构追随战略，随战略的变化而变化。

企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无