项目考核与激励制度

新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制

新医改形势下公立医院绩效考核与奖金激励机制探讨摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革，坚持公立医院公益性，把维护人民群众健康权益放在第一位，建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度，加大工作量和医疗质量的考核权重，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向，提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。 关键词：公立医院；绩效考核；奖金分配；公益性；医疗质量新医改形势下，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，把维护人民群众健康权益放在第一位，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核，有效调动医务人员工作积极性。因此，为了提高医院的可持续发展能力，必须健全绩效考核和奖金激励体系，使绩效考核结果与奖金分配紧密结合，充分发挥奖金的激励作用，监督和约束不良医疗行为发生，引导职工向提高社会效益的方向努力，以更好地提高医疗技术水平和服务质量。 一、实行绩效考核的必要性 绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革，保证医院服务效率，提高职工积极性和工作热情的重要因素；是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段，同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现，是

提高职工工作积极性的重要保障。 建立以工作量、医疗质量为主要依据，综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度，使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入，体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来，使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据，按绩效分配、多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的，它是医院履行社会职责的重要前提，不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本，滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。 公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，医疗质量管理得以强化；其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施调整组织结构和经营策略；总之，在公立医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。 二、绩效考核体现的原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩

项目奖励制度

工程项目奖励制度 一、目的：随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员工作的积极性，增强员工的责任感、归属感，促使员工提高自身的工作效能和技术能力，从而提升项目执行力度和质量要求，为公司和个人创造更大的效益；也为员工建立一个阶梯的职业发展规划，特制订本奖励制度。 二、范围：本提成方案按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的合同金额提成，项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括：工程施工人员以及项目支持人员。 三、工程部项目提成方案： 1、本公司工程项目分配如下： 项目总提成(S)=项目合同实际金额*X（提成比例）。 2、提成比例阶梯划分：

项目总提成=项目合同实际金额*X（提成比例） 3、当项目合同实际金额小于10万元时，最低项目总提成为3000 元 四、发放时间：工程项目奖励的发放时间，根据每次甲方拨付的工程进度款按以上提成方案核算，项目负责人填写《项目奖励报告表》，核算相关参与人员奖金金额后，执行当月随工资发放。 五、项目奖励报告表：

项目奖励报告表 按照公司工程项目奖励方案之内容，甲方已支付到账我方本阶段工作的相关费用，现提出本次到款项目奖励。项目奖励具体计算依据以及分配方案见下表： 项目名称：日期：年月日 项目经理：总经理：

六、扣发制度:项目实施前由项目经理申报进度计划安排，由公司审定后严格按照计划执行，保证在工期内完成。如有不可抗拒因素，提前向公司说明报备； 因工程技术部原因造成项目延期，每天扣除项目总提出0.5%,直至全部扣除。 因工程技术部施工不当造成的返工、拆除迁移所产生的费用由工程技术部自行承担。 工程技术部应加强物资材料管理和使用，严格控制机械、材料消耗；如有违规一经发现，每次扣除当事人200元。

《绩效考核与激励管理制度》

绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。

企业员工的绩效评估与员工激励

摘要：21世纪, 在市场经济发展越来越完善的今天，企业之间的竞争不再纯粹是商品质量,售后服务的竞争,更重要的是企业之间人才的竞争,企业能否留住核心人才是关系到企 业能否可持续发展的关键。现今企业的成长与壮大靠的不再是单纯的资本与技术的投入，如何使资本，技术以及其他资源充分合理利用以成为企业所考虑的问题。作为资源环节中最重要的一块，我们不再将他作为一种成本来看待，而是更多地把他作为一种突破口，来实现企业的效用最大化。因此，企业内部的人力资源的绩效评估机制也被企业所重视起来，达到企业各项职能与资源的整合，促进共同的发展。以下就论述一下员工的绩效评估与员工激励之间的关系。 关键词：人力资源绩效评估员工激励 一、绩效与绩效评估 （一）绩效的内涵 绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务。对员工个人而言，绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。其中影响绩效的主要因素主要有以下几个因素：[1] 1. 员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应：员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素,内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 （二）绩效评估 绩效评估又称绩效考核或绩效评价，指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化。说的简单点，就是可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。开展绩效评估时，组织内部应需注意如下几点 1、进行绩效评估时，首先要设计好岗位说明书。因为有了说明书明确规定，才可以使开展工作得到标准化。 2、要有考核方案和目标。 3、做好原始记录。原始记录是考核的重要依据，任何一件事或者一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。 4、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道其不足的地方在哪里。通过实践经验来说：真正有效的绩效评估一定要抓核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合起来，如果绩效评估单针对中层和员工，而没有高层参与，那么所开展的绩效评估就变得单一，之前所开展的评估就不可能成功地评出什么有用信息来。 二、员工激励的意义 （一）员工激励的内涵 员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范为目标，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。员工激励包含以下几方面的内容： 1.激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

城投公司高管人员绩效考核 与薪酬激励制度

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；

（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

地产项目拓展奖励制度

房地产项目拓展奖励制度 1.目的 为保证集团房地产项目资源储备满足集团发展战略需要，建立长效的房地产项目资源储备工作制度与激励机制，鼓励集团全体员工引荐房地产项目资源、推进房地产项目资源储备工作，对引荐团队及执行团队对进行奖励。 2.适用范围 本制度适用于集团所有土地拓展项目。 3.术语与定义 无。 4.管理机构 4.1.集团执董会 监督和指导本制度实施的最高权力机构。 4.2.集团经营发展部 负责实施本制度的日常管理、协调执行的归口机构。 5.主要内容 5.1.项目分类：根据项目拓展类型，将项目分为以下六种：

5.2.奖励金额及标准 5.2.1.奖励标准 按项目类型，奖励标准如下表所示： 其中，C类的“拓展绩效面积”的计算规则为： 1）若签约时项目尚未列入城市更新单元计划，则项目拓展绩效面积根据预期项目总面积的30%计算（预期项目总面积以投委会确认的数据为准）； 2）若签约时项目已列入城市更新单元计划时，拓展绩效面积按项目预期总面积50%计算（预期项目总面积以投委会确认的数据为准）； 3）若签约时项目已通过专项规划时，拓展绩效面积按项目归属我司权益总面积75%计算；4）若签约时项目已通过专项规划且完成拆迁，拓展绩效面积按项目归属我司权益总面积100%计算； 5）若签约时项目已达到确认实施主体阶段，按B类拓展项目进行计算。 5.2.2.系数调整

奖励系数分为难度系数、效益系数两类： 1）难度系数调整：由集团经营发展部牵头相关部门会议讨论难度系数取值，根据该项目占用集团资源的多寡、对集团业绩（包括销售额、品牌、融资等指标）的贡献度、项目所处城市战略重要性、项目获取竞争程度等4个维度综合确定项目难度系数，会议结果上报集团CEO，由集团CEO最终审定。难度系数取值范围0.5-1.5。 2）效益系数调整：根据目标项目的销售净利润率和FIRR共同制定。 效益系数=FIRR系数*30% + 销售净利润率系数*70% 其中，FIRR系数、销售净利润率系数分别按下表确定。 5.2.3.奖励金额 奖励金额 = 奖励标准 * 难度系数 * 效益系数。 5.3.奖金分配 5.3.1.若项目为一线机构主导，则奖励金额的70%由一线机构负责人负责分配；奖励金额 的30%由集团投资分管领导负责分配。 5.3.2.若项目为集团投资负责部门主导，集团各参与方及具体分配比例由集团投资分管领 导确定。 5.3.3.若项目为集团和一线机构共同主导，则具体分配比例视各方各自参与程度由集团投 资分管领导确定。 5.3.4.各部门内的具体分配方案由各部门负责人分配。 5.3.5.最终分配方案需上报集团人事行政部备案。 5.4.奖励发放操作流程、发放时间节点 5.4.1.集团经营发展部发起OA申报流程，报集团CEO审批通过后，由获取项目所属一线机

企业绩效评估与员工激励

企业绩效评估与员工激励

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浅谈绩效评估与员工激励

目录 第一章绪论 (2) （一）绩效及绩效评估概述 (2) 1. 绩效的含义 (2) 2. 绩效评估的含义 (2) （二）员工激励 (2) 1.激励的概念 (2) 2.员工激励的作用 (3) 第二章绩效评估与员工激励的重要意义及二者间的关系 (3) （一）绩效评估与员工激励的意义 (3) （二）绩效评估与员工激励的关系 (3) 1.企业绩效评估是员工激励机制的基石 (3) 2.绩效评估本身就是一个极有价值的激励过程 (4) 第三章绩效与激励的重要性 (4) （一）可以调动员工的工作积极性 (4) （二）可以提高员工的工作绩效 (4) （三）可以提高企业竞争力 (5) 1.指引员工行为 (5) 2.监督员工行为 (5) 3.做正确的聘用决策 (5) 第四章绩效评估在员工激励中的应用 (5) （一）做好绩效评估管理工作 (5) 1.转变观念，改革创新 (5)

2.加强岗位评价的基础工作 (6) 3.制定科学合理的绩效评估方案 (6) 4.落实好绩效沟通和绩效反馈 (6) （二）建立有效的员工激励制度 (6) （三）评估结果的反馈与员工激励的实施 (6) 第五章结论 (7) 参考文献 (8) 谢辞 (9)

摘要 随着市场经济的不断发展，体制的逐步完善，企业之间的竞争也越来越激烈，已从商品、服务的竞争扩大到人才的竞争。一个企业要想在竞争中拥有优势，仅仅依靠资金投入与技术研发已远远不够，如何实现资金、技术和资源的充分整合与利用才是关键。人力资源作为企业的核心部门，对于人才的管理方法和途径，直接影响到企业员工的工作积极性和效率，从而对企业成本和核心竞争力造成进一步影响。由此看来，人力资源管理已经不仅是一种管理员工的方法，更是企业竞争力的体现，是提高企业工作效率和降低成本的有力手段。因此，当下对企业内部人力资源的绩效评估与员工激励制度管理越来越受到各个企业的重视，如何公平的对企业员工进行绩效评估以及使用何种方法对员工实行激励制度，是企业亟待思考的首要问题。本文结合实例，围绕如何更好的进行企业绩效评估及员工激励，并指出其中普遍存在的问题，为企业的绩效评估系统的建设提供一定的思路。 关键词：绩效评估，员工，激励，人力资源

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

项目奖励制度

施工项目工程奖金发放制度 一、适用范围 公司直属项目部所承担的新建、改建的工业民用房屋建设工程，市政工程、装饰维修工程等，均纳入本制度条件内。 二、奖金发放系数 1、奖金控制在工程中标总价内，在施工期按进度收款金额5‰计发，3‰在工程结算达到公司额定利润值补足3‰，总计奖金8‰范围内。 2、工程奖金发放按工程节点，基础主体全面封顶第一节点。 3、内外装饰，楼地面完成，基本达到预验收该阶段进度款一半的5‰，待各专项验收和预验收合格，现场材料、机械设备、清场补足工程进度收款额的5‰。 三、参与人员分配系数表 四、奖金发放条件 1、基础主体分部 （1）基础主体工程，基础主体结构验收合格。 （2）基础、主体、结构、竣工图、总监、甲方代表审核签字完毕。 （3）基础、主体结构阶段资料，材料质保资料，阶段验收资料会议记录，检测资料，工程收方单和签证单，设计变更资料，阶段核价资料，完整齐备签字完毕， 2、建筑装饰装修安装分部 （1）装饰装修安装阶段，内外墙面地面屋面装饰，及砌体给排水电安装完毕。 （2）建筑竣工图、装饰装修竣工图、现场监理及总监、甲方现场代表，竣工图审查合格并签字完善，给排水电竣工图绘制完毕，经监理、甲方代表初审合格。 （3）建筑、装饰装修、给排水电竣工图公司总工办、预算部审查基本合格，工程资料检查基本合格，发放该阶段收款额一半的5‰进度奖金。 3、收尾工作 （1）该工程按合同，按施工图范围全部施工完毕。 （2）各专项验收合格，工程预验收合格，竣工图和工程资料验收合格。 （3）劳务人工费、班组材料清算结算完毕。 （4）施工现场材料设备、临设清场完毕。

五、工程奖金扣款条件 1、基础工程从基础浇筑完毕之日起，20 个工作日内绘制合格的基础竣工图，交公司总工办、预算部审查合格，基础完工45 个工作日内监理、甲方代表审查签字合格。 2、主体结构在屋面封顶20 个工作日内绘制主体结构竣工图，交公司总工办预算部审核合格，结构封顶在50 个工作日内监理、甲方代表审查签字合格。 3、阶段工程资料完整合格，阶段验收合格，阶段验收不合格的费用项目部承担。 4、扣发奖金，基础、主体资料在完工20 个工作日未完成竣工图和资料，超一天按阶段奖金总额5‰天处罚至完成为止。 5、工程进度以公司审批的总进度工期为依据，如超工期一天按进度产值奖额3‰处罚至完成为止。 6、安全事故费用，工程所产生的安全费，由公司承担支付的安全费用，项目部承担2%，公司承担8%，工程质量返工费，项目部全额承担。 7、项目部所承担的处罚费及安全费，大于工程奖金后全额由公司承担。 8、项目部在本规定范围内未完成以上要求或发生安全事故处理费用在5 万元以上，则项目经理、技术负责人、资料员、安全员分别在奖金系数相对应比例中下降2 个点。 [此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好]

绩效考核管理制度如何进行奖励和惩罚

如何进行奖励和惩罚 奖励和惩罚是对员工进行激励的两种最基本的方式。 激励可以调动员工的主观能动性，从而显着地提高生产率。因此，更应注意对员工工作动机的激发，即对员工的激励。 先谈“奖励”： (1)奖励的种类 A）物质奖励：发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，培训，出国考查等。 B）精神奖励：颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号，照片上光荣榜等。 (2)奖励的技巧 A）注重物质与精神奖励的综合运用。进行物质奖励（或发放奖金）的同时，应尽量增加精神奖励成分，使获奖人在物质上获得实惠的同时，在精神上受到鼓励，激起员工的荣誉感、成就感和自豪感，从而产生更好的激励效果。 B）对不同的员工采用不同的奖励方法。对于低收入的一般员工，主要采用经济手段进行奖励；对收入高的管理人员，则主要采用精神手段，如通过晋升职务、授予职称以及尊重其人格、鼓励其创新、放手让其工作等，这样会收到更好的效果。 C）适当拉开物质奖励的档次。奖励档次太少或不同奖励的奖金差额太小，会失去激励的作用；若奖金差额太大，超过了员工贡献的差距，大多数未获奖的员工会感到不公平。因此，

应尽量将奖金数量的差别与员工实际贡献相匹配，体现公平、公正奖励原则，才会充分地调动员工工作的积极性。 D）适当地树立奖励目标。奖励目标定得太高，员工会失去信心，奖励难以兑现；目标定得太低，则失去奖励的意义。 E）注意掌握奖励时机和奖励频率。奖励时机直接影响奖励交果，奖励时间和奖励频率的选择要从公司管理实际出发，实事求是地确定，对员工例行奖励可结合员工的考核，每半年或一年进行一次。 惩罚 惩罚是一种负激励，是对员工违背企业规章制度和违背企业目的的非期望行为进行处罚，以使这种行为不再发生。犯错误的员工可通过惩罚改正自己的错误之处，并向企业期望目标转移。 (1)惩罚的种类。企业可根据自身制定的惩罚标准对员工作出口头警告、书面警告、降级、扣发工资奖金、罚款、辞退、除名等不同种类的惩罚。 (2)惩罚的技巧。 A）不要全盘否定。对员工惩罚时，应把员工的成绩和错误分开，不要全盘否定员工的长处和员工的一切工作，应看到员工对公司所做的努力，促使员工积极向好的方向转变。 B）尽量不要伤害被罚者的自尊心。要尊重受罚员工的隐私权，不要使用污辱性语言，应注意惩罚宣布或执行的方式，尽量使受罚员工自尊心的损伤达到最小。 C）原则性与灵活性相结合。惩罚只是人事管理的一个环节，而且带有一定的负作用。因此，

绩效考核与激励的区别有哪些

绩效考核与激励的区别有哪些 绩效考核与激励的区别有哪些 目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。在这种粗放的管理阶段，急于求成地 引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。 企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。并且绩效考核没有与业务运作结合， 业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的 经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部 设计的考核表格而已。 一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进，需要加强过程管理和考核激励。比如说在企业内部运用共同体GTT企业 云管理平台，以员工管理为中心，以绩效管理为主线，辅助文化落地、知识管理、沟通分享、数据驱动等，是一套系统驱动企业绩效 管理与全员职业化成长的管理系统。 其中通过GSPDCA目标绩效考核体系，通过目标的层层分解，建 立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与 企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效 责任。并把体系的目标设定、制定计划、操作原则、实施步骤、目 标分解、目标检查、修正完善、实现目标、绩效考核等步骤结合进来，直至完成目标。 绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。而激励机制是否科学，落实是否到位，需要在实际工作中得到检验 和证明。实践证明，GTT是科学配套的绩效考核激励机制，能强化 和巩固企业员工的正确动机，激发他们的意志，调动工作积极性、 主动性和创造性。

为更好地适应新形势下作的需要。将绩效考核结果与选人用人机制、人才培养规划挂钩，并结合员工的成长潜能、职业生涯发展方向，规划人才培养战略目标，有计划地重点培养。 规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”， 这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然， 这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员 工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的 反面。 规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成 目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金 只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候， 员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部 分很微小的一部分，员工根本就不会关心。 规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情 况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下， 给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的 人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会 离开公司，而懒人们会留下。 规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该 希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金， 甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最 糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的 规则2的公司。当然，晚发总比不发好…… 规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果 的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划 改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方!

项目申报奖励制度

文件编号：WL4-01-06-11 版本：01 发行日期：2013-01-06 杭州万隆光电设备股份有限公司页码：第 1 页共2 页 文件名称: 政府项目申报奖励制度 万隆光电政府项目申报奖励制度 一、总则 为建立健全合理而公正的项目申报奖励制度，体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，调动员工积极性，鼓励申报各类政府扶持项目资金，特制定本制度。 二、项目申报奖励标准与分配方案 为激发和保证公司相关部门及员工参与政府项目申报的积极性，公司决定设定相应的奖励制度。公司所申报的项目获政府资助后，可对参与项目申报的人员给予一定的物质奖励。奖励分配标准可以分为以下两种： 第一种：项目到账总奖金额的20%-35%（90%萧山企业）作为奖励。我们建议为：3%-8% 公司决定： 第二种：项目到账总奖金除去项目专项费用包括应酬等公关费用外的30%-50%（90%萧山企业）作为奖励。我们建议为：5%-15% 公司决定： 其中，奖金的分配方案为项目奖金70%奖励给项目主管、项目经理，项目主管、项目经理可以具体分配这70%的奖励给相关项目申报工作人员。剩余30%奖金由其他参与项目的部门成员按工作难度和工作量大小确定相应的比例进行分配（由于每个项目的独立性与特殊性，项目负责人需同参与项目成员共同商讨来确定分配比例）

三、项目申报惩罚标准 公司在申报政府项目过程中出现以下问题，经调查核实，将对项目经理、项目主管的考核进行减分，并给与以下相应的惩罚： 1、项目申报组织结构不健全，没有或者缺少项目申报负责人，造成申报工作无法完成。在以上项目奖励的基础上扣罚1000-2000元。 2、申报过程中，由于自身原因造成申报资料不齐全、不规范，报送资料延误导致申报失败。在以上项目奖励的基础上扣罚1000-2000元。 四、奖励分配原则及操作流程 奖金分配的原则是效率优先、兼顾公平； 操作流程如下： 1、在确定项目申报成功后，由项目申报负责人提交“项目申报奖励申请表”，并根 据项目奖金分配标准确定分配比例。（见附表） 2、项目奖金分配需结合部门实际情况，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。 3、总经理批准奖励申请后，由公司财务部门执行给予奖励，由项目申报负责人统一 领取奖励后，再根据确定的比例分配到个人。 本制度自公布之日起实施。 杭州万隆光电设备股份有限公司 2013-01-06

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；

⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

运营中心薪酬与绩效考核激励制度

运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200

岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500

二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：

工程部绩效考核与激励制度(最终版1)2016年0411

长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。

绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例

工程部绩效考核与激励制度

工程部绩效考核与激励制 度 Ting Bao was revised on January 6, 20021

长沙赛恩斯环保科技有限公司文件 工程部绩效考核与激励制度（试行） 1编制目的与原则 为了有效激励工程项目施工管理人员，确保项目成本、安全、质量、工期目标，创造最大化效益，结合本公司项目特点以及目前环保项目市场经营状况，特制定此考核与激励制度。 本制度以项目净利润为提成基数，以项目回款、质量、安全、进度、净利润率为考核指标。 2适用范围 本制度适用于工程部所有员工，下列人员除外: A.试用期员工。 B.因工程需要临时聘请的员工。 C.虽然在考核期任职，但考核评定汇总时已经退职的员工。 3 工程项目考核办法 项目开工前由公司相关部门根据项目情况，组织编制《工程项目目标责任状》、《工程项目目标责任明细》报公司主管副总及总经理认可实施。项目施工过程中严格按照《目标责任状》中的各项目标严格控制工程质量、成本、安全、工期等各项指标。项目完工或年终核算时进行项目竣工成本核算，相关部门共同编制形成《工程项

目成本利润核算表》报公司主管副总、总经理审批。经审批的《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》作为项目年终绩效考核的基础数据。 绩效考核评价由项目利润率、项目管理费两个财务绩效评价指标(占60%)和施工管理目标、质量目标、安全环保目标、项目内部管理四个管理绩效评价指标(占40%)两大部分组成。 工程项目完工后，工程部、成控部根据《工程项目目标责任明细》及《工程项目成本利润核算表》对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，形成评价对象的考核评价结果。编制《工程项目年度终结考核评分汇总表》报公司主管副总、总经理审批。详细考核方法见附表1、附表1-1至附表1-6。 工程项目最终评价结果可分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”4个等级。（划分标准如下表1） 表1.项目终结评价结果等级表 4 项目奖金考核计算规则 工程项目完工后，公司对项目部整体工作进行评价，根据考核评价结果发放项目奖金。项目奖金由项目经理根据项目部组织机构、贡献大小、人员出勤等情况，编制《工程项目奖发放情况表》（附表2-1）报工程部进行复核评定，最终交成本控制部进行审核确定。 工程项目奖奖金额=工程项目奖+超额利润奖=（项目净利润×奖金比例×考评得分÷100×目标利润完成率）+(超额利润*奖励比例)。具体奖励额度详见表2. 表2. 工程项目奖励比例

浅论绩效考核和激励机制的有效调节

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 身份证号： 610221************ 准考证号： 所在省市：陕西省西安市 所在单位：西安聚佳置业有限公司

浅论绩效考核与激励机制的有效调节 姓名：寇斌 单位：西安聚佳置业有限公司 【摘要】进入知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的不断升级、变化，不论是对于企业或是个人，在现行的市场经济活动中，绩效考核的适时引入，在提高企业的工作效率与执行力的同时，也为员工的晋升、加薪、调岗等提供了数据支持，更为企业选拔培养人才提供数据依托。因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是提升企业管理水平和执行力的有效手段之一。 【关键词】绩效考核、激励、运营、管理 一、绩效考核与激励机制的关系 企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。在现代企业人力资源管理中，为了使激励机制能够做到有据可依、有理可循，对员工进行有效的激励，使激励机制进行良性的循环发展，进而引入了绩效考核。 绩效考核在企业中倍受青睐，通过绩效考核促使员工目标与组织目标达成一致性，有效地提高了企业的执行力，同时也未员工的晋升、调岗、加薪等提供了有效的数据支持，更为企业选拔培养可用之才提供了凭据，使得激励机制有的放矢、有章可循。 因此，可以说绩效考核是建立激励机制和约束机制的一项必不可少的内容，是建立激励机制的前提和基础。 二、绩效考核对激励机制的影响 美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决

项目激励机制建议

项目激励机制建议 主题: 项目激励制度 激励绩效考核关键词: 员工是公司意志的延伸和盈利的保证力量，合理完善的激励制度应尽可能将经营目标和员工需求相结合、物质激励和精神激励相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到公司和个人双赢的目的，提高员工的工作效率和劳动生产率。 一、激励方法 1.物质激励 包括工资、津贴、奖金等物质激励。 工资:根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。 奖金:员工的工资构成模式要有固定和不固定薪金组成，可以是 岗位工资，月考核奖励，年终奖励，项目收益的分配 (1)月考核奖励:公司可以根据上一月度的考核等级确定考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的没有考核奖; (2)年终奖励:依据全年考核结果，年终发放的员工评价奖励。 (3)项目收益的分配:工程结算后，根据项目盈利情况，提取适当的收益比例按岗位、贡献分配给员工。 2.目标与岗位激励 目标本身就具有激励作用，公司要为员工确定合理的项目目标。 公司将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一

个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。 二、建立健全的绩效考核评价体系 绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。 绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三: (1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2)为工资、奖金、职务升降、调动与培训提供人力资源管理方面的信息与依据。 (3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。 绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。 2.提高绩效考核的效度和信度 一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。 (1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。 (2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。 (3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 以上建议只是个人一些不成熟的想法，不足之处望请领导斧正。