客专公司在铁路建设质量暨标准化管理现场会上的经验交流材料

客专公司在铁路建设质量暨标准化管理现场会上的经验交流材料

充分发挥架子队作用

扎实深入推进项目标准化管理

成绵乐铁路客运专线有限责任公司

成绵乐客专2009年7月开工以来，我公司按照铁道部关于实施标准化管理的总体部署，认真落实铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》，全面深入推进架子队管理工作。截止目前，全线共组建79个架子队，人员达12000多人。通过充分发挥架子队作用，有效解决了项目现场管理混乱、施工粗制滥造、过程控制不力等问题，质量安全控制能力稳步提升。我们的做法是：

一、从规章制度上规范架子队管理机制

我们不断完善架子队管理办法，把推进架子队建设的有关工作向前延伸到工程招标、施工合同签订、指导性施组设计等准备工作中，着力从制度上规范架子队管理机制，为充分发挥架子队作用提供制度保障。

1. 把架子队管理纳入标准化管理“4+1”体系。公司建立标准化管理“4+1”体系，即《管理制度标准化》、《人员配备标准化》、《现场管理标准化》、《过程控制标准化》，加一套完整的内业资料标准化范本。体系又件以“管理有效、监控有力、运作

高效、服务到位”为原则，提出了施工企业对作业层管理和控制的强制性措施，明确了架子队的管理体制、准入机制，规范了建设、施工、监理单位在架子队建设、管理中的工作职责和义务，有效解决了推行架子队营理“无从下手”的问题。同时，以铁道部《指导意见》为基础，结合成绵乐客专实际情况，制定了《深化架子队管理指导意见》，进一步细化了施工企业架子队组建原则、人员配备、岗位标准、考核内容等具体规定，明确了对架子队“怎么管、怎么控、怎么做”的具体安排。

2．把推行架子队作为投标的必要条件。公司在招标文件中将推行架子队管理模式作为施工企业投标必须响应的条款，载明施工作业层必须按架子队模式设置，施工企业必须在投标文件中作出承诺，并详细说明按阶段、分专业配置架子队的结构和数量，从源头奠定推行架子队管理模式的基础。

3．把推行架子队纳入合同条款。招标结果确定后，公司及时与中标施工企业签订承发包合同，在合同中明确施工企业推行架子队管理模式的要求和公司的监督考核职责，进一步增强施工企业推行架子队的积极性和主动性。比如，约定施工企业项目部对架子队组建和管理负直接责任，开工后将架子队主要人员报建设、监理单位核备；架子队主要人员未经监理单位审查同意不得随意更换，若擅自更换，将纳入当期激励约束考棱和信用评价并在全线通报，等等。

4. 统一制定全线架子队建设总体规划。公司结合指导性施

工组织设计编制，根据各标段工程特点、工期节点要求，按照正线分段、片区分点”的原则，研究制定了全线推行架子队管理的总体规划。技照这一规划，全线分阶段分别组建路基、桥梁、隧道、制梁厂、轨道板厂等专业化架子队。在线下施工阶段，6个标段组建架子队74个，其中一标8个、二标25个、三标8个、四标19个、五标6个、六标8个；在线上、站后工程施工阶段，增加架子队15个，其中运架梁施工5个、轨道板铺设施工5个、四电工程5个，各施工单位均把架子队建设的总体规划落实到实施性施组中，并认真执行。目前，全线已组建74个线下工程施工架子队和5个运架梁施工架子队，全部进入施工现场正常生产。

二、从组织推进上强化对架子队建设的指导

在推进架子队建设过程中，我们注重树典型、抓重点，充分发挥公司的组织指导作用。

1．坚持典型引路。公司选择中铁五局成绵乐项目经理部作为推行架子队管理的样板，召开现场观摩会，总结推广中铁五局的经验，尤其是大力推广其运用中国移动飞信软件、通过计算机集中向架子队成员手机发布工作要求、安全事项、作业要点等信息，强化对一线作业人员管理的做法，有效推动了全线各标段架子队建设。

2．组织经验交流。公司多次组织不同形式的研讨会、交流会，听取架子队9大员和劳务工代表对架子队建设和管理的建

议，掌握现场真实状况，收集到不少完善架子队管理的宝贵信息。比如，“六个一”人才储备机制(下派一批、培养一批、聘用一批、招收一批、录用一批、联建一批)、“四统一”管理机制(统一合同条款、单价、结算审核、支付审核)、在现场开办职工夜校、建立劳务工探亲假制度等措施，就是我们研究采纳参建各单位意见后在全线推广的，其针对性、操作性强，对深入推行架子队管理起到了有力的推动作用。

3. 督导“包工队”改造。把“包工队”改造成“架子队”是架子队建设的难点。我们积极开展现场调研，充分学习借鉴其他建设单位的经验，认真听取参建各方建议，在反复研究的基础上，对施工企业“包工队”改造为“架子队”提出指导意见：一是改变承包合同，通过由架子队与作业工班直接签订劳务承包合同，避开“包工头”这一层，将作业工班为“某个人”效力改造成为“企业”效力。二是将一些信用好的诚实“包工头”和优秀劳务工聘为正式员工，并与其正式签订合同，利用“稳定工作关系”促使“包工队”自我改造。三是把一些素质好、组织管理能力强的“包工头”纳入架子队管理层，用“位子”来撼动其自我改造。这些指导意见对改造“包工队”起到了明显作用。比如，中铁14局四标站前阶段架子队为19个，其中有9个是“包工队”改造而成，占架子队总数的47%。

三、从过程控制上强化对架子队建设的监督和管控

在推进架子队建设中，我们严格过程控制，强化激励考核，

加大对架子队建设的监管力度。

1．落实“四个一“开工条件，确保架子队组建到位。公司制定了《关于对单位工程标准化工作实行“四个一”管理的通知》，作为单位工程开工必备条件之一，即“评审一个、规范一个、开工一个、达标一个”。其中，把架子队组建到位作为“四个一”评审的重要条件，确保架子队开工前就组建到位。目前，全线开工465个工点，因架子队不达标未及时开工的有87个，占18.7%。

2．加大监督检查考核力度，促进架子队责任的落实。公司对全线52个重点工程实施了“巡视联签制”，规定各级管理人员每次检查后，都必须留下检查记录，要求各施工单位将“巡

视联签薄”上的问题多少、整改闭合情况作为架子队管理考核的一项重要依据，促进架子队管理人员认真落实责任。公司建立架子队管理考核制度，每月检查一次落实情况，并将问题纳入当期信用评价考核，对标准化作业落实到位的架子队给予激励，对阳奉阴违、野蛮施工、偷工减料的给予处罚，特别是对存在“棚户蜗居、克扣工资”等现象的“翻牌架子队”坚决严肃处理，促使施工企业强化架子队建设，真正发挥架子队作用。

3．加强劳务工“五同”监管，为推进架子队建设创造有利条件。公司坚持以人为本，通过加强对劳务人员生活、生产环境的检查，加强对施工企业劳务人员工资银行账户的监管等措施，督促施工单位严格落实“五同”管理，将所有劳务人员纳入架子

队统一集中管理，做到劳务工与正式职工“同吃、同住、同培训、同劳动、同管理”。此外，公司对表现突出的优秀劳务工，与正式员工一并进行表彰奖励，充分发挥其示范效应。

一年多来，我们在推行架子队管理方面取得了初步成效；一是领导重视，全员参与，实现了“要我管”到“我要管”的思想转变；二是现场整洁有序，文明施工水平明显提升；三是生产组织平稳有序推进，节点工期得到保证；四是安全管理定岗定责，卡控有力；五是标准化作业水平不断提高，工程内实外美、质量可靠。今年8月13日，部工管中心在组织成绵乐客专标准化管理试点验收时，对我公司架子队的管控效果给予了充分肯定。

虽然我们在推行架子队管理方面做了一些工作，但与标准化管理的要求相比，与“高标准、讲科学、不懈怠”的要求相比，还有一定差距。我们将认真贯彻落实这次会议精神，坚定不移地推行架子队管理，进一步提高项目标准化管理水平，坚决把成绵乐客专建成世界一流的客运专线!