薪酬体系

薪酬体系

前言

企业存在的意义是创造价值、实现盈利，达成既定的战略目标。而服务于企业的员工在为企业贡献才智、提供实现目标所需要的行为时，作为回报得到货币等形式的收入和服务等，这些就构成了员工的薪酬。组织的薪酬体系在组织实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。科学合理的薪酬体系实现着：

◆吸引和保持组织需要的优秀员工

◆减少不必要的人员流动，控制人工成本

◆激励员工，提高工作积极性和效率

◆鼓励员工解决提高工作所需要的技能和能力

◆创造组织所希望的文化氛围

◆……

可以认为，薪酬制度的设计和实施是整个人力资源管理中最复杂、最专业的工作。

第一部分薪酬管理概述

1. 薪酬的本质与构成

1.1 薪酬的本质

薪酬有狭义和广义之分，狭义的薪酬是指付给员工货币形式的报酬。广义的薪酬从内涵上讲，包括员工因被雇佣而获得的各种形式的外在的经济收入与内在非经济的获得。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是智力/体力劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。

1.2 薪酬的构成

在企业中，广义薪酬可分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的基本工资、奖金、津贴，福利、保险等；非经济类薪酬是指员工获得的发展机会、满足感或良好的工作气氛等。如下图所示。此处所使用的是薪酬是狭义的概念，即指经济类薪酬。

2. 薪酬设计的理论基础

2.1 公平理论

公平理论是用来解释员工的公平感是如何影响他们的行为的。员工在工作的时候，会进行两种对比。首先，他们把自己对工作的投入和产出进行对比：投入可能包括努力程度，教育背景和经验；产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”等。如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们也许会把精力放在修正这种不公平上，而不是他们的工作上。

2.2 期望理论

按照期望理论，薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系。换言之，员工的努力应该实现相应的工作绩效，同时这一高水平的工作绩效应该得到足够的补偿。只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。

2.3 双因素理论

双因素理论区分了两种层次的激励。员工保健的因素，如工作安全、工资、福利、工作条件等。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意。然而，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。第二层次的激励指“激励因素”，包括成就、认同感、责任感、进步和成长。这些因素有助于建立员工自尊和挖掘员工自我潜力。

2.4 强化理论

强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变员工的行为。如果员工的某些行动产生了一种积极的后果因而受到奖励，员工个体就可能有重复它的动机。另一方面，如果某种行为产生消极后果因而受到惩罚，员工个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，员工可能就会决定不再做它。

3. 薪酬管理的涵义与内容

3.1 薪酬管理的涵义

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物资报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物资报酬。现代企业薪酬管理理念着眼点转移到了员工。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种，外部激励要素有工资、奖金、福利等物资报酬，而工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工内部激励要素。现代薪酬管理将物资报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。

3.2 薪酬管理的内容

现代薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：

3.2.1 确定薪酬管理的目标

根据企业的人力资源战略确定，具体地包括以下三个方面：

（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；

（2）激发员工的工作热情，创造高绩效；

（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

3.2.2 选择薪酬政策

所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：

（1）企业薪酬成本投入政策；

（2）结合企业自身情况选择企业合理的薪酬制度；

（3）确定企业的薪酬结构以及工资水平。

3.2.3 制定薪酬计划

薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理的重点等。同时要把握以下原则：

（1）与企业目标管理相协调的原则；

（2）以增强企业竞争力为原则。

3.2.4 调整薪酬结构

薪酬结构是指企业不同类型员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：

（1）企业工资成本在不同等级、种类员工之间的分配；

（2）职务和岗位工资率的确定；

（3）员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整。

4. 调整薪酬结构

影响薪酬管理的因素很多，概括起来主要有以下三类，如下表所示。

影响决定薪酬管理的因素分析

5. 薪酬管理的展望

在全球经济一体化、竞争白热化的趋势下，人力资源已成为包括的各类组织取得和保持竞争优势的关键要素。因此人才的竞争将在全球范围内更为激励地展开，人力资源领域内所带来的最直接的竞争后果，就是薪酬的剧烈动荡。因此，薪酬制定的依据将更多地反映市场而不完全是工作本身的价值，薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化，薪酬分配形式由货币主导向非货币主导过渡等新的趋势。

第二部分薪酬设计策略与原则

1. 薪酬体系的设计策略

在日趋白热化的市场竞争中，对高速发展的企业来说，如何吸引优秀人才，留住公司现有的核心团队，开拓更大的发展空间，是决策层面对的巨大挑战。薪酬体系历来被认为是对公司战略实现的有效驱动力和保障。通用公司前CEO杰克·维尔奇曾经说过：公司的激励如果不能跟分配挂钩，那么这个激励将是无效的。所以，要将公司的战略落地。薪酬体系好比是竞走项目的最后一圈，只有很好地走完这最后一圈的人，才有成绩。

一般薪酬设计的策略是：

（1）提高关键员工的稳定性，保持相对稳定的团队；

（2）有依据地反映部门和岗位的相对贡献；

（3）保证公司对员工的公平对待，建立以绩效为基础的公平、公正的内部分配机制；

（4）对外要有竞争力，以吸引和留住更多优秀的人才；

（5）对企业的人工成本与其他管理费用一样，建立控制预算机制；

（6）薪酬设计要体现系统性和完整性，要为公司的可持续发展服务。

2 薪酬设计的原则

2.1 公平原则

薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义：

（1）内在公平：是指企业内部员工的一种心理感受。薪酬制度制订以后，首先要让内部员工认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，个人所得薪酬是公平的。因此，采取一种透明、竞争、公平的薪酬体系设计标准，对于激发员工的积极性具有重要的作用。

（2）外在公平：是指企业在人才市场加强竞争力的需要。它是指与同行业内其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，薪酬必须是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上不断招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。

2.2 经济原则

企业优化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的。一方面除了高薪以外，吸引优秀人才的途径还有很多，如果其他条件不能满足人才需求，高薪往往也很难吸引和留住人才；另一个方面（也是最重要的方面）还要考虑人力成本的投入产出比率，如果我们用高薪吸引了优秀人才，但由于种种原因发挥不了作用，创造不出相匹配的绩效，也就失去了意义。因此，在薪酬设计时，要严格遵循经济原则。经济原则地另一方面是要合理配置人力资源，当人力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。

2.3 激励原则

对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的。每个人的能力是有差别的，因而对企业的贡献也就不一样，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，但实质上是不公平的。因此要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，才能真正解决企业地激励问题。

2.4 合法原则

薪酬设计当然要遵循国家法律和政策。这是最基本的要求，特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，比如国家有关最低工资的规定的等。

2.5 战略原则

这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要结合公司的发展阶段，关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。

第三部分薪酬体系设计方案与实施方略

1. 内外部薪酬调查

薪酬管理通常存在的问题：

（1）内部的薪酬体系公平性不够，导致核心部门的薪酬满意度低，而且集团没有策略性的倾斜。（2）公司的薪酬结构不合理，不同职类、不同层级都采用相同薪酬结构，难以起到有效的吸引人才、激励人才的目的。

（3）奖金的作用在理念上存在问题。发放的时候，按“平均主义”的思想，未实现绩效的激励，简单的奖金发放方式使奖金实际上成为另一种工资收入，这与奖金的激励初衷背道而驰。使得员工不但在奖金面前视而不见，而且把奖金认为是一种既得利益。

（4）薪酬体系完全基于岗位或单纯基于个人的能力、资历。

（5）确定工资的方法主要是谈判工资，加之缺乏制度化的调薪政策，导致了一个很怪的“后来者居上”现象，即在同样岗位，先到公司的员工反而比后到公司员工的薪酬水平低（与技能等因素无关）。这样导致了严重的内部不公平。

2. 薪酬结构设计

ML-PPTE薪酬模型强调内部公平性与外部竞争性的双重考虑，是与公司的所有岗位、员工能力和业绩价值创造的有机结合。其中，岗位(P osition)、技能(T echnical A bility)、绩效(P erformance)是基于公司内部公平性的参考要素，而行业市场情况(E nvironment)是公司外部竞争性的参考要素。薪酬设计价值分析四叶模型显示了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准，来确定员工的薪酬水平。

2.1 岗位价值因素

薪酬结构四叶模型中首先考虑的因素是岗位因素，即通过对薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断）等因素的判断，并通过评估和考核制定相应的岗位薪酬标准。

2.2 个人技能因素

薪酬结构四叶模型中，考虑的第二个因素是技能因素，即薪酬支付对象（员工）所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过技能评估来制定相应的能力薪酬标准。

2.3 绩效评价因素

薪酬结构四叶模型中，考虑的第三个因素是绩效因素，即薪酬支付对象（员工）为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核确定相应的绩效薪酬标准。

2.4 市场环境因素

薪酬设计四叶模型中，必须考虑的最后一个因素是市场环境因素。表明企业在设计薪酬时，离不开对人才薪酬市场的分析和判断。对市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才岗位，在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平。对市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。薪酬设计的内部数据可以通过访谈和问卷调查获得，外部的市场的调查信息，由权威薪酬调查机构提供。

3 薪酬构成与比例

3.1 薪酬构成

薪酬体系由工资（岗位工资、技能工资、绩效工资）、奖金、福利、津贴四个部分组成。表中分别对决定它们的价值因素、薪酬的性质和激励效果做了说明。

薪酬构成与价值因素、性质、激励效果分析

如上表所示，工资大体上划分为动态工资和静态工资。静态工资是相对的静态，而不是绝对的静态，包括岗位工资和技能工资。岗位工资的价值评价因素是员工所在岗位的价值，技能工资是员工现在拥有的能力存量（包括员工的知识、技能、资历等），其性质基本上比较固定，只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公司都是一年）进行调整，静态工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。

动态工资——绩效工资是绩效考核的结果的运用。绩效工资也是在紧密联系价值评价因素体系（KPIS）以及员工完成绩效的多少和相对重要性程度，评定出来的业绩价值。有时候它也是奖金的一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，绩效工资会随着考核结果的不同而变化。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据公司经营情况、员工所在岗位的重要程度以及不同员工考核周期的不同而进行调整。短期的绩效工资（如月度考核结果的运用）具有短期激励效果，长期的绩效工资（如年度绩效奖金、分红等）可以起到长期的激励效果。

奖金主要是指对做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于内在薪酬），可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖金形式具有短期激励作用，长期的奖金形式具有长期的激励作用，奖金的实施方案将在薪酬管理制度中详细地介绍。

企业中，福利属于差异化最小的薪酬类型，它的评价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的，起到长期稳定和留人的作用。具体福利项目和相关规定将在薪酬管理制度中详细地介绍。

津贴主要是指对一些有特殊贡献的员工或一些特殊的岗位发放的企业津贴。

3.2 薪资组成部分之间的关系

通过岗位评估得出不同岗位的价值得分之后，就要对同种类型的岗位进行梳理，划分出岗位的级别，在同一级别中再划分出不同的级差。对个人的技能评价结果，就决定在同一级别内不同的级差的位置，技能工资就体现在同一岗位级别的不同级差工资上，这样就有效地把岗位价值与个人技能结合起来。绩效工资是员工在岗位工作一段时期，工作业绩考核后，贡献价值的回报（考核结果运用之一）。薪酬结构设计的内涵体现在这三种不同价值回报的有效结合基础上，即①具有什么价值的岗位，②什么样技能的员工承担，③做出什么的业绩贡献，再结合④外部市场的行情，企业就回报他什么样的薪酬。

3.3 薪酬比例的设定

薪酬比例设定，要结合企业中不同类型的岗位，以及在同种类型的岗位区分不同级别。这样的多元化的薪酬比例结构，更能体现出企业中不同岗位的差异。

4 薪酬设计方案实施关键措施

4.1 岗位分析

岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，其操作步骤主要包括四个阶段：

（1）准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，确定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：

（2）调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。

（3）分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出《岗位分析说明书》。岗位分析并不是简单、机械地收集和堆积某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性地提炼出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，起草《岗位说明书》。

（4）反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的《岗位说明书》。《岗位说明书》的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致《岗位说明书》的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。《岗位说明书》是人力资源管理工作的重要基础性文件，如果为了简便和节省时间，草草完成《职位说明书》的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。

4.2 岗位评估

岗位分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此还要通过岗位评估来对各个岗位进行分析和比较。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平性的关键一步。

4.2.1 岗位评估的方法

岗位评估一般有四种方法：简单的排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。

4.2.2 岗位评估的操作步骤

（1）岗位评估是以岗位分析为基础的。因此，必须先进行岗位分析和编写《岗位说明书》，然后对

岗位进行分类，因为以下步骤都是按不同岗位类别分开进行的。

（2）指标选择与确定权重。在分类的基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。这一步非常关键，也是最难的。

（3）确定各岗位类别的评价分数。

（4）将评分及归等、归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当调整。

岗位分析和岗位评估都是人力资源管理中操作难度比较大，同时又是意义非常重大的一项基础工作，必须给予高度重视，在实施时应非常慎重。同时，它们都不是一成不变的，而是一个动态变化的过程，随着企业的发展和组织结构的变化，必须给予适时的修正。只要把这个基础打好了，人力资源管理工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现，以人为本的理念也就有可望得以贯彻。

4.2.3 建立新的岗位薪酬体系

从组织影响力、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件等因素角度，并根据公司特定的战略，确定各个要素的权重，然后指导评价小组对公司内各岗位进行统一的评价，建立起新的岗位等级和薪酬体系。

（1）岗位评估的特点

一是“对事不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。第三，岗位评估是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

（2）岗位评估的作用

岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。

4.3 建立技能评价体系，引入技能工资

对于专业人员和管理人员而言，岗位特征已经不再能体现纷繁的个体差异了，而这种个体差异往往需要区分，否则就容易造成同一职级员工中的优秀人才得不到应有的肯定，甚至有可能导致他们的离职。所以对于部分专业人员和管理人员来说，应在基于岗位的窄带薪酬的基础上，打通一些等级薪酬区间，建立起基于技能和能力的宽带薪酬体系。在这个较宽泛的薪酬区间里，同一职位的员工可能享受相当大差别的基本工资待遇，直接增强了基本工资的激励作用，刺激员工不断提高自身能力。

4.4 建立业绩考核体系，突出个人业绩贡献与发挥奖金作用

奖金并非是简单的薪酬构成，而是激励员工进行价值创造的工具。所以，员工的奖金应当建立在价值创造的基础上，价值创造越高，则应得回报也就越高。为此，建立起完整的绩效考核体系，作为绩效工资与奖金度量的标准。

在绩效工资方面，分为公司业绩分享、团队业绩评估以及个人绩效工资三个部分。强调公司、团队及个人三者的协调。

4.5 市场数据分析与市场定位策略

影响企业薪资水平的因素有多种。从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。

可以把自己的员工薪酬水平高于、相当于或低于自己竞争对手公司的薪酬水平。把薪酬标准定在比较高的水平上是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率。而把薪酬标准设定在比较低的水平上主要是为了控制成本。

薪酬设计要从全方位考虑如何调动员工积极性，而这种积极性的发挥要直接或间接地支持公司战略的实现。只有完全认清楚公司的出发点，并甄别核心问题，才能将薪酬体系设计得更加具有战略驱动力。

第四部分薪酬总额控制与预算

1 薪酬控制与预算的目的

人工成本是企业经营成本的重要方面，它是企业一项相当大比例的费用支出。薪酬是从员工的角度来讲，人工成本是企业角度来讲的，企业付给员工薪酬的总和即构成了企业的人工成本。对于任何企业，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力成本开支。

2 薪酬的预算方法

常用的方法有：简单预算法和累加预算法。

3.1 简单预算法

简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。

3.2 累加预测法

累加预算法比较复杂，就是将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算，确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。

第五部分薪酬改革实施策略与观念变革

1 薪酬改革实施策略

1.1 渐进式改革，还是休克式疗法

1.2 试点运行，逐步展开

1.3 尊重现实，量力而行

1.4 绩效工资的实施

2 薪酬改革应具备的观念

2.1 薪酬变革，不是工资普调

薪酬变革不意味着是一次普遍的涨工资，薪酬对于企业来说，是一项很大的成本费用支出，如何让这项成本支出流向有利于企业发展的方向，是薪酬变革的核心。因此，对于广大员工一定要把自己的位置摆正。端正态度，知道自己能干什么，知道自己干什么能够干好。公司应通过各种宣传培训途径，令员工认识到：只要你是一个富有创造力和热情的员工，为企业的经营和发展，正积极主动的工作着，完成了自己岗位职责内的各项工作，那么你就一定会得到企业支付得一份令人满意的回报。

2.2 要做好宣传，透明薪酬变革的过程

改革，就意味着打破习惯，建立新秩序、新规则；薪酬制度改革，就是对员工利益格局的调整。变革的过程中，组织内的成员往往都有一个从不理解到理解、从不接受到接受、从观望到认同的过程。任何一项改革，都不可避免地会产生一些思想上的“疙瘩”，要实施改革，就不可能始终一帆风顺。因此，薪酬改革一方面要通过宣传，让员工理解、认识，让其知道是怎么回事，为什么要这样改革；另一方面，要通过宣传工作，解除一些员工思想上的“疙瘩”，使其消除顾虑，甩掉包袱。

各级管理人员尤其是各部门的主要领导要充分认识到推行工作的艰巨性，耐心细致地做好下属员工的教育、引导工作，做薪酬制度改革的促进派，为发展做出贡献。