项目风险管理 讲义
项目风险管理讲义
本单元的教学目的与要求
风险管理是项目管理的重要组成部分。通过本章学习，要了解项目风险的来源、性质及发生规律等，掌握项目风险管理的几个步骤，学会如何进行项目风险管理。
重点、难点及对学生的要求
要求学生了解项目风险的来源、性质及发生规律等，掌握项目风险管理的几个步骤，学会如何进行项目风险管理。项目风险管理规划、识别、估计、评价、应对、监控等是本章重点也是难点。
风险管理是人们对潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，它是对项目目标的主动控制。风险管理是项目管理的重要组成部分，它贯穿于项目生命周期的始终。
8.1 概述
8.1.1风险的定义、特征及分类
任何风险定义都可能带有一定的主观性，这主要是由风险的特点和它所应用的范围所决定的，以下是一些常见的风险定义表述：
(1)风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。
(2)风险是在一定的时间和空间、在冒险和弱点交互过程中产生的一种预期损失。
(3)风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和空间中消极事件和状态影响人或事件的可能性。
要全面理解风险的定义，应注意以下几点：
(1)风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。
(2)客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态做出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。
(3)风险是指可能的后果与目标发生负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。
(4)尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。
根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实践上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。
(1)按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；
(2)按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；
(3)按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；
(4)按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；
(5)按损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险；
(6)按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；
(7)按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。
8.1.2风险管理的定义、产生和发展
风险管理(Risk Management)是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、
监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。
要正确理解上述定义，还应注意以下几点：
(1)风险管理的主体是不同的社会单元，即个人、家庭、企业或政府单位等。由此可知，风险管理这个概念的外延很大。
(2)风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、应对、监控等环节组成的，是通过计划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的。
(3)风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系。
(4)风险管理的目标是实现最大的安全保障。
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理。从20世纪60年代起，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理活动已经走向全球，成为全球范围的国际性活动。随着风险管理和项目管理的日益普及，迫切需要更为规范的项目管理学科体系作为理论基础，于是世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理知识体系(Project，Management Body of Knowledge，简称PMBOK)，在各国的项目管理知识体系中都把风险管理作为重要的管理内容之一。
8.1.3项目风险产生的原因
（1）人们的认识能力所限
（2）信息本身的滞后特性
（3）项目的各种不确定性
项目风险管理的意义
作为项目全方位管理的重要一环，风险管理对保证项目实施的成功具有以下重要的意义：
(1)通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险。
(2)通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设。
(3)通过风险分析不但可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通。
(4)编制应急计划时更有针对性。
(5)能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动；增加主动。
(6)有利于抓住机会并利用机会。
(7)为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。
(8)风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
(9)为项目施工、运营、选择合同形式和制定应急计划提供依据。
(10)通过深入地研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标，从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。
(111)可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。
8.1.4项目风险管理的适用范围
由于风险是普遍存在的，项目风险管理是普遍适用的，可应用于军事、工业、
高新技术、建筑等各个不同领域中，下面从不同角度阐述适合风险管理的项目。
从项目分类的角度，风险管理尤其适用于以下一些项目：
(1)研发项目。(2)现代大型工程项目。(3)国际承包工程项目。
从项目性质角度，对具备下列特征的项目尤其应该进行风险管理：
(1)创新多、使用新技术多的项目。
(2)预研不充分、不确定因素多的项目。
(3)项目目标没有最终确定的项目。
(4)投资数额大的项目。
(5)边设计、边施工、边科研的项目。
(6)合作关系复杂的项目。
(7)受多种因素制约和受业主严格要求的项目。
(8)具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目。
(9)国家行为的项目。
8.1.5合同甲乙方的风险管理
项目中的合同甲乙方有两种情况，一种是监理方与承包商，如军方的型号管理办公室和国防工业中的型号承包商；另一种是承包商与分包商，因为对于大型承包项目，不可能完全靠一个公司自己的力量来实施，那么就必然要有众多的分包商参与项目的建设。不管是哪一种情况，甲方在风险管理上都应该对乙方起到组织、指导、协调、控制的作用，确保项目实施能够有序、高效地进行。要达到这一目标，甲方除了要与乙方订立严密的分包合同并严格执行外，还必须在技术风险、质量风险、工期风险上有一套控制制约机制和监理模式，要有一套对乙方实现有效控制的方法和途径。
从本质上说，甲方的风险管理和乙方的风险管理没有本质的区别，项目管理知识体系PMBOK是完全涵盖甲方风险管理和乙方风险管理的，但是，相对乙方风险管理来说，甲方风险管理具有更高的层次，它从更宏观的角度去进行风险识别、分析和控制，从而有效实现对乙方风险管理的监理。
8.1.6风险管理过程
风险管理过程就是风险管理所采用的程序，一般由若干主要阶段组成，这些阶段不仅相互作用，而且与项目管理其他管理区域也互相影响，每个风险管理阶段的完成都可能需要项目风险管理人员的努力。
对于风险管理主要阶段的划分，不同的组织或个人的划分方法是不一样的，SEI(美国系
统工程研究所)把风险管理的过程分成若干个主要环节：风险识别(Identify)、风险分析(Analyze)、风险计划(Plan)、风险跟踪(Track)、风险控制(Contr01)和风险管理沟通(Communicate)。在PMI(美国项目管理协会)制定的PMBOK(2000版)中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险量化分析、风险应对设计、风险监视和控制6个部分。我国的毕星、翟丽主编的《项目管理》把风险管理的阶段划分为风险识别、
风险分析与评估、风险处理、风险监视四个阶段。
根据我国项目管理的情况，特别是结合大型高风险项目的实践，作者认为项目风险管理过程可分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段和环节。
8.2风险管理规划
8.2.1风险管理规划的概念
风险规划就是项目风险管理的一整套计划。主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等。在进行风险规划时，主要应考虑的因素有：项目图表、风险管理策略、预定义的角色和职责、雇主的风险容忍度、风险管理模板和WBS等。
8.2.2风险管理规划的依据
制定风险管理规划的依据主要有以下几个方面：
(1)项目规划中所包含或涉及的有关内容。
(2)项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。
(3)决策者、责任方及授权情况。
(4)项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。
(5)可获取的数据及管理系统情况。
(6)风险管理模板。
8.2.3风险管理规划的主要工具和内容
风险管理规划的主要工具是召开风险规划会议，参加人包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员，通过风险管理规划会议，可以决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时问计划等。
风险管理规划主要包括：
(1)方法。 (2)人员。(3)时问周期。(4)类型级别及说明。(5)基准。(6)汇报形式。(7)跟踪。
8.3风险识别
8.3.1风险识别的概念
风险识别就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。
对项目可能面临的风险进行识别是风险管理的基础。项目风险识别要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素?这些风险因素会引起什么风险?这些风险的严重程度如何?简单地说，项目风险识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，然后才能在这个基础上对风险的后果做出定性或定量的估计。
8.3.2风险识别的依据和种类
风险识别的依据和种类包括以下几点：
(1)风险管理规划的结果。 (2)项目规划。(3)风险种类。(4)历史资料。
8.3.3风险识别的工具和方法
对项目风险进行识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法(Delphi method)、头脑风暴法(Brain storming)、情景分析法(Scenarios analysis)、核对表法(Checklists)和面谈法(Interviewing)等。
1.德尔菲方法
德尔菲方法又称专家调查法，它起源于20世纪40年代末期，最初由美国兰德公司(Rat-d勖rpOration)首先使用，很快就在世界上盛行起来，目前此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险预测和识别的过程，是由项目风险小组选定与该项目有关的领域专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后预测和识别的根据。
2.头脑风暴法
头脑风暴法是一种运用创造性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。
3.情景分析法
情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法。
4.核对表法
核对表法比较简单，它主要利用核对表作为风险识别的重要工具。核对表一般根据风险要素编纂，包括项目的环境、项目产品或技术资料以及内部因素如团队成员的技能或技能缺陷等。
5.面谈法
与不同的项目相关人员进行有关风险的面谈，将有助于那些在常规计划中未被识别的风险。在进行可行性研究时获得的项目前期面谈记录，往往是识别风险的很好素材。
8.4风险估计
8.4.1风险估计的概念
风险估计是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各种风险。
风险估计主要是对以下几项内容的估计：
(1)风险事件发生的可能性大小。
(2)可能的结果范围和危害程度。
(3)预期发生的时间。
(4)一个风险因素所产生的风险事件的发生频率。
8.4.2风险估计的依据
风险估计是对风险进行定性或定量分析，并依据风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分级排序的过程。风险估计的依据有：(1)风险管理规划。(2)风险识别的成果。(3)项目进展状况。(4)项目类型。(5)数据的准确性和可靠性。(6)概率和影响的程度。
8.4.3风险估计的工具和技术
1．风险可能／危害分析等级矩阵
风险的大小是由两个方面决定的，一是风险发生的可能性，另一个是风险发生后对项目目标所造成的危害程度。对这两方面，可以用一些定性的描述词分别进行描述，如“非常高的”，“高的”，“适度的”，“低的”和“非常低的”等，由此，可以得到一个可能／危害等级矩阵，对发生可能性大且危害程度大的风险要特别加以注意。
2．项目假定测试(Project assumptions testing)
风险估计中的项目假定测试是一种模拟技术，它是分别对一系列的假定及其推论进行测试，进而发现风险的一些定性信息。
3．数据精度分级(Data precision ranking)
风险估计需要准确的、不带偏见的有益于管理的数据，数据精度分级就是应用于这方面的一种技术，它可以估计有关风险的数据对风险管理有用的程度。
它包括如下的检查：了解的风险范围；有关风险的数据；数据的质量；数据的可信度和真实度等。
8.5风险评价
8.5.1风险评价的概念
风险评价就是对项目风险进行综合评价。它是在对项目风险进行规划、识别和估计的基础上，通过建立风险的系统模型，从而找到该项目的关键风险，确定项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。
8.5.2风险评价的依据
对风险进行评价的主要依据包括：
(1)风险管理计划。(2)风险及风险条件排序表。(3)历史资料。(4)专家判断结果。
8.5.3风险评价的方法和工具
对项目进行风险评价的方法很多，如故障树分析法FTA(Fault tree analysis)，层次分析法(AHP)，Monte Carlo模拟法，外推法(Extrapolation)，决策树(Decision tree analysis)，计划评审技术PERT(Program evaluation and review techniques)，主观概率法(Subjective probability method)，效用理论(Utility theory)，灰色系统理论(Grey system theory)，模糊分析方法(Fuzzy analysis；)，影响图分析法(Influence Diagram)等。
8.6风险应对
8.6.1风险应对的概念
风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过对项目风险识别、估计和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。
8.6.2风险应对计划的依据
制订风险应对计划的依据包括以下几点：
(1)风险管理计划。(2)风险排序。(3)风险认知。(4)风险主体。
8.6.3风险应对的方法和策略
风险应对可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出以下多种策略：减轻
软件项目风险分类
软件项目风险分类 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
风险类型描述： 1、范围风险：与范围变更有关的风险,例如用户的需求变化等。 2、进度风险：导致项目工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。 3、成本风险：导致项目费用（其中包括人工成本）超支的风险。 4、质量风险：影响质量达到技术性能和质量水平要求的风险。 5、技术风险：是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。 6、管理风险：是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。 7、商业风险：是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。 8、法律风险：例如许可权、专利、合同失效、诉讼、不可抗力等 9、社会环境风险：是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。 预测角度风险类型 1、已知风险(knowns)：是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技
术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。例如，不现 实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣的开发环境等。 2、可预测的风险（known-unknowns）：可预见、可计划、可管理。又称已知-未知风险，是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。以及市场风险(原材料可利用性、需求)、日常运作(维修需求)、环境影响、社会影响、货币变动、通货膨胀、税收 3、不可预测的风险（unknown-unknowns)：不可预见、不可计划、不可 管理，需要应急措施。又称未知-未知风险，是指可能，但很难事先识别出来的风险。例如规章(不可预测的政府干预)、自然灾害 风险来源划分： 1、产品规模风险 项目的风险是与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：(1)估算产品规模的方法(包括：代码行，文件数，功能点等)，(2) 产品规模估算的信任度，(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差，(4)产品的用户数，(5)复用的软件有多少，(6)产品的需求变更多少等。一 般规律，产品规模越大，以上的问题就越突出，尤其是估算产品规模的 方法，复用软件的多少，需求变化。 2、需求风险 很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这 些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项 目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很
施工风险管理计划
目录 一、工程概况 (2) 二、施工风险管理目标 (2) 三、施工风险管理体系 (3) 四、风险管理容 (4) 五、风险管理计划 (5)
一、工程概况 本标段为1号线一期工程02标，位于市武进区，沿凤栖路南北向布置，标段围包含2站2区间，由南向北分别是: 敞开段～龙跃路站区间→龙跃路站→龙跃路站～大学城南站区间→大学城南站。见下图所示。 大学城南站 龙～大区 间 龙跃路站 敞开段～龙跃路站区 三线盾构段 敞开段～龙跃路站区 明挖段 本标段地理位置图 二、施工风险管理目标 在安全可靠、经济合理、技术可行的前提下，把施工中潜在的各类风险降到尽可能低的水平，以获得最大程度的施工安全与优质的工程质量。控制工程施工
成本，降低经济损失，避免人员伤亡，保障施工工期，提高风险管理效益。三、施工风险管理体系 依据《城市轨道交通地下工程建设风险管理规》（GB50652-2011）及有关法律、法规和招标文件对工程建设安全风险技术管理体系的要求，结合本合同段工程实际情况，建立工程风险管理保证体系。成立由项目经理、项目技术负责人、安全总监、工程部长、安保部长组成的工程风险管理领导体系，见下所示。 组长：由项目经理明亮担任； 副组长：由项目部常务副经理水钦、副总工孔德龙、安全总监华瑞、副经理唐思伟、继东担任； 成员：安保部长：文彬、工程部长：晓波、设备部长：丁亮、物资部长：叶琦、综合办公室主任：海燕。 其中项目经理为第一责任人，安全总监为施工风险管理直接责任人，专职安全员与现场工程师负责日常的风险工程情况资料收集整理及工程风险预防方案的落实检查，各专业队增设专职风险工程巡察员。经理部风险管理小组与建设单位、咨询单位、设计单位、监理单位等工程参与各方负责人代表组成工程现场风险管理的最高机构，由建设单位负责领导，实行“分级管理，分工负责、集体决策”制，在现场有专职人员开展工作。详见：“工程风险管理体系框图”。
(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
项目风险管理复习资料
项目风险管理复习资料 题型：1、单选；2、多选；3、填空；4、问答；5、论述；6、计算。 第一章： 一、所谓项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性、一次性的任务，即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的，并达到预定质量水平的一项一次性任务。 二、按照风险后果的不同，风险可划分为：1、纯粹风险（纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对损失。）；2、投机风险（投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。）。 三、按项目风险的可预测性划分，可分为：1、已知风险（是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其结果亦可预见的风险）；2、可预测风险（是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险）；3、不可预测风险（就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险）。 四、项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目保障的满意结果，保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分为两部分：一是损失发生前的目标，二是损失发生后的目标，二者构成了风险管理的系统目标。 五、风险评估（Risk Assessment）指对项目各个方面的风险和关键性技术过程的风险进行辨识和分析的过程，其目的是促进项目更有把握地实现其性能、进度和费用目标。 六、风险辨识指对项目各个方面和各个关键性技术过程进行考察研究，从而辨识并记录有关风险的过程。 七、风险分析则指对辨识出的风险区或风险技术过程进行考察研究，以进一步细化风险描述，从而找出风险致因并确定影响。 第二章： 一、风险规划（Risk Planning）就是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策，它的结果将是整个项目风险管理的战略性和寿命期的指导性纲领。 二、项目风险规划主要工作包括以下两方面：1、决策者针对项目面对的形势选定行动方案； 2、选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。 三、当风险规划过程满足下列目标时，就说明它是充分的：1、能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件；2、重用成功的风险应对策略；3、优化选择标准；4、为每一个严重的风险采取的下一步行动；5、建立自动触发机制。 四、风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。 五、工作分解结构图（WBS,Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单位在项目中的地位与构成直观地表示出来。（了解掌握1、WBS单元的级别；2、WBS的制定；3、WBS在项目风险管理中的应用）第三章： 一、项目风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档，进行合理分类。 二、风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影
施工项目风险管理
31-10 施工项目风险管理 31-10-1 施工项目风险管理概述 31-10-1-1 施工项目的主要风险 风险，是在给定条件下和特定时间内，那些可能发生的结果间的差异。 风险的三个基本要素是：风险因素的客观存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。 施工项目风险是影响施工项目目标实现的事先不能确定的内外部的干扰因素及其发生的可能性。施工项目一般都是规模大、工期长、关联单位多、与环境接口复杂，包含着大量的风险，其主要风险如表31-166所示。 施工项目的主要风险表31-166
31-10-1-2 施工项目风险管理 风险管理，是指在对风险的不确定性及可能性等因素进行考察、预测、分析的基础上，制定出包括识别衡量风险、管理处置风险、控制防范风险等一整套科学系统的管理方法。 在施工项目实施的过程中，由于风险的存在使得建立在正常理想基础上的目标和决策、施工规划和方案、管理和组织等都有可能受到干扰，与实际产生偏离，导致经济效益下降，甚至影响全局，使项目失控，因此在施工项目管理中应包括对风险进行管理，力求在施工项目面临纯粹风险时，将损失减少到最小，在面临投机风险时，争取更大收益。 施工项目风险管理是用系统的动态的方法，对施工项目实施全过程中的每个阶段所包含的全部风险进行识别、衡量、控制，有准备地科学地安排、调整施工活动中合同、经济、组织、技术、管理等各个方面和质量、进度、成本、安全等各个子系统的工作，使之顺利进行，减少风险损失，创造更大效益的综合性管理工作。 31-10-1-3 施工项目风险管理目标 施工项目风险管理目标应该与企业的总目标相一致，随着企业的环境和特有属性的发展变化而不断调整、改变，力求与之相适应。表31-167列举了适应企业不同条件时的施工项目风险管理目标。 施工项目风险管理目标 表31-167
风险管理学习笔记
风险管理学习笔记 规划风险管理非常重要，以便确保风险管理的程度、类型和可参见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。 规划会议和分析·会议确定实施风险管理活动的总体计划。·确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中。·建立或评审风险应急储备的使用方法。·分配风险管理职责。·根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。 效用函数根据人们对风险的态度，把人们划为三个类型：风险追随者、风险回避者、风险中立者。参考：PMBOK2008 P278。 意外事件规划应该贯穿于整个项目生命周期 风险与项目生命周期的关系是：项目早期是风险高发、低影响期；项目后期是风险低发、高影响期。参见《PMBOK指南》(第4版)第11章章首部分 风险和不确定性在项目早起最多，所造成的破坏性的影响在项目后期最大。 头脑风暴、德尔斐技术、访谈、核心原因分析都是识别风险的工具。参考：PMBOK2008 P286。 因果图又叫石川图或鱼骨图，可以帮助风险识别者识别风险的起因，是风险识别的工具。流程图是风险识别昀图解工具之一，便于针对流程中的各环节来识别风险。 影响图可以直观地表示变量之间的因果关系、时间顺序和其他关系，有利于从这些关系中识别出风险。 识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。 ·风险起因(Risk cause)：风险起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。 ·风险条件(Risk conditions)：风险条件是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素。如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，依赖不可控外部参与者等。 风险起因和风险条件的区别：风险起因一般指一个具体的事件，而风险条件通常是指一种环境。 ·风险承受力(Risk tolerance)。组织把风险看做是不确定性可能给项目和组织目标造成的影响。组织和干系人具有不同的风险承受力。是指干系人主观上对不同种类和内容的风险的耐受程度。 风险临界值(Risk thresholds)：是指一种客观描述的量化控制界限，即能够承受的风险严重
项目-风险管理过程
风险管理
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目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 名词术语 (4) 4. 概述 (4) 5. 过程定义 (4) 5.1 风险管理过程 (7) 5.1.1 角色和职责 (8) 5.1.2 入口准则 (8) 5.1.3 输入 (9) 5.1.4 过程活动 (9) 5.1.5 输出 (11) 5.1.6 出口准则 (11) 5.1.7 度量 (11) 5.1.8 确认与验证 (12) 6. 规程 (12) 7. 标准与规范 (12) 8. 裁剪指南 (12) 9. 模板与表格 (12) 10. 实施指导 (12)
1.目的 1.1 规范公司风险管理过程。 1.2 提供项目经理进行风险管理过程的说明和行动指南。 2.适用范围 2.1 机构 研发中心。 2.2 业务 项目实施过程中的风险管理，贯穿整个项目生命周期。 3.名词术语 3.1 RSKM( Risk Management):风险管理。 3.2 项目干系人（Stakeholder）：在一定程度上，对项目的实施和成果负责，或受其影响的群组或个人。项目干系人可能包括项目团队成员、提供商、客户、最终用户等。 4.概述 风险管理是贯穿项目整个生命周期的一系列持续性活动，分别为风险识别、风险分析、风险减缓、风险跟踪、风险控制以及风险状态通报。 项目风险控制小组有必要在项目组例会或其它场合，与项目组骨干或项目组全体成员一起对项目风险管理进行交流，收集项目组成员对项目风险的意见和建议。对于不便公开的风险，项目经理需要控制项目组内部了解的范围。对各个项目形成的风险统计数据一并贡献到组织级资产库。 5.过程定义 5.1 组织级风险管理过程 考虑到项目级风险管理的有效性，组织层面需要建立相应的活动来提供项目风险管理一定的指导，活动频率定义为不低于1季度1次。具体活动如下所示：
工程项目风险管理
工程项目风险管理
第十一章项目风险管理 11.1 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 11.2 项目风险管理角色描述
工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。 11.3 项目风险管理流程（见附图11.1） 11.4 风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法 规划会议： 1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划； B、分配风险职责；
笔记CPA公司战略与风险管理
第一章战略与战略管理 战略：传统—计划性、全局性、长期性 现代—应变性、竞争性、风险性 一、公司使命（3）： 公司目的、公司宗旨、经营哲学 二、公司目标 三、战略层次： 总体战略（公司层战略）·发展战略 ·稳定战略 ·收缩战略 业务单位战略（竞争战略）·成本领先 ·差异化 ·集中化 职能战略 ·市场营销·生产运营 ·研究与开发·人力资源
·财务·信息 四、战略管理过程： （一）战略分析（现状）：外部环境分析 内部环境分析 （二）战略选择（目的）： 战略选择过程： ·制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合) ·评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性) ·选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构） ·制定战略政策和计划 （三）战略实施 主要因素： ·组织结构 ·人员和制度的管理 ·公司政治 ·组织协调和控制
·协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理 ·渐进性 经常发生 稳定推进 影响企业某些部分·革命性 不经常发生 全面转化 影响整个企业 （一）战略变革发展阶段 （二）企业变化的动因 1、环境变化 2、技术和工作方法变化 3、产品和服务方法的变化 4、管理及工作关系的变化 5、组织结构和规模的变化
6、并购后 （三）战略变革的种类 1、技术变革 2、产品和服务变革 3、结构和体系变革 4、人员变革（文化变革） （四）战略变革时机 1、提前性变革 2、反应性变革 3、危急性变革 （五）战略变革的模式 1、协调 2、计划 3、接受 4、迫使（六）战略变革主要任务 1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则） 2、企业战略重新定位 3、重新设计企业组织结构 （七）战略变革的实现 1、支持者对变革的广泛认同
第-8-章--项目风险管理案例
第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
工程项目风险管理
第十一章项目风险管理 风险管理概述 工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。 工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。 项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。 风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。 项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 项目风险管理角色描述 工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。 但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。 项目风险管理流程（见附图） 风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法
(风险管理)软件项目风险管理计划
韩万江姜立新，《软件项目管理案例教程》，机械工业出版社，2005-02 【丛书名】国家示范性软件学院系列教材 10软件项目风险管埋计划 (2) 10.1软件项目风险管理概述 (2) 10.1.1风险概念 (2) 10.1.2风险类型 (4) 10.1.3风险的基本性质 (5) 10.1.4风险管理概述 (5) 10.1.5风险管理的意义 (5) 10.2风险识别 (6) 10.2.1概念 (7) 10.2.2德尔菲方法 (7) 10.2.3头脑风暴法 (7) 10.2.4情景分析法 (7) 10.2.5风险条目恼查表 (7) 10.2.6真他方法 (13) 10.2.7风险识别的结果 (13) 10.3风险评估 (13) 10.3.1概念 (14) 10.3.2定性风险评估 (14) 10.3.3定量风险评估 (15) 10.3.4风险分析结果表 (17) 10.4风险规划 (19) 10.4.1概忿 (19) 10.4.2回避风险 (19) 10.4.3转移风险 (19) 10.4.4损失控制 (19) 10.4.5自留风险 (20) 10.4.6风险规划结果 (20) 10.5风险控制 (20) 10.6风险管埋的建议 (21) 10.7案例说明 (21) 10.8小结 (22) 10.9习题 (22)
10软件项目风险管埋计划 任何项目都有一定的不确定性，如果没有很好的风险管理，项目就可能遇到麻烦。所以，在软件项目管理过程中，风险计划也是一个重要的计划，只有进行合理的风险管理，制定及时的风险计划，才能防崽于未然，做到主动控制风险，而不是被动地被风险所控制。本章我们进人路线图的第9站：风险计划，如图10—1所示。 图10-1路线图第9站：风险计划 10.1软件项目风险管理概述 在软件项目的开发过程中，必然要使用一些新技术、新产品，同时由于软件系统本身的结枸和技术复杂性的原因，需要投人大量人力、物力和财力，这就造成开发过程中存在某些“未知量”或“不确定因素”，这必然给项目的开发带来一定程度的风险，也可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法，是十分必要的。 项目中的风险有很多种，没有风险的项目几乎是不存在的，只是风险的多少、严重程度不同而已。 10.1.1风险概念 风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。如果风险确实发生了，则它的发生会对项目产生有害的或者负面的影响。例如，在软件测试期间经常会发现故障，因此一个合理的项目必须做好发现故障时对它们进行修复的计划。同样，项目开发过程中几乎总悬会出现某些变更申请，因此项目管理必须相应地准备好变更计划，以处理这些事件。 另一方面，风险是一种概率事件——它可能发生也可能不发生。因此，我们通常会表现出很乐观，不是看不到风险就是希望它们不会发生。如果风险真出现了，这种态度会使项目陷入困境，这是一个大型项目中很可能发生的事情。因此，风险管理被认为是管理大型软件项目的最佳实践。 风险管理旨在识别出风险，然后采取措施使它们对项目的影响最小。风险管理是软件管理中相对较新的领域，它首次出现于贝姆（Bochm）关子风险管理的指商中。自那以后，软件的风险管理逐渐被人们所认识。
投资项目风险控制管理办法
XXXX投资有限公司投资项目风险控制管理办法 文件类别：管理办法 文件编号：HYTZ-BF-FK 撰写单位：投资公司 版本：A-00 发行日期：2015年5月 机密等级：□机密■一般 编制： 审核： 审批： 核准：
文件修订单文件名称：投资项目风险控制管理办法 目录
第一章总则 (2) 第二章主要风险类别 (4) 第三章风险控制组织体系及职责 (5) 第四章风险控制流程 (7) 第五章风险控制措施 (8) 第六章附则 (9) 第一章总则 第一条为规范公司投资业务的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，
提高公司的风险识别和防范能力，保证公司投资业务稳健持续运行，提高投资效益与效率以及投资管理水平，根据公司《章程》等有关规定，制定本制度。 第二条公司风险是指未来的不确定性对公司实现投资目标的影响。 风险控制是指公司围绕集团公司的整体经营战略和经营目标，结合投资理念和投资标准，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化以及全员风险意识，从而实现风险控制总体目标的一系列行为。 第三条公司风险控制的总体目标 1、有效防范、控制、化解公司面临的各种风险，将风险程度和风险损失控制在最小，为公司持续经营提供安全保障。 2、逐步采用科学统一的风险量化方法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的有效管理。 3、提高公司的投资效率和效益，树立和维护公司的声誉和品牌。 第四条公司风险控制应遵循的原则 1、全面性原则：风险控制应做到投前、投中、投后控制的相统一，并实行全员和全过程相结合的风险控制体系。 2、持续性原则：风险控制是一个由投资目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督反馈等流程组成的动态、循环的管理过程。 3、独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并落实到投资业务活动的全过程。 4、有效性原则：风险控制制度应成为全员严格遵守的行动指南，任何员工不能拥有超越制度或违反规章的权力。同时风险控制应与公司投资目标、投资规模、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效益的相统一。
【复习大纲】项目风险管理
高等教育自学考试项目管理(独立本科段)专业证书课程 考试大纲 课程名称：项目风险管理课程代码：050642015年4月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。 本课程系统介绍项目风险管理的基本概念、项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对规划和项目风险监控。在内容上既着重于项目风险管理的基本理论和方法，又兼顾项目风险管理的最新发展。 二、课程目标与基本要求 本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和教学辅导，了解并掌握项目风险管理的基本概念，项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对规划和项目风险监控相关理论和方法。为考生未来从事项目管理工作打下基础。 本课程要求重点掌握下列章节的内容：第1章第1、2、3、4节；第2章第1、2、4节；第3章第1、2、3节；第4章第1、2、3节；第5章第1、2、3节；第6章第1、2节。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是项目管理（独立本科段）专业的专业课，本课程与《项目范围管理》、《项目成本管理》、《项目时间管理》、《项目质量管理》、《项目范围管理》、《项目采购管理》等课程相互衔接配合。 第二部分考核内容与考核目标 第1章绪论
一、学习目的与要求 本章是全书的重点章节，通过本章的学习，使学生对项目风险管理理论和体系有一个系统、全面的理解。 二、考核知识点与考核目标 识记：风险内涵 风险管理内涵 项目风险管理内涵 项目风险管理的实施程序 理解：项目风险管理的阶段 项目风险管理的目标 项目风险管理体系的基本构成 风险管理的发展历程和趋势 第2章项目风险管理规划 一、学习目的与要求 项目风险管理规划是提高项目风险管理成功率的保证，其目标是制定详细的项目风险管理行动方案。通过本章的学习，使学生对项目风险管理理论实践应用的全过程有一个整体把握。 二、考核知识点与考核目标 识记：项目风险管理规划的内涵 项目风险管理规划的目标 项目风险管理规划的基本内容 理解：项目风险管理计划的形成过程 项目风险管理规划相关理论，包括Berry Boehm风险管理模型、持续风险管理模 型（CRM）等 应用：项目风险管理计划模板 项目风险管理规划的技术与方法 第3章项目风险识别 一、学习目的与要求 项目风险识别是项目风险管理的第一步，也是项目风险管理的基础。能否有效识别项目
《项目风险管理计划》模板
技术文件
【模板使用说明】 1)本报告适用于对组织外报告项目风险。本报告经项目负责人审批（需要时 应经副区总审批）后，可以提供给顾客、客户或合约方。 2)模板内容供参考，可以根据实际情况删除或 增加二级和三级标题要求的内容，但不能删除一级标题。 3)对于模板中涉及数据的分析和统计，建议使 用表格和图形表示，使数据更清晰直观。 4)在编辑完整个文档后，点击鼠标右键，选择 “更新域——更新整个目录”即可。 5)请在完成整个文档的编写后，将模板中给出的说明删除。 文档版本变更记录（文档作者或修改者更新文档版本时填写）：
目录 1.............................................................................................................................. 概述5 2................................................................................................................ 定义和缩略语5 3........................................................................................................ 项目风险管理组织5 4..................................................................................................... 项目定义风险管理表5 4.1项目风险类别定义 (5) 4.2项目风险概率和影响定义 (6) 4.3项目风险状态定义 (7) 4.4项目风险管理表 (7) 5........................................................................................................ 项目风险管理策略7 6................................................................................................. 项目风险管理进度安排8 7.............................................................................................................................. 其它9
项目风险类别大全
项目风险类别大全 1.最常见的进度计划风险 1）功能无限蔓延； 2）需求镀金或开发人员镀金； 3）质量不定 4）计划过于乐观 5）设计欠佳 6）银弹综合症 7）研发导向开发 8）人员薄弱 9）来自上级对项目需求的干预 2.进度计划风险完整列表 2.1 计划编制风险 1）计划、资源和产品定义全凭决策组或上层领导口头指令，并且不完全一致；2）计划是优化的，是“最佳状态”； 3）计划忽略了必要的任务； 4）计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上。 5）在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品； 6）产品规模比估计的要大一些； 7）工作量大于估算数； 8）进度已经拖延的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史； 9）过度的进度压力造成生产率下降；
10）目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源； 11）一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应； 12）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。 2.2 组织和管理 1）项目缺乏一个有凝聚力的最高领导人； 2）由于前期乏力，项目长时间被搁置； 3）解雇和削减开支导致项目小组能力下降； 4）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长； 5）低效的项目组结构降低生产率； 6）管理层审查/决策的周期比预期时间长； 7）预算削减打乱项目计划； 8）管理层做出了打击项目组织积极性的决定； 9）非技术的第三方的工作比预期延长（如审批，采购等）； 10）计划性太差，无法适应期望的开发速度； 11）项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效； 12）管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力。 2.3 开发环境 1）设施没有及时到位； 2）设施到位，但不配套； 3）设施拥挤、杂乱或者破损； 4）开发工具未能及时到位；
风险管理基础重点笔记
风险管理基础重点 笔记
第一章：风险管理基础 1、风险的含义：未来结果出现收益或损失的不确定性。 2、风险与收益的关系：没有风险就没有收益。 3、风险与损失的关系：损失是一个事后概念反映的是风险事件发生后所造成的实际结果，而风险却是一个明确的事前概念。 4、商业银行本质就是经营风险的金融机构，以经营风险为其盈利的根本手段。风险管理与商业银行经营关系主要体现在： 1.承担和管理风险是商业银行的基本职能 2.风险管理从根本上改变了商业银行的经营模式 3.为商业银行风险定价提供依据 4.为商业银行创造价值。健全的风险管理体系具有：自觉管理、微观管理、系统管理、动态管理等功能。 5.风险管理水平体现了商业银行的核心竞争力。 5、资本金规模和商业银行风险管理水平决定其风险承担能力。 6、商业银行面临的主要风险： 信用风险（债务人事交易对手未能履行合同所规定的义务或信用质量发生变化）市场风险（金融资产价格和商品价格的波动给商业银行表内头寸、表外头寸造成损失的风险）操作风险、流动性风险、国别风险、声誉风险、法律风险、战略风险 7、商业银行风险管理的五种主要策略：风险分散、风险对冲、风险转移、风险规避、风险补偿 8、商业银行资本的作用主要体现在：
1.为商业银行提供融资 2.吸收和消化损失 3.限制业务过度扩张和风险承担，增强银行系统的稳定性 4.维持市场信心 5.为风险管理提供最根本的驱动力 9、商业银行资本分为：核心资本和附属资本 核心一级资本：无条件用来吸收损失的资本工具，永久性、清偿顺序排在所有其它融资工具之后。包含：实收资本或普通股、资本公积可计入部分、盈余公积、一般风险准备、未分配利润、少数股东资本可计入部分。 其它一级资本：包括：其它一级资本工具及其溢价、少数股东资本可计入部分 二级资本：在破产清算下可用于吸收损失的资本工具。受偿顺序列在普通股之前、在一般债权人之后，不带赎回机制，不允许设定利率跳升条款，收益不具有信用敏感性特征，必须含有减计或转股条款。包括：二级资本工具及其溢价、超额贷款损失准备可计入部分、少数股东资本可计入部分。 10、银监会《商业银行资本管理办法试行》四个层次监管资本要求： 1.最低资本要求，核心一级资本充分率、一级资本充分率和资本充分率分别为5%、6%、8% 2.储备资本要求和逆周期资本要求，包括 2.5%的储备资本要
项目风险管理计划
[项目风险管理计划]
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0. 文档介绍 文档目的 文档范围 读者对象 参考文献 提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下： [标识符] 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期 术语与缩写解释 1项目风险管理计划 1.1目的 在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。 1.2角色与职责 ●项目负责人负责风险管理。 ●项目成员协助项目负责人处理风险。
●《项目计划》已经制定，项目研发已经开始。 1.4输入 ●《项目计划》 ●项目监控过程产生的文档如《项目问题列表》、《项目质量报告》和《项目周报》等 1.5主要步骤 1.5.1 风险识别 ●项目负责人根据“风险跟踪列表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。 1.5.2 风险分析 ●项目负责人评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风 险。 1.5.3 风险减缓 ●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目负责人应当给出风险减缓措 施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。 1.5.4 风险监控 ●项目负责人跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及 时更新风险减缓措施 1.6输出 ●《风险管理报告》
●所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理报告》之中。 1.8度量 ●项目负责人统计工作量。 2实施建议 ●对风险管理过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。 ●项目负责人根据本项目的特征，确定风险识别的频度（通常为每周一次），适当修改“风险登记 表”。 ●选用合适的软件工具，尽量减少风险管理过程域的工作量。 ●项目监控和风险管理均由项目负责人负责，建议同步执行。 3附录1：常见风险举例
项目风险管理计划
厦门理工学院新建公寓楼项目 风险管理计划书 编制_____________________ 审核_____________________ 时间2013 年4月15日
一、项目基本情况 项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日 制作人：_________________ 签发人：_____________________________ 二、风险管理策略 1.风险管理的总体思想和原则 风险管理的总体思想一一以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。 风险管理原则： A.强调事前管理 B.数量化佐证以衡量风险程度 C.预设最坏的情景 D.模拟评估 E. 弹性化调整 2.定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性(两个要素) (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3.定义风险管理的责任人 在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配(如确定风险经理)。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人(应该从参与规划风险应对过程的成员中选择)。风险责任人必须参与规