三级人力资源管理师考试案例题汇总含答案

案例分析题

一、案例分析题的命题视角

案例分析题的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力。这类试题的命题视角一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上为了帮助考生掌握本类题型答题的应试技巧，本部分的“考生应当如何应答案例分析题”对此做了详细的说明

【案例分析题举例】

例1：某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3 000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂。在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面

此外，根据购并协议安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题，如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题

请回答以下问题

（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？

（2）在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理步人正确轨道”

(3）上级要求人力资源部没计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理

人员加强沟通与合作。你认为此次培训适合采用哪些培训方法？应选择外部培

训师还是内部培训师？为什么，

参考答案：

（1）事业部制的优缺点。

①优点：

·权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划

·事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力

·事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

·各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经诌议七况紧密挂钩。

②缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑间题时容易忽视企业整体利益

(2）在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当加强以下基础工作

①在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。

②在工作定岗的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准

③进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。

④根据企业新的定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划

⑤按照新的人力资源规划，健全完善企业各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员

（3）培训方法与培训师的选择

①在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等

②培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况．外部培训师的立场比较中立，更容易被双方接受例2：伊莱克斯具有一种有别于其他跨国企业的“个性”：它强调“容”，

只要不伤害它的核心价值观，一切不完美它似乎都可以包容。在伊莱克斯（中国）公司，谈及人员招聘与配置时，其中心思想就是“最佳组合”。主要指四个方面一是人员招聘的来源，伊莱克斯在招聘时，主要是看一个人的才干在某一岗位上是否能够得到充分发挥，而不计较这个人是来自外企、国企或民企二是人员的不同背景的搭配，比如人力资源部的员工有的来自1T业，有的来自制药业三是性格的组合，伊莱克斯认为，只有性格内向和性格外向的人搭配起来，员工队伍才会有生气；四是性别仁的组合，在伊莱克斯（中国）公司，目前男性员工占总数的60%，女性员工占总数的40%

(1）试分析伊莱克斯“最佳组合，，思想的特点所在。

(2)请结合你所在企业的实际情况，与伊莱克斯的案例进行比较，说明你的企业应用伊莱克斯“最佳组合”模式的可能性，并做出详细的分析说明参考答案：

本题是某试点城市曾经考过的一道案例分析题，下面是一份答得比较好的，供大家参考。

通过对本案例的审读，我有以下一些认识：

1.伊莱克斯公司在人员招聘与配置方面的最佳组合理念是先进的，公司不构一格的用人风格为公司内不同层次、不同背景员工的发展提供了更为广阔的空间，利于公司吸收更多的人才，提高组织竞争力。

2.这种最佳组合思想适用于公司结构穗定、管理完善、员工能动性强、个人素质较高的理想状态环境

3伊莱克斯提出的“最佳组合”：不计来源、不计背景、不计性格、不计性别，只要是人才，就可以为我所用，且不同的人才可以达列最佳组合，这需要企业有“强大的”企业文化，企业的核心价值观被绝大部分员工认可并实践4．中国有句老话，“有容乃大”。只有能包容的人，才能有所作为；只有能包容的企业，才有大的发展。伊莱克斯的“最佳组合”理念反映了该公司的企业特点

5．要做到包容，企业内部必然要经过较长时间的磨合，包括员工的价值观、员工之间行为方面的冲突等

6．这种理念的可操作性不强，容易产生为“最佳组合”而“最佳组合”的情况。这种招聘与配1思想的原则是人皆可为我所用，而实际工作中，绝对的“最

佳组合厅是不存在的

7．不计人员的来源，不计人员的背景，不计人员的不同性格，会导致人员的文化、角色、价值观之间的冲突，并与企业文化相冲突。这就要求企业有一个良好的培训机制，使外来人员能够很快地融入本企业，认同本企业的核心价值观，否则可能导致本企业的文化受到冲击口

8．由于不计背景，学历、性格等，就对招聘人员提出了较高的要求，但他们对应聘者的主观列断可能会失误，在招聘中必须要有一定的硬指标才容易操作

9.“最佳组合”中未考虑员工的团队合作精神，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”讲的就是这个道理。由于现在企业中团队合作、相互协调是企业成功的重要因素，因此在招聘中一定要考虑人员的团队合作精神，同时应该考虑员工的性格特征、主观能动性等，否则就无法正确判断员工在所在岗位上的发展潜力，无法进行合理的岗位配里

10．人员配置中不同性别的组合可能会丰富员工的工作环境，提高员工二作的积极性，但应该考虑不同A位对员工性格、性别的要求，如钧售闰位不应该选择性格内向的员工，文秘、档案工作应该选用细心的女员工等。

在我所在的企业中，不可能照搬伊莱克斯的“最佳组合”思想，但还是可以在观念上借鉴

1．人员招聘应该根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引合格人员并予以录用，通过网络、人才市场、内部招聘等方式，招跨来源上采用内部提升与外部招聘相结合的方式，为企业及时提供优秀的人才，既为内部员工的职业发展提供机会，又使企业了解新员工的浙的理念和方法．

2．合理的人力资源配里是企业人力资源管理状态良好的标志之一，人员配里应根据不同员工能力水平与性格的差异，遵循大才大用、小才小用，各尽其能、人尽其才的原则进行合理配豆。根据人与事的关系、人的自身状况等要素，主要有五个方面的配五内容：

（1）人与事的总量配置分析。人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事，要有多少人去做，所以招聘人员应根据企业人力资源招聘的需求决定。

(2）人与事的结构配里分析。是指合理使用人才，根据事情的难易程度，选拔具有相应能力的人去承担口

(3）人与事的质童配置分析。根据每种工作的难易程度及其对人员资格条件的要求，选拔具有相应能力的人去承担。

(4）人与工作负荷是否合理的状况分析。即保持工作负荷与员工承受能力相适应

(5）人员使用的效果分析。即根据工作绩效的好坏来分析人员的使用效果，进行合理调查

3．我所在的企业是事业编制、企业管理的组织单位，正处于变革之中，本企业的特点足人员学历高，由于工柞性质决定，不管SI事业编制还是企业编制都有学历要求，而且考虑其教育、工作背景，如本企业与制药无关，不会考虑有医药背景的人士。

4．本企业对性格、性别的不同组合已经采用，将外向型人员放在悄售岗位，将内向型人员放在生产岗位；男员工跑外的多，女员工在内生产的多。由于不同的性格、性别搭配得当，企业显得生机勃勃。

5．本企业考虑人员招聘的来源，如来自竞争对手的企业，则要考虑其离职的原因、员工工作待况和实际表现，避免出现“工业问谋”或录用不安定、不忠诚的员工给企业可能带来的损失

6.加强企业文化建设，健全企业的各种规章制度，改善福利措施，建立和谐的工作环境，给员工以发展的空间，提高现有人员对公司的满意度、时外来人员产生吸引力

7.加强培训，通过入职教育培训及各种活动，使外来人员认同本企业，触入企业之中，产生归属感

8．伊莱克斯模式不具有普遍适用性，企业应该考虑自身特点、本行业的特点及企业内外部情况等，取其精健，为我所用

三、案例分析题的作答

首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需

要采用SW2H的方法。要提出Who（何人）、When（何时）、Wheee（何地）、What （何事）、Which（何物）、How（如何做）、How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考。只有对提问逐一做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真地对待

案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进人案例

的情节之中，只有这样做，考生才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂

的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。

1．对己经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件

解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所

取得的经验和教III”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表

自己的“真知灼见”，以展示自己的专业能力和水平

2．对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势出必要的推断和预侧．要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的钊划方案书要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出翔实的对策建议

最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什

么教益如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在

单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深人性，考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。

案例分析1

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要。产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各

部门之问，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行渊整和变革．以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。

(1)请描述原有组织结构的主要问题。

(2)该公司组织结构应该如何进行调整？

(3)促进变革顺利实施的措施有哪些?

参考答案：

（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。

（2）组织结构调整后如下图所示：

（3）促进变革顺利实施的措施有：

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

案例分析题2

根据面试评价表答题。

面试评价表

根据上表请回答：

(1)素质测评的三要素是什么?

(2)从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式(一次量化还是二次量化)，并作出说明。

(3)该表格是否运用了当量量化?当量量化适用于什么情况?

1.根据面试评价表答题：

（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。

所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。

所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。

所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。

（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。

（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。

案例分析题3：

某一公司总裁李先生，8个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到副总裁的位置。再过3年李先生就要退休了，他觉得那时候林浩就可以独当一面了，他对林感到很满意。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，李先生带他到各种社交场合。可是，人们对李先生显示出很尊重，而对林浩似乎很冷淡，林常常觉得

心里不平衡。他认为为自己干得比李总裁更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此．有一天从一次业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他们的对话：

林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵于．希望自己能够早日实现梦想。”

李先生：“请问你希望在什么时候实现呢?”

林浩：“现在。”

李先生：…现在’是什么概念?3年以后我就退休J，。”

林浩：“现在就是立刻，3个月以内．而不是3年。”

李先生：“你如此迫切，让我想想吧。”

李先生不愿意失去一个自己精心培养多年的公司领导，又因为公司艮期授权给林浩，现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。

一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。

根据以上案例，请回答：

(1)李先生在用人、识人上发生了什么失误?

(2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题?

参考答案：

（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：

①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；

②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。

可见李先生没有做到知人善任。

（2）林浩存在的问题如下：

①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。

②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。

③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。

④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的

为人也是有问题的。

案例分析4：

上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂，1994年市场占有率为27.5%，1997年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为17．5％，以后每年的市场占有率均在下降(见表1)。

表1 总公司产品市场占有率(%)

因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手。产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。

员工文化程度比较见表2，从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。

表2 员工文化程度比较表

2006年年底．公司提出“重视人才，两条腿走路”的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培训人才。培训部做lr以下几方面工作：

(1)在各种会议上，鼓励员工自学成才．只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。

(2)花了30 000元，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了20次课。

(3)公司还办了两次短期的培训班。

但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向．内部交流不充分。

请回答下列问题：

(])请对培训部的工作进行评价。

(2)您认为哪些培训方法适合用于此次培训?为什么?

(3)应该从内部还是外部请教师?

参考答案：

（1）对培训度的工作评价如下：

第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。

第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。

第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。

（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。

（3）内外搭配，扬长避短。

案例分析5：

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员T可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。

课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件．质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚卜，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到·半就提前回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：”李程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”

请同答下列问题：

(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方·

(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?

参考答案：

（1）RB公司的培训不合理之处在于：

1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；

2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训

效果；

3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；

4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；

5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：

1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；

2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；

3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；

4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；

5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

案例分析6：

张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以米，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化．他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成．工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断’导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的中请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。人力资源部接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周培训结束回到公司后，张某的状况没有出现任何改变。

人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作．但公司却没

有给他晋升的机会。其实导致张某工作绩效下降的真正原因，一是与新任经理的

关系不太融洽；二是因为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

请回答：

(1)这次培训失败的主要原囡是什么?

(2)你从这个培训无效案例中得到了什么启示?

参考答案：

（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。

（2）启示如下：

第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；

第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；

第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；

第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。

案例分析7：

A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量．销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业

绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得

薪酬更富有激励性。如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体

系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境?

参考答案：

1．策略

A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。

2．具体方案和操作程序

（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。

(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场

化工资分配制度”。

(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。

(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。

①市场部和销售部人员工资构成：

市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；

提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；

津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。

②研发部人员工资构成：

市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。

提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。

（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。

3．可能出现的问题及对策

（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。

（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。

（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。

案例分析8：

陈某与某集团公司签订了1998—2007年为期9年的劳动合ISl。2001年受用人单位委派带薪脱产学习1年。2002年原用人单位与外方合资成立合资公司，同年7月陈某被安排到合资公司工作并与合资公司签订聘任协议。集团公司未与

陈某解除劳动合同，并为其继续缴纳社会保险费及住房公积金。2003年2月合

资公司与陈某签订培训协议，约定陈某为公司服务10年，如提前解约需支付约定的赔偿金。2005年、2005年，合资公司先后两次出资派陈某出境学习考察。2005年1 1月，陈某离开合资公司到一家与合资公司有竞争关系的同业企业谋职。2006年3月，集团公司和合资公司均以陈某违反服务期约定，提出要求其赔偿培训费等的主张。

问题：

(1)陈某在离职时劳动关系在集团公司还是在合资公司?

(2)集团公司和合资公司要求陈某赔偿培训费的主张是否合法?

参考答案：

（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。

集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系。

（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。

集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团公司迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持?

至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除?合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。