人力资源360度测评和那些不归我管的人案例分析WORD

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<360度测评风波>问题分析及解决方案

<360度测评案>例分析总论

<那些不归我管的人>案例分析及解决方案

<那些不归我管的人>案例分析总论

360度测评风波案例分析

任何项目的完成实施都离不开适宜的气候和土壤。一次为了选拔干部梯队的360测评，却引起企业的轩然大波，无论选上或者没有选上的，都是怨声载道。为什么？最重要的原因就在于，对公司文化的认识不深刻，选择了不适合本公司的测评方法。公司文化就是一个项目赖以生存的气候土壤。更何况，这是一个最难的项目，对人的管理。

在这个案例里，人力资源总监于小溪认为大腾公司经过改制和这些年的发展，人员结构

发生了大的调整，由新生代构成的主力军为企业带来了新的企业文化，这是一种更为开放更为坦诚的文化。可是，事实是这样吗？我们来看看，建筑所所长钟一凡就明确表示虽然对于测评的诚实性很怀疑，但最终自己仍投票表示赞同是因为自己深知“胳膊拧不过大腿”的道理。而作为人力资源总监的于小溪也说，曾经从外面招过一些冲着公司效益好名气大机会多领导开明而来的干部，但最终他们发现很难适应这里的文化也领导不了国企留下的一帮人，最后都离开了。可见，设计院的公司文化距离于小溪所说的开放坦诚还是有一段距离的。一个公司的企业文化往往取决于管理层的领导风格与特点，一个大批领导都是由文革前的老革命或者他们培训出来的新人组成的，你说这个公司的企业文化多么开放，实在难以让人信服。在这样一个错误定义了企业文化的基础上，即使360度测评和反馈工具是从世界500强引进的，即使它有管理学家和学者的理论作为基础，它有有声望的咨询公司为企业“量体裁衣”,它也仍然不能成功，不能得到真实准确符合公司利益的测评结果。因为它不适宜公司的土壤。在制定HR大计的时候，要加倍留意公司现有的文化氛围，公司过往的实践经验，无论成功失败，都是一种借鉴，会让你更明白，测评究竟应该测什么，谁才更有潜力，谁会出类拔萃，谁会更利于公司未来的发展。一味追求技术层面的正确性并不能带来想要的测评结果。

想要收获什么，就播什么样的种子。除了对公司文化认识有偏差，关于测评目的与大家沟通不善，仅3天就拿出HR方案急功近利以外，于小溪还有一个重要问题，他并不清楚，并且也没有和公司领导人谢总沟通过，公司要实现怎样的目标？只有了解了公司的目标，才能知道为了实现这一目标公司需要什么样的人才，储备什么样的干部。也只有了解这些，才能找到一个适合公司选拔干部储备的领导能力模型。才能借助适合的工具找到和培养适合的人才。

现在应该怎么做呢？一个测评，已经让公司上下都对HR部门产生了信任危机，怎么借助支持者谢总解决这个信任危机并且平复当下混乱局面呢？我认为于小溪应该与谢总商量，改变方向，把这次测评结果用于人才发展计划而非干部储备的依据。既然公司员工认为，能力是可以被培养的，人人都享有被培训的权利，不如借助这个测评结果，把人才梯队筛选发展成为人才梯队培养，借机提高公司员工的自我认知，并且大力宣传公司的领导能力模型，帮助员工深度理解和培养领导能力。有了正确的自我认知和明确的方向，员工才能真正认识不足并自我改进。也只有这样，像曹秋林那样的业务明星才能认识到，与人沟通交际也是领导人需要的才能之一，才能虚心接受并且自主改进。

而人才的选拔方面，我认为应该取消从世界500强直接取经生搬硬套的方法，而是由公司领导人谢总和各所所长共同协商完成。每个所的所长是对各部门最了解的人，由他们结合企业未来发展方向并针对部门人员的工作能力，领导能力，潜力等进行评估和阐述说明。这样有助于公司管理层采用公平公正的方式达成一致的意见，而且也满足各所干部储备的需要，而不会因为评分的某些个别因素导致无人入选梯队的尴尬现象。

<那些不归我管的人>案例分析

问题一：付出了就一定会有回报吗？

在该案例中，欧玛既想进入新的业务领域即开发健康药物来寻找商机，又不想在市场不明朗的初期冒风险做很大的投入，于是采用“虚拟团队”的形式以尽量利用企业的现有资

源来保证高效。利用其他现有的部门成员来组建新团队，以此来尽量节约人工成本。兵来将挡水来土掩，员工们也有自己的一套想法。尽管欧玛营养品部的员工完全可能有时间和精力来做这种有利于公司整体业绩的工作，但毕竟这是在原来要求的职责范围之外付出，正因为公司的没有明确给他们多劳多得这样的一个信息，从而导致营养品部的员工在健康药物部需要帮忙请求支援时总是推三搪四的。最终导致药物部的目标任务无法完成。

解决方案：将绩效目标与员工的薪酬激励体制相挂钩

因为没有明确的机制，对欧玛的营养品部的员工来说，协助健康药物部是额外的工作，虽然欧玛设计了激励性的提成方案，但因为领命了一个“不可能完成的任务”，绩效提成就变得“可望而不可及”了。在缺乏利益的驱动下，是很难调动他们工作的积极性的。所以当前首要目标是，对员工的薪酬做一个调整。将提成方式的变动薪酬改为绩效奖金加上项目奖金，并纳入公司原有的薪酬体系中。而项目奖金是在完成总的绩效目标以后给予的特别奖励。这样，营养品部员工的利益就会和药物部的绩效相挂钩，从而激发他们工作的积极性。

问题二：个人应该在企业中如何树立形象？

在该案例中，产品经理在一个多月的时间里就已经找了四五次CEO，以致于不仅让营养品部的人觉得她是在拿着“尚方宝剑”耍威风从而感到不满，还让之前看好她的CEO 对她的能力感到质疑。

解决方案：善于利用有利资源

作为该产品经理，CEO的支持是相当有利的资源。应该要善于“尚方宝剑”。遇到问题向CEO 反应固然没错，但要注意频率不能太频繁，否则，不仅会让同僚的不满，还可能引起老总的反感，觉得你没有能力。所以，每用一次“尚方宝剑”，就尽量使其效益最大化。有了问题应先自己要想好解决方案，再去老总那取得措施和制度的支持。一旦成功，今后就不用凭CEO这个“尚方宝剑”，而是凭制度来协调和管理了。这样，产品经理的形象通过完善的制度来体现，而不是凭CEO的庇护。

问题三：到底如何加强员工团队合作意识。

从此案例中我们可以看到，这个新部门从开始到最后都是三个人在忙和，完全没有借助到别的部门的帮助，对于初来该公司的新部门主管而言这是很不利的条件。在案例中我们也可以看出并不是“我”不想借助营养品部门的王总给予帮助，多次和他提出合作的要求，他口头上什么都说好，但是就是不实施。

解决方案：统一员工共同目标

有了相同的目标和愿景，合作起来才会尽心尽力了。王总和该公司新部门经理对公司愿景的理解，营养品部门和健康药品部门的目标是否可以达成一致，这才是他们能否合作的关键。

解决这个问题有很多方法：召开部门会议，请ceo和各部门的经理列席，各自说出自己的想法和目标，ceo在其间调节，力争使其建立共同的目标，深刻理解公司愿景；派发公司刊物，着力介绍新部门，使公司各部门人员进一步了解这个新兴部门；在公司网站是宣传成立新部门的愿景及其目标，号召各部门给予新部门帮助和支持。

问题四：没有考虑中国企业市场实际情况

欧玛公司总部只是盲目地根据以前的数据和经验下达不切实际的业绩指标，太高的业绩

目标让员工可望而不可及，有损员工的工作积极性。

解决方案：认真考察中国企业市场

全面认真地考察中国市场和竞争激烈程度，了解中国人的消费习惯和消费趋势，客观准确地考量公司新产品的市场竞争力，准确定位，根据中国具体国情制定与实际情况相符合的业绩指标，使员工获得激励，并为业绩指标而积极努力工作以取得优秀的工作成绩。

问题五：没有划出清晰的部门目标和定位

在营养部门中有着原本就存在的职责和绩效目标，而新成立的虚拟团队在为公司节约了成本的同时，也模糊了营养部门原本清晰的工作分工，而这个工作分工非常模糊，没有给它具体的目标和定位，CEO只是让营养部门帮忙，至于帮什么忙怎样帮忙，具体做什么工作，最后的目标是什么都没有详细给出，所有工作似乎都不是营养部门职责所在，于是就会出现指挥不动，事事搪塞的情况。

解决方案：将业务目标放入虚拟团队的业绩目标和绩效考核中

将健康药物部的业务目标放进虚拟团队中营养品部员工的业绩目标和绩效考核中，使之与其年终绩效考核结果相挂钩，成为考核的硬性指标，在年终绩效考核中占一定的比例，使其尽量不影响以前的业务，同时员工能把这个项目重视起来，为了自己的工作绩效主动去做，而不是抱着与己无关，敷衍了事的态度。虚拟团队的负责人拥有考核权，使得虚拟团队占据主动权，避免出现指挥不动的现象。