现金收支预算

现金收支预算管理

一、现金收支预算管理的重要性

预算就是用货币和数据表示的计划，用货币和数据表示的销售计划叫做销售预算，表示的生产计划叫做生产预算。全面预算则是指以企业战略目标为出发点，以市场行为为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营全部内容的预算体系。

1.现代化管理以战略目标为出发点

战略关乎企业的长远发展，是企业为了应对未来变化而在当下做的准备。美国的迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中主要讲述了三个战略：成本领先战略、产品差异化战略、机动化战略。随着市场经济的发展，科学的进步、市场需求变化越来越快，企业如果没有长远打算，就无法应对未来的变化，因此企业必须要做好五年、十年甚至更长时间的打算。

2.全面预算体系是企业的纲领

如今全面预算管理引起越来越多的企业重视，因为全面预算体系是企业经营管理和财务管理的纲领。全面预算之所以全面，首先是因为全员参与，而不只是财务部门及少数领导人参与，各部门参与得越深、越透，全面预算越有成效；其次是内容全面，全面预算体系的指标不只有财务指标和生产指标，它几乎包括了所有指标。

全面预算包括两个方面：一是业务预算，二是财务预算。

业务预算

业务预算与经营业务直接相关，因此也叫经营预算。业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算。

销售预算。销售预算主要明确了企业预算期内的销售品种、销售数量、销售单价、销售收入等。

生产预算。生产预算包括生产品种、生产数量、交货期、完工期。

成本预算。成本预算主要包括直接材料、直接人工、制造费用等。

费用预算。费用预算指的是期间费用、销售费用、管理费用、财务费用等。

财务预算

财务预算包括资本预算、现金预算和预计资产负债表等。

资本预算。资本预算是企业购置固定资产、无形资产和长期资产的预算，主要和企业的战略发展规划有关。

现金预算。现金预算又叫现金收入预算，是其他预算的综合。销售预算带来现金流入，成本费用预算带来现金流出，而所有现金流入和流出都反映在现金预算中。因此，现金预算最重要，有了现金预算，企业就可以编制预计资产负债表和预计现金流量表，所以，现金预算在整个预算体系中起着承上启下的作用，是企业全面预算和现金流量管理的重要工具。

二、现金收支对企业的影响

现金收支对企业的影响主要有两个方面：一是决定企业资金周转状况；二是影响企业成本费用高低。

1.决定企业资金周转状况

资金周转一般有两种方式：第一，企业用货币购买原材料，原材料经过加工成为产品，产品卖出去后又变成货币流回企业；第二，企业的固定资产和无形资产等，在以货币资金形式支出后，通过折旧和分期摊销的方式与产品销售一道流回企业。

在资金周转过程中，支出在前，回收在后，因此，企业现金支出方向是否正确，对资金周转影响很大，一旦资金支出出现失误，往往会造成满盘皆输。

2.影响企业成本费用高低

现金收支状况的好坏影响企业成本费用的高低。企业的成本费用也从现金支出开始（但是不一定会马上转换成费用，比如，企业购买的设备要通过折旧和分期摊销的方式计入成本），企业的资金支出最终都要计入成本费用，因此企业要想控制成本费用，最重要的是从支出上把关。

现金收支和生产经营过程有直接关系，所以，企业的财务状况最终取决于生产经营，一个企业如果生产经营很混乱，那么财务状况一定也不好；如果企业的经营状况比较一般，通过正确的现金收支管理，可以使生产经营变得更好。

三、现金收支预算的管理原则

1.收支两条线原则

收支两条线原则是指“收入”和“支出”分开管理。凡是有现金收入的部门，最终都要把现金回收到财务部门，任何部门不得截留现金收入；凡是有部门需要支出现金，都必须按照预算规定的项目、金额和时间，由财务部门统一划拨。在资金问题上，能集中的，就不要分散。

企业只有坚持了收支两条线原则，才能有效控制预算。收支两条线原则也有一个适用范围——尽量在会计主体内部，因为会计主体拥有资产负债所有的利益，能自主计算盈亏。

2.硬预算原则

硬预算原则强调的是预算硬、刚性强、弹性小。企业要想做到刚性强、弹性小，就要把全部现金收支都纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人都不得随意修改；在预算执行过程中，坚持“无预算不开支”，杜绝超预算开支现象。

四、现金收支预算管理流程

1.统计各部门现金支出计划

企业各部门在制定工作计划的时候，要同时编制出现金支出预算，并报给财务部门。

企业编制现金预算时，可以以年度为单位，也可以以月度为单位。企业做年度现金预算时，要把预算分解到各部门，每个部门都有指标，这个指标就是上限，是任何部门都不能超越的；做月度现金预算时，应该使用“零基预算”的方法，即从零开始，做一件事花一笔钱，钱与事相对应。相比之下，编制月度现金收入比编制年度现金预算更加容易。把预算精确到每一个部门、每一件事上，这样的预算才有控制力。

企业制定预算应该有三到五个月的试行期，在试行期内可以适当修改，这就需要企业的管理人员具备很强的计划能力，能够按照标准或者定额科学地核算和制定，决不能想当然地编制预算。

2.预测各种现金销售收入

财务部门要汇同销售部门根据销售计划和销售预测编制现金收入预算，编制现金收入预算，把回款任务落实到销售部门。

通常在工作中，编制预算时，企业领导的重心放在支出预算上；执行预算的过程中，领导的中心放在收入预算中。但支出预算的刚性强、弹性小，而收入预算的弹性大、刚性小，因此有些时候，企业卖出产品后不能及时收回货款，就导致收入预算难以制定，企业收入不完全由自己控制，造成收支不平衡现象出现。这时企业不能放弃预算，而是要编制弹性预算，根据对市场的分析预测，判断出最好及最差的状况，想好应对不同情况的策略。

3.编制现金收支预算方案

编制现金收支预算方案时，应该由总经理主持，由财务部门牵头，企业各有关方面的负责任人都要参加。

不懂得财务就不懂得经营本质。有些人认为财务活动只是记账、算账、编制报表等，这是错误的想法，财务是聚财、用财、发财、理财的活动。能够增值的货币才叫资金，筹集资金、运用资金、分配资金的活动是企业资金运作的全过程，这个过程是价值形式反映的生产经营过程。

企业里即使有财务副总经理或者总会计师，最好也要由总经理制定预算。因为财务副总经理或总会计师与总经理的思路不同，总经理是从全企业的角度出发，能够制定出科学合理的预算。

4.执行现金收支预算方案

现金收入预算方案经总经理办公会讨论通过后，就要交由财务部门控制执行。当企业规模较大时，编制年度现金收支预算方案最好经过董事会或者股东大会的讨论通过，即使是月度现金收支预算方案，也要经过总经理办公会讨论通过。这样做有两方面好处：第一，进一步综合平衡，看看预算是否做到“照顾重点、兼顾一般”，是否合理，有没有遗漏。经过综合平衡以后，可以使预算更加合理，更有可操作性。

第二，赋予预算法律效力，使其更加权威。经由讨论的预算一旦生效，任何人都不得随意修改。

5.控制非预算内开支项目

一切支出按预算

预算方案通过以后，企业中凡是有现金支出的部门，都必须按照预算规定的项目、金额和时间，由财务部门划拨执行；对于没有列入预算的项目，财务部门有权拒绝开支。

领导何时签字

预算执行以后，每个部门负责人都要尽心尽力控制好自己部门的预算，按照“谁负责谁签字，谁签字谁负责”的原则控制预算。很多领导以为签字就是权力，其实签字会使领导者丢掉检查权，而检查是管理最简单、最有效的方法。

总经理签字体现了管理中的两个原则——例外原则和重点原则。以松下集团的决裁制度为例，在现金收支预算管理的前提下，关于支出，领导人应该在以下两种情况时签字：意外性支出。意外性支出是指由于外部原因造成的非预算内开支，比如企业在天灾人祸以后支出的慈善款等。意外性支出可以通过编制临时性预算解决，但是要注意严格控制临时性预算，因为临时性预算多了，会干扰正常的预算。

资本性支出。资本性支出是指企业购置固定资产、无形资产和长期资产的支出。与资本性支出相对应的是收益性支出，企业要对这两者进行清晰地区分，正确核算成本费用。

如果把收益性支出当作资本性支出，没有计入当期成本，就会出现利润虚增。如果是小企业，虚增利润的后果是多交所得税，这对企业来说是一种损失；如果是上市公司，虚增利润是欺骗股东的行为，会受到有关部门的处罚。如果把资本性支出当作收益性支出，乱摊成本，偷税漏税，就会遭到税务部门的惩罚。因此，合理地划分支出可以使企业更准确地核算成本费用和利润。

进行可行性研究

企业将资本性支出列入预算执行过程之前要进行可行性研究，可行性研究是防止企业投资失误的有效措施。重大项目的可行性研究包括四个环节：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评价与选择，经过反复论证，确定该项目可行，才能列入预算执行。

要点提示

可行性研究四个环节：

①机会研究；

②初步可行性研究；

③详细可行性研究；

④评价与选择。

6.监督检查方案执行情况

计划期末应当对预算执行情况进行检查，超预算开支的，要追究当事者责任。

企业在编制支出预算的时候，要同步制定一系列标准和定额，即进行管理基础工作。管理基础工作越健全、越合理，预算越有效。大型企业编制预算时应当使用标准成本法，小型企业不适合使用这种方法。标准成本等于标准消耗乘以标准价格，标准消耗就是消耗定额，包括原材料消耗定额、能源消耗定额和劳动消耗定额，标准价格就是计划价格。

外部市场是不断变化的，所以预算要年年编制，不能一劳永逸，这样的预算管理才更有效果。编制预算并不是一件复杂的工作，关键是要改变旧的观念和习惯。