班组长管理手册

班组长管理手册

1.前言

班组长乃生产车间基层干部

班组长与员工关系至为密切，其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力之凝聚

员工之工作教导责任绝大多数落在班组长身上，工作教导之技巧至关重要

班组长必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之任务。

2管理

管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。

管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效无效两种。

定义一~所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与计划或标准相脱离，则应采取措施使之符合计划或标准之要求。

定义二~所谓管理是指利用拥有的资源，建制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）的过程。

定义三~管理最简单而通俗的定义就是：经由别人完成工作。

管理者无他唯有用心。

3.管理的五大职能

计划~~~探索未来，制定行动计划。

组织~~~建立企业物质和社会双重机构。

指挥~~~使人员充分发挥作用。

协调~~~连接，联合，调和所有的活动力量。

控制~~~注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。

4.生产管理五大要素（即5M）

Man---人员（起主导作用）

训练多能手

训练熟练度

编制人员的维持。

Machine---机器（由人来维护，保养）

所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。Material---物料（由人来管理）

反应所用原辅料

Method---方法（由人来制订）

工艺规程，操作规程

标准作业指导书（SOP）

Management---管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。

管理也是更离不开人）

绩效管理，量化管理

5.P-D-C-A管理循环

计划职能（P-plan）

明确实施该项管理的目的，是否必要实施。

把握现状：数字化，具体化，明了化。

设定目标。

为达到目标而拟定相应的计划与方法（标准）：

明确推进管理的组织，日程，初步的方法，找出典型事

例，编写教育资料。

设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从多方面设定管理项目充分体现管理活动的效果。

若管理项目需要投资还需预算投入费用并评核所获利

益。

向全员宣布计划与方法（标准）。

执行职能（D-do）

对已制定的计划（标准）向全员进行教育训练，指导并付诸实施。

按计划(标准)实施：

按计划中的组织将管理活动分担（按项目，区域分）

全员参与改善提案。

经有经验，有管理权限的人认可后实施。

保存每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。检查确认职能（C-check）

重要过程的跟进，确认是否按计划日程实施（80／20原则）

结果的确认，确认是否达成计划预定之目标（结果式管理）统计分析，发掘异常，追查原因：

分析失败事例，众人会诊，纠正失误。

评价优秀事例，在管理范围内横向展开。

处理改善职能（A-action）

应急措施~~~除去异常。

再发防止措施~~~除去原因。

总结经验，巩固成果，将经验和教训规范化。

提出遗留问题，转入下一循环。

6.生产干部四守则：

明确了解工作内容

彻底执行工作指令

切实回报工作进度

精确完成工作任务

7.主管之职责

主管是透过部属的努力完成上级主管所交给的任务。

部属的努力须由主管培植，部属之工作知识与技巧有赖于主管的教导。教导部署是主管的基本职责。

单位的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成，并形成和谐之工作气氛。有效领导部属是主管的日常任务。

工作改善是主管的领导责任。

8.和谐的团队必须达成一下（四“1致”）

目标1致

思想1致

行为1致

功过1致

9.生产管理之（三，四，五运动）

三高：高品质，高效率，高利润；

四要：事事要追根究底，处处要开源节流，日日要思考改善，时时要寻求突破；

五化：合理化，制度化，标准化，重点化，数字化。

10.生产管理之5W2H

What---何事

Who---何人

When---何时

Where---何地

Why---为何

How---如何

How many(much)---（数量，损失~~~）多少

11.管理干部具备能力及特质

有魄力，有行动力，有表达力。

有包容心，有进取心，责任心。

有工作认同感，有涵养。

现职专业。

工作改善能力。

教育训练能力，管理方法。

成本观念，团队意识。

危机管理能力，异常处理能力。

沟通协调能力，领导统御能力。

不断学习，认真推行，恒心执行。

12.管理干部具有的文化

勤奋~~~努力

团结~~~合作

创新~~~改革

13.领导者的价值

碰上问题专门（找方法）~~~将是一个成功者；

碰上总是专门（找借口）~~~注定是个失败者。14.领班之职责

目标之达成

控制过程细节的完善

指示相互支援

消除障碍

激发士气

15.如何成为优秀的班组长

领导下属，共同达成目标；

训练下属，使之成为熟练的员工和有发展的管理者；

指导下属工作，改进工作方法；

防止意外发生，确保生产安全；

作为上情下达，下情上达的桥梁；

解决下属困难，消除不满和消极情绪。

16.如何经营人心

掌握现场工作的人心，激励斗志；

让部属有参与意识；

多与部属交谈沟通，了解其难言之隐；

部属是否叫苦连天，你是否让部属不好办事；

经常巡视部属的工作现场；

倾听部属的批评与意见，好的意见立即采用实施；

慈爱与严肃并重，认同部属的能力；

勿逃避责任，切勿将自己管理不当的责任推给部属。

17.现场管理

是否每个员工都有事做；

是否每个员工都清楚自己应该做什么；

是否每个员工都认真积极工作；

是否每个员工都依规范要求工作；

生产是否依进度进行；

物料可做到何时，是否有物料短缺；

跟进品质问题；

处理设备异常问题。

18.管理者十大缺失要素

如果认为能力比诚实重要，则不能胜任管理者（即态度第一，能力第二）。

拘泥于谁是正确而不考虑什么是正确者。

公私不分，以私欲私利为前提者。

平日不努力求新向上，对业务不精通者。

事前没有计划，发生异常没有对策，多于应付难题，对自身没有高远目标者。

处理事情无法独挡一面地加以分析理解而予以解决者。

缺乏综合性，而事后又不知检点者。

下达命令而事后逃避担任者。

对能干的干部或部属感到威胁而蓄意不加以培育者。

在日常生活中对自己的健康不注意而显得体力不支者。19．如何利用你的管理时间

ABC管理法

ABC管理法是指在处理事件时把工作分为三类：

既重要又迫切的事项；

重要但不迫切的事项；

既不重要又不迫切的事项。

然后先集中精力处理A事项，再去处理B事项，最

后才处理C类事项，即按重急轻缓的原则处理面对的

工作。

朱澜80比20原则

朱澜80比20原则指所有事项中起主导作用的事项一

般占百分之20，而解决这20%的事项需先花费80%的

精力，当解决这20%的事项时就等于完成全部工作的

80%。由此引申：处理事件时需先集中精力解决少数关

键的事项。

20.如何赢得别人信赖

一下是几个赢得别人信赖的方法：

改善部属你很乐于为他们争取工作上的需求，不过也别忘了告诉他们你的需求，部属希望你信任他们，更希望

知道你的需求和全体员工的需求不互相冲突。

将你所知道的资讯和部属分享，不要藏诸于己以抬高身价。

人有七情六欲，所以不要害怕表达你的情绪。不同意某人的看法就说出来，如果某件事让你情绪起伏不定，

不妨告诉部属原因何在。

要对事不对人，要求任务完成而不针对个人批评。

若在你向部属宣布一个坏消息前，他们就已听说此时，不要觉得不安，仍需再宣布一次，部属会想看看你对

坏消息的反应是什么。

全力支援部属，如果他们犯错误了，立刻跟在他们身旁，帮助他们从错误中学习。

勇于认错，人们会尊重诚实的人，2不喜欢“永远正确”

死不认错的人。

表现出你会仔细考虑和关心他们对工作所付出的心力。21.了解你的部属

与年轻的工作伙伴共事，主管必须了解什么事会让他们高兴和扫兴：

---承认和称赞

---工作与工作之余多和主管在一起。

---知道他们现在做的事如何使他们更具竞争力。

---有机会学习新事物。

---工作趣味，无伤大雅的玩笑或小小的惊喜。

---工作表现好时，一个意料之外的奖励。

扫兴：

---时间没有弹性。

---工作狂。

---被监督和被仔细观察。

---感受到改变传统的压力。

---藐视有关他们的评论。

---不被尊重。

22.管理快餐

单打独斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机（除去个人英雄主义）。

人与人相处，不妨带点傻气，那更容易得到别人的尊重。

管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。

勇于负（责任），才有负（更大的责任）的机会。

做工作，就是要把所做的工作让自己满意，即（做好了），而不光是(做了)。

工作绩效不良的人，可略分为两类：

不能型~~~~没有足够的能力去执行他们的工作：

不愿型~~~~执行工作，缺乏强烈的意欲。

方法：

不能型~~~~教育训练，工作教导：

不愿型~~~~使用强制目标管理。

人~~~~因有梦想而伟大。提醒你，梦想与现实之间的差距，就是想就是开始行动。

23．沟通管理

与上级沟通

及时报告

实施过程中要经常报告，出现异常一方面充分分析原因寻求改进，另一方面及时向上级报告取得理解与支持。

创建风格，常给上司意外之喜

不要被动接收上级的命令，要主动发现和解决问题：

善于打破现状，创造第一的记录，在公司留下自己

的形象；

工作成果超出上级的预期。

经常报告

先讲结果，让上级产生兴趣，再讲具体方案；

要根据事实的基础报告，千万不可伪造，即使报告自己的构想时亦要说明依据什么样的实际情况，通过怎样合乎逻辑的方法推则得出；

报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计；

报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题，在报告他人问题前，先同对方交流意见是必要的；

报告尽可能简明扼要，书面报告尽可能一张A4纸内容，一般不超出两张，具体数据可作参考资料准备；报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与支持。

与下级沟通

自己要有主见；

工作分派公平公正；

奖罚分明，形成良性竞争；

对下级提供指导，提升其技能；

主动承担责任；

主动寻找问题，制定并实施改善计划，带动部属积极参与；

鼓动部属提出建议，并帮其达成改善目标，使其有成就感；

部属有成绩要及时表扬，鼓励，尤其在他人和上级面前要大声表扬；

与关联部门同事沟通

站在对方立场考虑问题是沟通最有效的方式；

以“下一工序就是顾客”的意识进行工作；

对方失误时，就事论事，不推测，不煽情，不议论，使问题简单明朗化，“你一向如此”,“你就是如此想的”

等言语只会令问题更加复杂；

工作涉及对方时一定要先联络对方并取得共识；

对方给予协助时不要忘记感谢。

与自己沟通

要做出成绩，要打破现状，采用新的方法；

争取更高的报酬，报酬体现公司对自己的评价，年年承接一样的工做，无突破，报酬就很难提高，只有主动扩大自己的工作范围，承担更多的业务或在工作范围内不断创新，创造新价值；

公司必须有利益才会发展，公司发展自己才会发展；

你可以选择公司，但你不可以选择：“上司”；

上司作决定前你可以表明你的想法，观念，但一旦决定作出后你必须全力以赴的执行。

24.班组长日常工作要点

上班前

提前10~15分钟到场

先检视部门环境卫生

确认工作任务，生产计划。

确认投产产品所需原材料，SOP,特殊处理指示，及注意

事项？

确认物料；

物料是否备齐？有经确认吗？何时确认的？谁确认

的？

物料未齐：人员疏忽，立即呈报主管要求紧急备料（缺

项目）；

物料短缺：立即呈报主管裁示是否投产（缺数量）：

不能投产：紧急备料——呈报主管

停产待料：领取新指令，执行事务或支援性工作；

可以投产：预排（调整）工作，作缺料投产准备。

确认工具，仪器，动力，设备及人员：

工具，仪器是否备齐？能否正常使用？

动力是否正常（电力，空压，抽风，空调等）？

生产机器能否正常运作？

特殊作业技术人员是否备齐？

投线前教育（早会或是晚会间集合）：点到，识别证佩戴查

核，特殊规定解说，注意事项提示，前日缺失改善要

求：

非投产之其他任务，依不同之任务内容对部属作简单

明了解说后，积极迅速作好任务调配。

上班时：

早会：

各种料表单据熟练使用：

执行车间管理办法之各项守则及例行工作进度报告:

部属情绪了解，安抚与激励。

资优员工发掘，呈报，部属绩效评比，人事考核：

跨部门对员工之资讯传达，例：管理部执行管理追踪，

紧急通讯等。

人事管理：

部属迟到，早退，请假，缺勤。旷工（职）了解与

转呈：

转达员工调，升，奖，罚资讯：

监督辞工人员工作，物品交接；

下班后：

检视部门内工作环境及安全事项：

确认所有物品是否归，定位：

确认所有工具，仪器是否归，定位？；

确认地上掉落之物料是否完全拾取干净？

确认所有机器设备是否按照正确程序关机？。

指挥环境清洁工作：

门窗是否关好？

风扇，电灯，抽风机，等动力系统是否关闭：？

下班秩序掌控：

查看当天工作目标达成状况，调整次日工作方向。

今日生产检讨，明日生产筹划。

上级指令及下属反应，应即时处理。

保留思考时间（人员任用，工作指导，推动事项，改善

工作）。