第三章公共部门管理流程

一、计划

1、计划：为了实现政府组织的一定目标，制定全局战略规划和实施政策，以实现目标的整个行动方案。

2、计划的性质：（1）未来性（2）行动性（3）管理智能性

3、计划的类型：（1）理性计划。理性计划模型的优点：明示管理者要把抽象的目标转化为具体行动，避免空谈；提出了计划的优先次序；指出了计划和行动关系的一个重要问题，即当目标确定之后，要根据目标要求设计一个有效的组织结构。（2）城市和地区计划。主要内容包括：综合性计划和地区计划。（3）应急计划。是一个组织为了应付特殊情况而制定的行动方案。（4）战略计划。是高层管理者的决定；涉及大量资源的分配；具备长期效应；关注组织与外部环境的相互作用。

4、战略计具体的制定过程

（1）确定任务和预期结果。包括三个内容：考虑利益相关者；评估环境；确定预期的结果。

（2）整合组织的活动和资源。（3）实施

5、计划的实践意义

（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。（2）预测未来，减少变化的冲击。

（3）减少重叠和浪费性的活动。（4）设立目标和标准以利于控制。

二、决策

1、公共决策：是公共组织为了实现公共管理目标而对未来一定时期内有关国家政务和社会公共事务进行管理活动的方向、内容及方式所做的选择和调整的过程。

2、公共决策的特点

（1）主体的确定性（2）内容的广泛性（3）范围的全局性（4）依据的法律性和约束的普遍性

3、经验决策：是指决策者根据个人或集团的思想水平、工作能力、生活经验等个人因素进行决策。

4、科学决策：对决策对象的特点、规律的研究，对决策对象与外界的联系及趋势的分析，目标的可行性方案的拟定、评估、抉择、检验和完善。

5、程序性决策：是指经常要解决的重复出现的一般决策，问题发生的背景、特点和内外关系已经掌握，内容较确定，决策过程的步骤已有一定常规可循。

6、非程序性决策：是指新出现的具有大量不确定性因素，缺乏可靠的数据资料，没有常规可循，必须专门考虑研究的决策。

7、确定性决策：是指信息完备，只有一个确定的目标，面对一种环境和条件，对各个不同行动方案的结果均可计算确定并可以按照要求从中选出最佳方案来获得确定无误的决策结果的决策。

8、不确定性决策：同样是一个确定的目标，面对一种环境和条件，不同的方案在不同环境条件下的不同结果可以计算，但不能预测环境条件出现的概率，因而结果不确定，决策没有把握的决策类型。

9、风险性决策：是一个确定的目标面对两种以上环境和条件，不同方案在不同环境条件下的不同结果可计算，可预测每种环境条件其出现的概率，有一定的把握，冒一定风险的决策。

10、公共决策的方法：

（1）成本—收益分析（2）多目标模型（3）决策分析（4）系统分析（5）运筹分析（6）名义群体法11、公共决策的程序

（1）发现问题，确定决策目标。发现决策问题并对其进行科学的分析。

（2）分析预测，拟定方案。分析有利和不利因素、解决的方法、可能出现的状况；过去是否遇到同类问题和采取的方法；科技和社会的发展能否提供解决问题的新方法.

（3）选择决策方案。应该以促进社会安定和社会发展为价值标准。

（4）信息反馈，完善决策。追踪决策是指公共部门领导在实施决策的过程中遇到问题，要及时采取正确的措施，改变原有决策，重新决策，它是对原有决策的审视。

12、公共决策的地位作用：（1）公共决策是公共管理的起点。（2）公共决策是公共管理履行各项功能的基础。（3）公共决策贯穿于公共管理过程的始终。

13、公共决策体制：是指担任决策的机构和人员形成的组织体系。

14、我国公共决策体制的转型：适应公共管理的公共性和多元化的发展要求，我国政府的决策体制必然要发生转型，即从传统的行政决策转变为现代的公共决策，从过去单一化决策转变为多元化决策，从部门决策转变为公共决策，从个人决策转变为公共决策。

三、领导

1、领导：在社会组织中由领导者通过一定方式，引导和影响被领导者为实现共同目标所进行的非个人的组织行为和活动过程。

2、公共行政领导：是指国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，通过一系列管理过程，引导和影响组织成员，完成行政目标的活动。

3、领导者与管理者：（1）领导是管理的一个职能，是组织中的领导行为，仍属于管理活动的范畴。（2）领导者必然是管理者，而管理者不一定是领导者，即领导者又双重角色。（3）领导者要讲究艺术形式，要用示范、沟通和情感交流的作用来作为命令和知道的协助成分，来影响下属。

4、公共行政领导的职能：

（1）计划、决策职能（2）组织落实职能（3）指挥监督职能（4）协调沟通职能（5）激励教育职能5、公共行政领导体制：行政组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系，它用严格的制度保证行政领导活动的完整性、一致性、稳定性和连贯性。

6、公共行政领导体制中的权责关系：（1）权力和任务的关系（2）权力和义务的关系

7、行政首脑体制的类型：（1）首长制（2）委员会制

8、中国行政首长负责制的特点：（1）民主决策（2）责任明确（3）分工合作

四、执行

1、公共行政执行：是依据政策目标，充分调动组织的人力、物力、财力，通过一定的组织形式和组织运作机制实施政策的过程。

2、公共行政执行力：是指行政部门及其工作人员贯彻落实上级的战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，是提高执行命令、完成任务、达到目标的能力。

3、公共行政执行的原则：（1）强制性原则（2）准确性原则（3）迅速性原则（4）灵活性原则

4、行政执行在公共管理中的地位和作用：（1）行政执行是公共管理的一个重要环节（2）行政执行是决策目标的实践检验过程（3）行政执行的效果是评估判断公共行政工作的客观依据。

5、公共行政权力的保障：宪法和法律；即时强制；行政强制执行

6、行政执行权力的控制：权力的行使不受限制，就可能会导致行政执行上的个人专横和专断，滥用行政权力，使行政管理活动偏离公众所期望的方向。

7、我国的公共行政执行力建设

在我国，政府执行力建设极具重要性和紧迫性，又是加强党的执政能力的重要途径，是建设责任、法治、服务型政府的必然要求，是实现行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制的具体表现。行政走偏，或执行力从上至下的逐层递减的状况时有发生。要提高行政执行力，要走以下几种途径：（1）必须坚持依法行政的原则，增强法治观念，杜绝行政行为的盲目性和随意性，把依法行政贯穿于行政管理和服务的全过程。（2）提高行政执行力，必须加大政策执行、监督和责任追究力度，坚持从严治政，确保政令畅通。（3）提高行政执行力，必须提高行政决策能力，实行依法决策、科学决策、民主决策。（4）政府要充分履行职能，成为衣蛾有能力有成效并为广大群众认可拥护的政府，必须创新政府管理理念。

流程管理基础知识

流程管理基础知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、企业流程管理（B）、企业流程管理的目的（C）、企业流程管理的作用（D）、企业流程管理的好处（E）、流程管理（F）、流程管理与管理流程的区别（G）、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的

内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

服装生产过程管理知识培训

服装生产过程管理平缝车间过程管理 1 生产前准备控制 1．1平缝车间在新款投产前，根据“OK”的生产办样品、批办意见和工艺单，召开生产此款有关的裁床、平缝、尾部等主管、品控员和平缝组长参加的生产会议，了解和掌握工艺要求和重点注意事项。车间主管根据生产控制部的计划，制定车间大组的每组生产计划编排并跟进裁床的裁片以及辅料的准备工作；还要协调车间、大组之间的平衡生产，当跨车间的生产时，由厂长协调进行生产；需要在开款前研究合理的方法，以大组人数为前提，正确的合并和拆散工序，缩短成品和半成品差距；根据工价员提供的标准时间制定每个大组每款每日的目标产量。 1．2 缝纫大组根据《生产任务单》向裁床领取裁片，同时向车间主管领取生产办样品和批办意见、工艺单、实样样板、辅料等生产资料。并核对所领生产资料有否差错。 1．3通过技能调查表，每个大组固定几个技术水平相对差的员工或生（新）手做副工，如开包整理裁片、对编号纸、修切止口、翻角、检查左右对称部位或量度尺寸部位，使员工顺手拿到就能生产。组长

必须了解款式的裁剪情况，在开款前两天编制好员工工序流程分配表给车间主管审核。组长根据车间主任的目标产量和技术部提供的每款工序标准时间，制定每道工序的目标产量，并且要清楚明确的告诉给每一位员工，每道工序需要的时间是多少？每小时的目标产量是多少？每天的目标产量是多少？ 1．4组长在编制员工工序流程分配表的时候，应该考虑到此款家纺/家纺/服装的平均节拍（平均节拍=每件家纺/家纺/服装的标准时间/本组的车位人数），尽量使每位员工分配到的时间相近，都在平均节拍左右，这样才能保证正常生产的流水平衡。但是又怎样才能做到合理的分配人员，使生产保持平衡，所以还必须考虑该款式生产流程的先后顺序，以及每组车位的技术熟练程度和质量水平。根据生产流程的正常流水，若上下相邻的工序时间没有超过平均节拍时间时，尽量安排由一个人去做，这样可以减少裁片的移动所需要的时间，当该车位不能胜任其中某道工序时，应该安排前后工序相差很远，这样可以有一定的时间间隔，进行灵活地调动及调整，避免该工序因为不能完成出现堵塞现象。同时员工的座位应该根据款式的不同而有所变化，按照流程来排座位。 1．5组长要做好丈巾、丝带、拉链等缩水工作。 2 做开工办样品控制

公司档案管理制度和流程图1.doc

公司档案管理制度和流程图1 公司档案管理制度及流程一、目的加强档案管理，规范公司档案的收集、归档程序和方法，确保公司档案的完整性、准确性和系统性。提供符合公司需求和保证管理体系有效运行的证据。二、适用范围适用于公司及各部门档案的收集、整理、分类、利用及归档。三、术语和定义 1、档案：指公司过去和现在各级部门及员工从事业务、经营、企业管理、宣传等活动中所直接形成的对企业有保存价值的各种文字、图表、账册、凭证、报表、电脑盘片、声像、胶卷、荣誉实物、证件等不同形式的历史记录。 2、档案管理：就是指档案的收集、整理、鉴定、保管、统计、提供利用等活动。四、职责 1、综合部： 1）负责公司档案的集中管理和制度执行及检查工作，并负

责督促指导部门档案管理。 2）建立健全公司档案管理制度，指导、监督和检查执行情况； 3）收集、整理、分类、鉴定、统计、保管公司的档案和其他资料； 4）负责公司档案的利用和销毁管理，监控档案利用和销毁的全过程，确保公司档案的安全；指导公司的档案管理工作。 5）提高档案信息的利用效率，促进信息传递和沟通； 6）负责组织学习和培训档案管理办法、使用知识。 2、其他各部门相关人员： 1）负责在工作变动时，做好或协助移交工作，并及时通知综合部； 2）向综合部移交合同或文件资料原件或复印件； 3）负责本部门文件资料或合同复印件的日常收集、标识、贮存、保管、利用、归档； 4）财务部负责按国家财政制度规定独立建档保管财务档案资料； 3、各部门主管人员 1）批准对自己部门资料或合同复印件的处置。

4、各部门经理/副总 1）负责对档案管理监督检查报告的审批。五、工作程序 1、档案资料的收集 1）各部门相关人员负责对本部门日常工作中形成的合同及文件资料进行收集，并编制部门《文件（合同）管理记录目录》。 2）各部门文件、合同等资料原件需要保存的，各部门分别进行整理，并编制《移交目录》每季度向综合部移交。 a)归档范围及移交时间 b)档案资料的标识综合部及各部门对各自保管的档案资料编号，编号规则见公司档案管理规定。 c)档案资料的日常管理： ⑴电子类合同或其他需要保管的电子文件，应当及时存放于档案室指定电脑硬盘内或制作专门光盘进行编号保存。 ⑵文件、合同资料要登记详细信息，并编制《文件（合同）管理记录目录》，以便检索利用。

知识管理流程范本

知识管理流程

知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要

是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识

内部管理流程图

深圳分公司内部管理流程文件名称内部管理流程图编写部门人事行政部生效日期待定页数16 编写人审核审批

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02办公用品管理工作流程 3、行政-03 办公设备管理工作流程 4、行政-04 名片管理工作流程 5、人事-01 人事档案管理工作流程 6、人事-02 考勤管理工作流程 7、人事-03 员工招聘管理工作流程 8、人事-04 员工录用管理工作流程 9、人事-05 员工请假管理工作流程图 10、人事-06 员工出差工作流程 11、人事- 07 员工辞职\离职申请管理工作流程图 12、销售部-01 样品申请工作流程图 13、销售部-02订单生产工作流程图 14、储运-01 回连成样品登记工作流程图

会议管理工作流程编号：行政—01—步骤\流程图编制日期：2012年3月21日程序详细步骤备注步骤1 相关部门助理填写会议申请单并起草会议通知，上报人事行政部审核。相关部门、人事行政部步骤2 人事行政部审核通过，上报总经理审批；审批通过后，下发会议通知。相关部门、人事行政部、总经理室步骤3 相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批。步骤4 相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结。相关部门、人事行政部步骤5 总结出会议纪要交总经理审定。相关部门、人事行政部、总经理室步骤6 审批通过、由人事行政部向各部门发出会议纪要人事行政部、总经理室此会议性质为：展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公室会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：

办公用品管理工作流程编号：行政—02—步骤\流程图编制日期：2012年3月21日程序详细步骤备注步骤1 各部门助理于每月20号前编写采购计划，并提出采购申请。新进人员或特殊用品文申领不受此限制步骤2 人事行政部将各部门采购计划汇总，上交人事行政部门主管、总经理审核。人事行政部、总经理室购部步骤3 审核完成后，递交《采购单》给采购部门，进行采购。步骤4 通知各部门助理统一领取，并签字记录。人事行政部门、各部流程图：各部门人事行政部总经理室

管理部职责与工作流程图

管理部部门手册（初稿）一、管理部组织架构图

二、管理部岗位编制明细表三、管理部工作职责物业经理岗位职责一、物业经理全面主持公司管理部各项工作事务，严格按照公司管理制度和要求落实。二、负责公司各项目的正常运营，各类证照的办理，客户的沟通、合同续签以及各类突发事件的处理。三、制定年、季、月工作计划，收支预算，人员增减，人员考核等，完善管辖项目的各类管理制度以及各项工作流程。四、负责制定管理部短、中、长期发展规划、年度计划、项目管理实施方案和工作质量标准等。

五、依照公司年度工作目标和计划，负责对新开发项目前期人员招聘培训筹备等工作。六、参与新开发项目设计方案及图纸会审，并提出与项目管理相关的合理化建议。七、负责所辖项目各职能部门的人事管理、员工培训、业务指导、绩效考核及各项工作的督查。八、定期走访项目客户，虚心接受客户提出的意见，并有针对各项目不同性质进行管理。九、完成公司下达的其他工作任务。部门助理岗位职责一、协助经理对本部门进行日常管理，督促各部门对在管项目的日常工作完成情况。二、协助经理完善部门的各项管理制度及工作流程，函文的收发及拟定。三、制定本部门的在职人员培训计划，监督各部门的培训进度，根据培训进度制定考核方式对各部门进行考核。四、协同客服人员对临时停车的收入进行核查、入账并通报财务部。五、定期对所辖项目的巡查巡检，监督各部门人员当值期间是否按照公司各项规程执行。六、负责统计在管项目的固定资产，对临时采购的各项材料入库造册，

出库严格按照物品领用流程落实。七、每月底前收集各部门有申购计划并按计划向公司进行采购。八、完成公司其他下达的工作任务。客服主管岗位职责一、严格遵守公司的各项管理规章制度，制定季、月、周工作计划并落实，对各类文书、函文以及合同进行归档管理。二、收集、制定各职能部部的排班考勤，月底进行核查并报人资部，收集各部门季、月、周工作计划定时上交，并监督落实。三、每月按时与合作打折商户停车数据对帐，收缴款项，并将收缴款项及时移交财务。四、协同其他人员加强对临时收费的管理，以免跑、冒滴、漏的现象发生。五、及时提醒年、月卡车主，对已到期或快到期的客户及时通知续缴费用，以免费用续交不及时影响车主进出。六、负责停车场车辆刮碰的保险理赔事宜，及时有效地处理好停车场发生的车辆责任事故，做好解释与理赔工作并上报。七、负责公司员工宿舍的各项费用缴交事宜，跟进在管项目的卫生保洁管理，按时通知相关人员对垃圾进行清运。八、完成公司领导下达的其他工作任务。

计划流程管理知识汇总大全90

工序操纵程序 1.目的把阻碍工序质量的因素操纵在要求的范围内，使产品符合标准及工艺要求。 2. 适用范围半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3. 工作要求 3.1 一般工序的操纵 3.1.1各工序操作人员、技术治理人员需经岗位培训和质量意识培训，培训内容参见<<职员培训程序>>；各工序的验证人员需熟悉验证内容的标准和技术规范。 3.1.2产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核合格并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操作。 3.1.3下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指示” 所注明的操作位置、工序要求及注意事项。

(2)关于不能用仪器检验发觉的潜在性的基板外观焊接质量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问题进行目检操纵。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后, 首先按照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测检验，发觉不合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实施目检的工序，则依照本工位“操作指示”的要求用其它方式进行检测。3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操作内容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须认真检查作业品质是否与“操作指示”要求相符。 3.1.5各工序操作人员及产品检验人职员作前需对所用设备及工具进行检查, 出现问题及时向主管反映。 3.1.6工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具进行定期保养，关键设备应有保养、维修记录。各工序使用的计量器具必须经计量部门审核和工程部设备技术人员检定合格 3.1.7对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方操纵及物料认可程序>>的要求进行验证。对质量阻碍重大的辅助物料需工程

产品研发流程中的知识管理

产品研发流程中的知识管理 1 产品研发流程中的知识管理研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论：流程导向知识管理方法论在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理

机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。流程导向知识管理方法论发展路径从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen 的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质： ?不怕麻烦 ?立即行动

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司内部管理流程

1、会议管理流程编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

超市各部门管理流程图

超市各部门管理流程图管理流程目录市场调研流程--------------------------------------page 4 员工招聘流程--------------------------------------page 5 资财、设备购置／申领流程--------------------page 6 内部领用／调拨流程-----------------------------page 7 员工出／入场流程--------------------------------page 8 员工卫生标准--------------------------------------page 9 大型活动策划／执行流程---------------------page 1 0 卖场停电应急流程------------------------------page 1 1 防火应急流程------------------------------------page 1 2 营运管理处长日工作流程----------------------page 1 3 分店店长日工作流程---------------------------page 1 4

营运课长日工作流程---------------------------page 1 5 采购员日工作流程------------------------------page 1 6 营业理货员日工作流程------------------------page 1 7 加工车间操作员日工作流程------------------page 1 8 客服收银课长日工作流程---------------------page 1 9 收银员日工作流程------------------------------page 2 0 配送处长日工作流程---------------------------page 2 1 收货员日工作流程------------------------------page 2 2 商管岗日工作流程------------------------------page 2 3 防损课长日工作流程---------------------------page 2 4 防损员日工作流程------------------------------page 2 5 保洁员日工作流程------------------------------page 2 6 客服员日工作流程------------------------------page 2 7 存包员日工作流程------------------------------page 2 8 广播员日工作流程------------------------------page 2 9 维修保养岗日工作流程------------------------page 3 0 财务处日工作流程------------------------------page 3 1 信息处日工作流程------------------------------page 3 2

流程管理知识

流程管理知识一： 1、流程是一组共同给创造的的活动进程。答案：客户、价值、相互关联知识点：流程的定义：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程就是业务，是建立在业务的基础上，是业务的过程管理。流程是现代管理的一种思想体现，强调端到端的、从客户到客户的业务管理，它是现代企业一种新的开放式的管理视角，是现代型企业管理体系的重要组成部分。 2、流程有两个属性，分别是和。答案：价值属性、管理属性知识点：流程有两个属性，价值属性和管理属性。价值属性：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程，流程的核心是为客户创造价值，价值属性是流程最重要的属性，所有流程都要围绕是否为客户创造价值来设计和优化。只有为客户创造价值，客户满意的流程才真正配称为流程。管理属性：流程的管理属性可以从解决协作问题、让业务常态化、规范化&标准化的方面去理解。解决协作问题：组织解决分工问题，流程解决协作问题。流程在组织和职能分工的基础上按面向客户端到端的流程将各组织和职能串接起来，建立协作的规则和标准，让各职能有序高效地协作起来。业务常态化、规范化&标准化：在固定的时间由固定的人按固定的方法开展业务 3、客户想要的价值是、正确、便宜、。答案：快、容易知识点：客户想要的价值就是快、正确、便宜、容易。快——没有最快，只有更快! 正确——质量、真实、交付无差错!

便宜——便宜没好货，性价比才是王道! 容易——大道至简，有权不可任性! 二： 4、流程可以分为业务流程和，其中业务流程又分为、、。答案：管理流程、战略流程、运营流程、支持流程知识点：流程可以分为业务流程和管理流程。业务流程：分为战略流程、运营流程、支持流程。战略流程：从战略制度到有效执行的流程，包括战略规划、经营计划、预算及经营分析等运营流程：为客户创造基本的价值流，等同于核心业务，如产品创造、OTD流程支持流程：为运营流程提供支持服务，是运行业务所必须的，但并不为产品和服务增值的流程，属于使能或者资源管理的流程，如财务、人力资源、IT、法务、行政等管理流程：监督、控制业务运营所需要的流程。如审批类流程、监控类流程、绩效管理类流程、审计类流程。很多管理流程，特别是审批类、监控类流程是与业务流程紧密结合在一起的，直接融通在业务流程中;有些管理流程是独立存在的，如绩效管理和审计类。 5、流程分级是为了建立，确保流程设计的和，把流程从粗到细，从宏观到微观，从到的明晰流程进行分解，用结构化的形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。答案：流程结构、方向性、整体性、端到端流程、具体指导操作知识点：流程分级是为了建立流程结构，确保流程设计的方向性和整体性。把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，用结构化的形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。 6、流程是端到端，从客户到客户的，流程的一端是，另一端是。答案：客户需求、客户满意知识点：流程的一端是客户需求，另一端是客户满意，端到端就是从获取需求开始到客户满意结束，这里的客户包括外部客户和内部客户。上道工序的需求，下道工序来满足，客户需求的满足是开放式、端到端的。根据客户的需求，做一个好的产品交付。 8、流程要素包含流程客户、流程所有者、、、、、、、流程驱动、资源。答案：流程起点、流程终点、流程输入、流程输出、上游流程、下游流程

流程管理知识汇总大全90

工序控制程序 1. 目的把影响工序质量的因素控制在要求的围，使产品符合标准及工艺要求。 2. 适用围半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3.工作要求 3.1 一般工序的控制 3.1.1 各工序操作人员、技术管理人员需经岗位培训和质量意识培训，培训容参见<<员工培训程序>>；各工序的验证人员需熟悉验证容的标准和技术规。 3.1.2 产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核合格,并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操作。 3.1.3 下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指示”所注明的操作位置、工序要求及注意事项。 (2)对于不能用仪器检验发现的潜在性的基板外观焊接质量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问题进行目检控制。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后,首先

按照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测检验，发现不合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实施目检的工序，则根据本工位“操作指示”的要求用其它方式进行检测。 3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操作容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须仔细检查作业品质是否与“操作指示”要求相符。 3.1.5 各工序操作人员及产品检验人员工作前需对所用设备及工具进行检查,出现问题及时向主管反映。 3.1.6 工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具进行定期保养，关键设备应有保养、维修记录。各工序使用的计量器具必须经计量部门审核和工程部设备技术人员检定合格 3.1.7 对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方控制及物料认可程序>>的要求进行验证。对质量影响重大的辅助物料需工程部试验认定后确立采购方向。 3.1.8 工程部须制定“操作指示、工具表、辅料表、流程图（Flow Chart）、排位图（Location Flow Chart）标准时间。确定作业标准，必要时用图片或代表性样

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；

一句话概括项目管理知识体系42个过程

句话概括项目管理知识体系42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；

（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

管理学-习题-第3章知识分享

第三章决策与决策过程高万晨20191016577 (一)判断题 1.决策的目的就是选择一个最佳方案。（） 2.决策首先必须识别机会或是发现问题。（） 3.从实际情况看,决策者只要按正确的决策程序和方法办事,最终选择的一般都是最优方案。（） 4.西蒙认为,企业中的决策就是依据最优的评价标准,选择出最优的决策方案。（） 5.在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。（） 6.群体决策更容易导致妥协。（） 7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。（） 8.组织目标是组织进行决策的基本依据,所以组织目标一旦确立就不能变动。( ) (二)填空题 1.决策要素可以分为和两大类。 2.决策的核心要素是。 3.决策者可以通过行动方案的，，，以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。 4.根据环境因素的可控程度,决策问题可分为，，三种类型。 5.确定组织目标和拟订行动计划的过程,其实质就是。 6.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为;也可以和其他的管理者共同做出决策,这样的决策被称为. 7.一般而言,程序化决策涉及的问题属于,非程序化决策涉及的问题属于。 8.不确定性情境下,决策方案的选择有四个基本准则,即，，。 (三)选择题 1.对于一个完整的决策过程来说,第一步是。 A.明确目标 B.筛选方案 C.诊断问题(识别机会) D.集思广益 2.企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠。 A.多目标协调 B.下级意见 C.动态规划 D.集体智慧 3.下列关于决策任务的表述不正确的是。

流程管理知识要点

一、流程、流程管理 1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。 2.流程的特点目的性：有明确的输出（目标或者任务）；内在性：包含于任何事物或行为中；整体性：至少由两个活动组成；动态性：由一个活动到另一个活动；层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程；结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。 4. 战略流程：决定组织运作方向的流程业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程 5.流程管理 ●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 ●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。 ●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 ●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。 ●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。 6.流程管理的重要性管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展流程管理有助于企业的信息化建设流程管理有助于提高运营绩效总之，流程管理有助于提升企业竞争力 7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，

管理信息系统-第三章练习题知识讲解

第三章习题 3.1 单项选择题 3.1.l 数据流的具体定义是：（B）。 a. 数据处理流程图的内容 b. 数据字典的内容 c. 新系统边界分析的内容 d.数据动态性分析的内容 3.1.2 判断表由以下几方面内容组成：（A。 a. 条件、决策规则和应采取的行动 b. 决策问题、决策规则、判断方法 c. 环境描述、判断方法、判断规则 d. 方案序号、判断规则、计算方法 3.1.3 邮政编码是一种：（D）。 a. 缩写码 b. 助忆码 c. 顺序码 d. 区间码 3.1.4 下面的系统中，哪一个是实时系统？（B） a. 办公室自动化系统 b. 航空订票系统 c. 计算机辅助设计系统 d. 计算机激光排版系统输人设备将程序和数据送去处理的设备为（A）。 a. 主机 b. 显示器 c. 控制器 d. 磁盘 3.1.6 局域网络事实上是（D）。 a. 一种同机种网络 b. 线路交换方式网络 c. 面向终端的计算机网络 d. 一种计算机通信系统 3.1.7 在下列设备中，不能作为微计算机的输人设备的是（A）。 a. 激光打印机 b. 鼠标 c. 键盘 d. 硬盘 3.1.8 根源性收集数据需要（D）。 a. 人工参与 b. 由人与机器结合收集 c. 由人工收集 d. 不由人工参与 3.1.9 通常唯一识别一个记录的一个或若干个数据项称为（A〕。 a. 主键 b. 副键 c. 鉴别键 d. 索引项 3.1.10 在索引表中，被索引文件每个记录的关键字相对应的是（D）。 a. 文件名 b. 记录项 c. 数据项 d. 相应的存储地址 3.1.11 某数据库文件共有6条记录，执行了 . GO 3. SKIP－5后RECNO（）和BOF（）的值是（C）。 a. -2, .T. b. 0, .T. c. 1, .T. d. 1, .F. 3.1.12 在FOXBASE中物理删除一个数据库文件的全部记录的命令是（D。 a. DELETE b. DELETE ALL c. PACK d. ZAP 3.1.13 数据查询语言是一种（C）。 a. 程序设计语言 b. 面向过程语言 c. 面向问题语言 d. 描述数据模型语言 3.l.14 在计算机的各种存储器中，访问速度最快的是（C）。 a. 磁芯存储器 b. 磁盘、磁鼓存储器

第三章 公共部门管理流程