《管理学》网上作业题及答案

《管理学》网上作业题及答案

结合本例，回答咨询题：刘局长违反了哪些组织设计的差不多原则？应该如何样正确明白得权力运用过程中的例外原则？

刘局长违抗了如下组织设计的原则：有利于实现组织目标的原则；因事设职的原则；规范标准化和制度化原则。

正确明白得权力运用中例外原则的要点：规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，例外处理必须有充分的正当理由，并符合合法性原则。

治理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部聘请，即外部来源。选聘治理人员是采纳内源渠道依旧外源渠道，要视具体情形而定。通常，一个组织高级主管的选聘采纳外源渠道。

因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：

(1)"近亲繁育”，形成思维定势，不利于创新。

(2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。

(3)备选对象范畴狭隘，易受治理人员供给不足的制约。

假如采纳外源聘请，能够幸免这些不足。因为：

(1)外源聘请，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部聘请是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的治理人员都可应聘，因而可选范畴十分广泛。

(2)外源聘请的治理者不受现有模式的约束，能给组织带来新奇空气和活力，有利于组织创新和治理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中能够专门少顾忌复杂的人情网络。

(3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的治理职位可能有好几个内部竞争者期望得到。每个人都期望有晋升的机会。假如职员发觉自己的同事，专门是原先与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服治理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平稳，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。

常见的沟通障碍有：信息过滤；选择性知觉；情绪；语言障碍；信息不一致；信息过多或信息超载；沟通技能欠佳；组织结构不合理；组织氛围不和谐；忽视反馈。

有效沟通的要求：承认沟通的重要性；互相明白得与尊重；彼此信任；明确的沟通；保持双向沟通；使用共同的词汇；言辞沟通与非言辞沟通相结合；积极主动地倾听；善用反馈；连续沟通；重视面对面的沟通；调整组织内部的层级结构；加强沟通技能的训练。

决策的程序要紧包括：（1）、发觉咨询题；（2）、确定目标；（3）、开发备选方案；（4）、分析评判备选方案；（5）、方案选择；（6）、实施选定的方案；（7）、评估决策结果。

双因素理论是由美国行为学家赫茨伯格于1959年提出的一种理论。赫茨伯格调查发觉，使职工感到中意的差不多上属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不中意的，差不多上属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做鼓舞因素，后者叫做保健因素。

保健因素要紧包括公司的政策、治理、监督、工资、同事关系、工作条件等，保健因素不能直截了当起鼓舞职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。保健因素改善以后职工的不满情绪会排除，但可不能导致积极的后果，而是处于一种既非中意，又非不中意的中性状态。只有鼓舞因素才能使职工产生中意的积极成效。鼓舞因素包括成就、上级赏识、工作本身、责任、进步等。

群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增加对某个方案的同意性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时刻。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。

简述治理中效率和效益之间的区不和联系。

答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指的是正确的做事，即不白费资源。但仅仅有效率事不够的，治理当局还应该关注成效。也确实是完成活动以便达到组织的目标。

成效通常通常是指做正确的情况，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

可见效率是关于做事的方式，而成效涉及结果，或者讲达到组织的目标。因此治理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也确实是关注成效，还应该尽可能有效率地完成组织工作。在成功的组织中高效率和高成效是相辅相成的，而不良的治理通常即是低效率的也是低成效的，或者尽管有成效但却是低效率的。

8：[论述题]

衡量集权与分权的标志是什么?

(1)决策的数量。组织中较低治理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。

(2)决策的范畴。组织中较低层次决策的范畴越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

(3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，阻碍面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。

(4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；假如作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。

9：[论述题]

沟通的作用？

沟通的作用：（1）、稳固职员思想；（2）、促进民主治理；（3）、有助于高绩效团队治理；（4）、有助于减少组织冲突；（5）、有助于组织应对危机的能力。

阻碍治理宽度大小的因素：（1）、主管人员与其下属双方的素养和能力；（2）、上下级治理工作的复杂性、变动性和下级人职员作的相似性；授权；（3）、打算的周全性；（4）、组织环境和组织自身的变化速度快慢；（5）、工作条件；（6）、组织文化。

1：[多选题]

过分集权的弊端，除了会外，还会造成（）

在布莱克治理方格理论中，确定治理风格的两因素是( )

网络组织的特点？

（1）.实现劳动分工，明确规定每一位成员的权力与责任，并作为正式职责使之合法化。（2）.各种公职或职位按权力等级严密组织起来，形成指挥体系。（3）.通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来选择组织的所有成员。（4）.实行任命制，只有个不职位才实行选举制。（5）.公职人员都必须是专职的，并有固定薪金保证。（6）.职务活动被认为是私人事务以外的情况，受规则和制度制约，而且毫无例外地适于各种情形。

编制打算的原则：（1）、统筹原则；（2）、重点原则；（3）、弹性原则；连续性原则；（5）、可行性原则

治理系统的特性：（1）、目的性；（2）、整体性；（3）、层次性；（4）、环境适应性；（5）、相关性。

现代治理的差不多特点：（1）、信息化、知识化渗透于治理的各个层面；（2）、创新成为治理的主旋律；（3）、治理的国际化；（4）、风险治理是以后治理的重要组成部分；（5）、从"硬”治理为主向"软”治理为主转化；（6）、"非治理化”是以后治理的最高境域。

企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和治理活动中所制造的具有本企业特色的精神财宝及其物质形状。

指上级给予下级一定的权益和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权力；被授权者对授权者负有汇报情形和完成任务职责。

1：[论述题]

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他讲："职工涣散，关键是领导没有把大伙儿的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关怀群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的翌日，就到职工反映较大的食堂去和食堂治理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，通过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业复原了勃勃生气，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。

马恩华为国家和人民制造了财宝，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不专门，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获"全国劳动榜样”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为"社会主义企业家”。

（1）有法定权力，即权益性阻碍力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身阻碍力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。

（2）目前企业经常采纳的精神鼓舞方法要紧有：

第二，环境鼓舞法。据调查发觉，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够鼓舞职工安心工作，积极进取。

第三，领导行为鼓舞法。依照有关研究讲明，一个人在酬劳引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

第五，奖励惩处鼓舞法。奖励和惩处得当，有利于激发职工的积极性和制造性。批判或惩处是一种负强化的鼓舞。

2：[论述题]

某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、同时把自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己方法和公司的供电设施规划如数家珍地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。

突然有一天，总经理咨询李工所在的部门负责人王经理："前段时刻安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。"王经理被咨询得莫名其妙，委屈地讲：我不明白有这回事，李工也没有向我汇报过那个情形。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批判。

请咨询：总经理有没有批判错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理？

本案例中有两个咨询题，一是总经理越级授权，如此容易使得命令不能保持统一性，如此治理者的意愿便不能有效贯彻到组织各个部门，容易显现重复命令，多头领导等咨询题。二是没有加强监督操纵，既没有对李某进行有效的监督，又没有告之王经理，使之建立起对李某工作的监督操纵。

因此他们应该如此处理：

第一，依照授权的原则及组织目标的要求，建立起合理的职权体系，使得各部门和个人都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的责任，从而幸免显现，诸如总经理如此交叉授权，越级授权等咨询题。而是最好能通过王经理来给李某安排任务，幸免显现多头领导的状况。

其次，依据建立起的职权体系，确立相应的操纵机制，使得组织内部的操纵能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，如此就在一定程度上幸免当李某的工作显现咨询题时无人负责，也缺乏给予其相应的指导和采取相应纠正措施等。通过建立合理的操纵机制，能使得组织内部，各个部门、个人的工作任务能够有效开展并完成，各个具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标。

第三，要加强组织内部的沟通机制，专门是要充分利用组织内的非正式组织等方式来加强组织内部的交流。如此使得部门的主管能够及时了解的下属的工作进度及完成情形，各个部门之间也能够交流彼此的工作内容等，使得各部门能够相互配合。从而幸免案例中如此，王经理完全不了解的李某的工作情形这类咨询题。

战略治理是指在制定、实施与评判具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与打算的活动中，通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程。

19世纪末20世纪初产生了以泰勒为代表的科学治理理论，其代表作为《科学治理原理》。科学治理理论的核心思想是提高效率.

泰勒认为，提高劳动效率是对工人和雇主都有利的情况，因此应该相互协作。然而提高生产率的全然途径是治理的科学化，而不是增加劳动量。

具体包括以下几个方面来改进治理：（1）制定标准定额。（2）.选择一流的工人。（3）.设置打算层、实行职能制。（4）.实行新的奖励制度。（5）.对组织机构的治理操纵实行"例外原则”。

需要层次理论的提出者是美国行为科学家亚伯拉罕?马斯洛，他在1943年出版的《人类动机理论中》是需要层次理论的代表作。

马斯洛把人的各种需要按其重要程度和产生的先后顺序依次分为生理需要、安全需要、感情和归属需要、地位或受人尊重的需要、自我实现的需要.

马斯洛认为：一个人第一产生的是最低层次的需要，当这一需要差不多满足以后，才依次要求高层次的需要；在同一个人身上，这几种需要可能同时存在，但由于其心理进展程度不同，占主导地位的需要也就不同；人的需要带有进展动态的性质；治理人员必须依照不同人的不同需要，研究调动积极性的咨询题，并在此基础上开展具体的治理活动。

1：[多选题]

赫茨伯格提出，阻碍人们行为的因素要紧有两类( )

阻碍组织设计的要紧因素包括（）

扁平结构的优点是( )

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到专门多目标治理的内容。他关于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象专门深刻。因此，他决定在公司内部实施这种治理方法。第一他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头讲明在打算完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。然而他没有想到的是中层经理在收到任务书的翌日，就集体上书表示无法同意这些目标，致使目标治理方案无法顺利实施。刘总感到专门困惑。

依照目标治理的差不多思想和目标治理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些咨询题?他应该如何更好地实施目标治理?

(1)目标治理是指组织的最高领导层依照组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工依照上级制订的目标，分不制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情形作为各部门或个人考核的依据。

(2)依照目标治理的差不多思想和实施程序，我们发觉刘总犯了以下几方面的错误：

①关于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

②关于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标治理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓舞下属自我治理、自我操纵。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的鼓舞和制约作用。

(3)为了更好地实施目标治理，刘总必须遵循科学的工作程序，同时注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一样目标要略高于执行者的能力水平。②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓舞他们自我治理和自我操纵。③检验结果。对各级目标的完成情形和取得结果，要及时地进行检查和评判，同时依照评判的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。