跨文化管理(含答案)
跨文化管理模拟试题
（请和本学期公布的大纲核对，红色答案来自答疑系统，供参考）
一．选择题（下列每一小题有四个答案，请选择正确的一个）
1.服装属于文化洋葱的(A)：
a. 最外表的一层
b. 第二层
c. 第三层
d. 最里面的一层
2. A 的领导人常常与皇家贵族相联系，因此在公司里总有许多裙带关系，儿子们、侄子们和弟兄们身居要位(A)。
a. 阿拉伯国家
b. 印度
c. 丹麦
d. 美国
3．下列关于全球化经理人和全球化领导的叙述，那个是不正确的（C）
A．这两个概念是有区别的；
B．经理指的是具有专业管理能力，即计划，控制，组织，引导能力的人；C．领导靠的是权威，经理靠的是威信。
D．一个优秀的经理并不一定是一个优秀的领导。
4．下列关于多元中心法的叙述，哪个不正确（B）
A．多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态，不被关注；B．采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任，但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。
C．这种管理可以为公司节约大量开支；
D．采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。
5．有关就业保障的叙述，下列哪句话不正确（A）
A．人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系；
B．就业保障指的是不裁员，大规模裁员一般是由大经济环境引起的；
C．就业保障在美国企业中能够激发员工积极性，因为只有少数公司做出如此的承诺；
D．在日本，几乎所有公司都实行终身雇佣制，就业保障便成为一个“保健因素”，因此很可能起到反激励的作用。
6．关于团队这个概念的叙述，（C）是错误的。
A．团队至少要有两个成员；
B．团队在时间上有一定的延续性；
C．一个公司就是一个大团队；
D．并非所有的群体都是团队。
7．（B）常由 10—12名成员组成，履行其上级交给的任务。
A．问题解决型团队；
B．自我管理型团队；
C．跨部门团队；
D．虚拟团队。
8．贝雷从两个维度来描述文化适应，一个是人们是否保持自己的文化特色，一个是个体是否愿意接触异族文化。在这两个维度上的不同反应回生成四种文化适应方法。“脱胎换骨，重新做人”的文化适应方式是（B）
A．融合
B．同化
C．隔离
D．边缘化
9．在融合，同化，隔离，边缘化这四种文化适应方式中，（D）是最痛苦糟糕的适应方式。
A．融合
B．同化
C．隔离
D．边缘化
10．美国人在开会时大概只花2分钟时间在彼此介绍上，然后就入座讨论正题。但在许多国家这样做会被认为是粗鲁无礼的，但（C）除外。
A．英国
B．意大利
C．芬兰
D．西班牙
11．下列关于谈判中非言语沟通行为的文化差异中，哪句是正确的（A）
A．日本人在谈判时喜欢和对手挨着坐在一边，让目光注视白墙或地面，就是说
话十眼睛也不直视对方；
B．墨西哥人认为保持1.2米的距离谈生意最合适；
C．德国人习惯别人对他们直呼其名；
D．美国人虽然很随意，但是谈判时嚼口香糖，翘二郎腿的行为还是很少发生的。12．“知者不语，语者不知”这种观点不被下列哪个国家认同（D）
A．芬兰
B．日本
C．中国
D．巴西
13．下列关于对话文化和数据文化的叙述，不正确的是（D）
A．最典型的对话文化是意大利和拉丁文化，阿拉伯文化和印度文化；
B．法国属于倾听文化；
C．对话文化中的人特别注重人和人际关系，工作任务和时间作息表等一切都让位于人；
D．世界上经济发达的国家都来自数据文化，如美国，德国，瑞士等。
14．说话抑扬顿挫，有起有伏，跌宕有致的是（A）
A．盎格鲁萨克森人
B．人
C．拉美人
D．非洲人
15．郝夫斯特认为，人们抵抗未来不确定性的途径主要有三种，下列哪个不是（C）A．科技
B．法律
C．道德
D．
16．在日本，喝汤时发出很大吮吸的声音会被认为是（B）。
A．粗鲁而讨厌的
B．你喜欢这种汤的表现
C．在家里不要紧，在公共场合则不妥
D．只有外国人才这么做
17．在英国，手背朝向对方，食指和中指做成V字型是（D）。
A．表示和平的手势
B．表示胜利的手势
C．表示某样东西你要两份
D．粗鄙的手势
18．在越南，当你觉得自己在生意往来中被利用了，重要的是要（C ）。A．在表情而不是言语中表现出自己的愤怒
B．说自己很生气，但是面部表情保持镇定
C．不以任何方式表现出自己的愤怒
D．立即结束这次交易，转身离开
19．在印度，当一个出租车司机左右摇头时，他的意思可能是（C）。
A．他觉得你出的价钱太高了
B．他不想去你要去的地点
C．他会带你去你要去的地方
D．他不懂你在问什么
8．美国在墨西哥工作的企业管理者发现，通过给墨西哥工人增加工资他们会（C）。
A．增加工人愿意工作的时间长度
B．诱使更多工人家夜班
C．减少工人同意工作的时间长度
D．降低生产率
20．如果你想送领带或围巾给一个拉丁美洲人，最好不要送（B）。
A．红色的
B．紫色的
C．绿色的
D．黑色的
21．作为对一个西班牙员工工作出色的奖励，最好不要（A）。
A．当众赞扬他/她
B．说“”
C．给他/她加薪
D．给他/她升职
22．在一些南美洲国家，出席社交约会怎样才是正常、可接受的（D）。A．提前10～15分钟
B．迟到10～15分钟
C．迟到15分钟到1个小时
D．迟到1～2个小时
23．在法国，朋友间互相交谈时（ C ）。
A．通常离对方三英尺站立
B．典型做法是喊话
C．比美国人站得距离近
D．总是有第三方在场
24．在西欧，当送礼送花时，不要送（ C）。
A．郁金香和长寿花
B．雏菊和丁香
C．菊花和马蹄莲
D．丁香和苹果花
25．在沙特阿拉伯，一个从事商业工作的男性行政官恰当的送礼方式是（D）。A．托一个男人把礼物送给妻子
B．当面把礼物送给妻子中最宠爱的一个
C．只送礼物给排行最长的妻子
D．根本不送礼物给妻子
26．在泰国（A）。
A．男性之间挽手同行很常见
B．男女之间在公共场合挽手很常见
C．男女同行是很粗鲁的举止
D．传统上男性和女性在街上遇见会互相亲吻
27．如果你在意大利和这个国家的一个公司谈判时发现对方的团队中有两个人在
不停地接，这表明（Ａ）
A．他们对你的建议一点都不感兴趣；
B．这是他们用来让外国人感到不舒服，并暴露弱点的一种技巧；
C．他们可能只是接上级打来的，如果拒接会被认为很粗鲁；
D．他们不懂得尊重别人。
28．下列哪个不属于阿拉伯谈判者的风格（B）
A．避免与对方直接冲突；
B．不能容忍时间观念的缺乏；
C．相信自己拥有真理，遵循真途，相信自己的正义一定会最后获胜；
D．不将对方置于必须承认失败的窘境。
29．企业发展战略包括（D）：
A.本地区经营、
B.跨国经营
C.全球经营战略
D.以上都是
30．下列表述正确的是（ C）：
A.家庭是印度尼西亚生活中最基本的单位，传统法律不允许一夫多妻，
B．对在印尼工作的外国人来说，千万不要拒绝邀请你进餐或畅饮，最好要把所有的东西都吃光、喝光。
C．用手指人在印尼也是非常粗鲁的行为
D．印尼人的时间观念很强，被明显的无视时间的行为所激怒。
31．对各国的商务谈判习俗叙述不正确的是（B）：
A.日本人通常很少能在谈判中做出让步，
B．在国建立良好的关系对生意的成功不是必要的
C．德国人只对他们的朋友和家人才微笑，他们认为对陌生人微笑是一种愚蠢的怪僻。
D．在虔诚的穆斯林国家，饮酒是绝对禁止的
32．中东地区正常的工作日不包括（A）：
A．星期五
跨文化管理
跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理
，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于
(完整word版)《管理学》经典案例、实例资料分析
《管理学》经典案例、实例资料分析 焦强 四川大学工商管理
目录 1、管理前智：企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务：化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)
企业管理新思考 ——取长补短式管理方法 随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。 一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素 （一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 （三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，
跨文化管理 陈晓萍 第二章 笔记
第二章跨文化管理理论和实践 P27区分文化差异方法和纬度，指导我们理解、解释、预测特定群体文化行为。 2.1六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝克） 《价值取向的变奏》提出六大问题： （1）对人性的看法； （2）人们对自身和外部自然环境的看法； （3）人们对自身与他人之关系的看法； （4）人的活动导向； （5）人的空间观念； （6）人的时间观念。 2.2文化维度理论（郝夫斯特） P34《文化的后果》提出四个维度： (1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)； 郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。 个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割的联系。 (2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)； 权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。 组织机构的扁平化和决策的民主化已成为西方国家管理的未来发展趋向，东方国家如果要学习，恐怕会经历长期的挣扎，因为这样的管理实践与东方社会高权力距离的文化土壤不算最弥合。 (3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)； 不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面的内容，以导致其研究结果模棱两可，有多种解释。 平均而言，中国学生与美国学生敢冒风险的程度无显著差异，但冒险领域不同。比较而言，中国学生在经济领域中比美国学生更敢冒险，而美国学生在社会领域中比中国学生更敢冒险，体现出强烈的文化差异。这个研究表明，在讨论不确定性规避这个概念时，一定得区分具体的领域，以及其他的边界条件，而不能笼统地一概而论。 (4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)； 这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。 (5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。新维度《文化与组织》提出 这个维度是指一个文化对传统的重视程度。 香港，台湾，韩国，新加坡都属于长期导向，重视传统，且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。 长期和短期导向文化中人们行动的切入点的不同。长期导向的人的行为习惯，从边缘切入，全部情况了解清楚之后，再进入中星点, 谈“正事”短期导向的人喜欢从中星点“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。
中国企业跨文化管理
1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
跨文化管理(含答案)
跨文化管理模拟试题 (请与本学期公布的大纲核对,红色答案来自答疑系统,供参考) 一．选择题(下列每一小题有四个答案,请选择正确的一个) 1、服装属于文化洋葱的(A): a、最外表的一层 b、第二层 c、第三层 d、最里面的一层 2、 A 的领导人常常与皇家贵族相联系,因此在公司里总有许多裙带关系,儿子们、侄子们与弟兄们身居要位(A)。 a、阿拉伯国家 b、印度 c、丹麦 d、美国 3. 下列关于全球化经理人与全球化领导的叙述,那个就是不正确的(C) A.这两个概念就是有区别的; B.经理指的就是具有专业管理能力,即计划,控制,组织,引导能力的人; C.领导靠的就是权威,经理靠的就是威信。 D.一个优秀的经理并不一定就是一个优秀的领导。 4.下列关于多元中心法的叙述,哪个不正确(B) A. 多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态,不被关注; B. 采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任,但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。 C. 这种管理可以为公司节约大量开支; D. 采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5.有关就业保障的叙述,下列哪句话不正确(A) A.人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系; B. 就业保障指的就是不裁员,大规模裁员一般就是由大经济环境引起的; C. 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性,因为只有少数公司做出如此的承诺; D. 在日本,几乎所有公司都实行终身雇佣制,就业保障便成为一个“保健因素”,因此很可能起到反激励的作用。 6. 关于团队这个概念的叙述,(C)就是错误的。 A. 团队至少要有两个成员;
跨文化管理案例
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。 关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星 0 引言 自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析 三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。 1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。
跨文化管理成功与失败
跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
国际人力资源管理试题及答案
国际人力资源管理试题及答案 一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题 二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制 三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。
《跨文化管理》
《跨文化管理》 进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂； 研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。 作者简介： 陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。 陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。 陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。 陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。
内容简介： 1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言 2．引人入胜的练习和角色模拟 3．典型的外国影片来讲述跨文化管理 4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛 6．跨文化人力资源管理的挑战 7．全球化职业旅程的酸甜苦辣 目录： 第1部分文化与管理 第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 4 1.2 文化的两个常用比喻 5 1.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 6 1.2.2 民族社会文化与公司文化 14 1.2.3 文化的冰山比喻 15 1.3 文化的正态分布 16 1.4 文化与管理的关系 17 1.4.1 文化与企业经营战略的关系 17 1.4.2 文化对组织架构设置的影响 20 1.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 21
对外经济贸易大学远程教育学院《跨文化管理》作业答案资料讲解
对外经济贸易大学远程教育学院《跨文化管理》作业答案
一、单选题 1. 文化差异对公司总的来说影响最大的阶段是：（） A. 地区内经营阶段 B. 跨国经营阶段 C. 跨地区经营阶段 D. 全球经营战略阶段 2. 跨文化管理是（）在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科：（） A. 20世纪末 B. 19世纪初 C. 18世纪末 D. 20世纪初 3. 较小的权力差距的国家是：（） A. 美国和德国 B. 日本和荷兰 C. 法国和香港 D. 俄罗斯和中国 4. 下列都属于较强不确定性回避国家是：（） A. 日本和法国 B. 俄罗斯和荷兰 C. 中国和法国 D. 美国和香港 5. 强不确定性回避的国家：（） A. 人们比较起来则显得随遇而安、怠惰、喜静不喜动、懒散一些 B. 其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的 C. 人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社会不会轻易立法 D. 其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些根本性的革新想法，但却不善于将这些想法付诸实施 6. 不属于长期观念的文化的特征是：（） A. 坚忍 B. 节俭 C. 守常、拘泥于固有的传统 D. 知耻 7. 直接和婉转、插嘴和沉默、高语境和低语境属于：（） A. 口头语言交流 B. 非口头语言交流 C. 语音语调 D. 眼神交流
8. 美国人讲话喜欢开门见山，直奔主题，而中国人则喜欢先客套一番，然后再进入主题，这体现了语言交流跨文化差异中比较显著的一个特征： （） A. 空间距离 B. 高语境和低语境 C. 直接和婉转 D. 语音语调 9. 下列哪个国家或地区不属于短期取向的文化：（） A. 香港 B. 印度尼西亚 C. 俄国 D. 法国 10. 在和日本人的一次商务谈判中，你已经问过对方是否愿意加入一条款，他们回答“是的”，所以你把那一条款写入了合同。可事后你发现日本人对所加的条款非常不高兴，原因是：（） A. “是的”有时可以理解为“也许”，这个例子中的日本人只是想再考虑一下。 B. 日本人很少直接说“不”字，有时候，即使他们不同意什么事情时，他们也说“是”，生怕让对方感到尴尬。 C. 日本人认为你知道他们不希望加入这一条款。 D. 日本人的“是的”是指“你是对的，我们不同意这一条款”。 11. 男性化倾向较弱的国家是：（） A. 日本 B. 英国 C. 中国台湾 D. 瑞典 12. 根据郝夫斯特的文化维度理论，印度尼西亚的商人一见面就问一些有关工作，薪水，教育程度等私人的问题，是因为：（） A. 这些问题被认为在中国是很重要的 B. 这些问题可以确定你所在的社会阶层 C. 这些问题被认为是礼貌的 D. 印度尼西亚人注重情感，注重人际间的长期关系 13. 下列哪项不属于“文化冰山”隐匿的部分是:（） A. 思考 B. 沟通模式 C. 信仰 D. 社会传统 14. 关于日本文化的叙述中不正确的是：（） A. 信奉人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果 B. 对生活的看法是“工作是为了生活” C. 强调公平效率
跨文化管理01次作业
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
跨国公司的跨文化管理浅析
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
现代企业跨文化管理
第三章现代企业跨文化管理 没有文化的企业是庸俗的企业，庸俗的企业是不会有生命力的 ——段永基学习要点 1．熟知企业文化的概念及特征。 2．掌握企业文化的划分层次。 3．熟悉企业文化的主要学说。 4．理解管理者在企业文化中的作用。 5．把握跨文化企业的基本类型。 6．思考跨文化存在的问题。 7．知道跨文化企业的管理模式。 8．了解进行跨文化管理的途径。 引导案例 日本电气企业的“秘密武器” 从20世纪70年代初期起，日本企业大肆进军美国，或直接投资办厂，或收购兼并美国企业。1974年，松下电器接管了芝加哥电视机厂，三洋电器公司收购了阿肯色州富利士的瓦利克电器公司。在接管这些风雨飘摇、难以维特的企业的过程中，日本人摸索出一套日美混合的经营管理方式，使这些产品质量低劣、经营不善而行将破产的工厂迅速恢复了生机。为什么同样的技术、设备、同样的员工和产品，只是增加了几个日本的管理人员，企业的面貌会有如此的变化？人们不禁要问；日本人究竟启用了什么样的“秘密武器”？答案很简单，是用了企业文化这一新式武器。 日本企业领导上任后，烧了“三把火”。一是“以美治美”。这两家美国
工厂都拥有2000名员工，人心换散，士气低落。日本人决定要改变原来的经营方式，但并不采取“大换血”，而是要“掺沙子”。松下和三洋分别派出了解30名和40 名经理人员，而多数日常管理事务由美国人来进行。二是从质量入手。三是上下打成一片。一位老员工称赞日本经理说；他们很会照顾工人的感情，强调产品质量和清洁卫生。还征询工人的意见，共同商计提高生产效率的力法，很信任大家。可以说寥寥数语，却概括出对日本企业文化的感性体会。松下、三洋两家日本大公司在美国的实践，一方面说明了美日之间在企业经营管理上存在着差异；另一方面也显示了日本企业文化有其独到之处和优势。资料来源；摘自应焕红著《公司文化管理—永续经营的动力源》，中国经济出版社在激烈的市场竞争条件下，对于企业的生存发展来说，到底什么因素最重要、最关健？有人说奖金最关健，钱最灵验。也有人说靠严格的管理制度。可事实上，一些企业奖金没少发，管理也不可谓不严格，但重奖重罚并未见到明显的长远效果。也有人说企业资金设备或市场要件最关键。可有的企业资金设备条件并不差，市场也比较广阔，却倒闭垮台了。那么到底什么最重要？什么是企业自下而上发展的内在动力呢？国内外成功企业的经验可以回答这个问题。美国的IBM公司、摩托罗拉公司、日本的松下公司，我国的邯钢、海尔等企业，无不对人的因素、对文化观念的神奇力量有深切的感受。它们获得成功最重要的诀窍在于直正重视人的因素，激发人的潜能，充分发挥企业员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。 第一节企业文化 享有世界声誉的美国管理学家波得·德鲁克曾指出，享有世界声誉的美国管理学家彼得·德鲁克曾指出，管理以文化为基础。他在一九七四年出版的《管理——任务、责任、实践》一书中指出，管理是一种社会职能，因而
跨文化管理含答案汇总
跨文化管理模拟试题 （请和本学期公布的大纲核对，答案供参考） 一．选择题（下列每一小题有四个答案，请选择正确的一个） 1.服装属于文化洋葱的(A)： a. 最外表的一层 b. 第二层 c. 第三层 d. 最里面的一层 2. A 的领导人常常与皇家贵族相联系，因此在公司里总有许多裙带关系，儿子们、侄子们和弟兄们身居要位()。 a. 阿拉伯国家 b. 印度 c. 丹麦 d. 美国 3．下列关于全球化经理人和全球化领导的叙述，那个是不正确的（C） A．这两个概念是有区别的； B．经理指的是具有专业管理能力，即计划，控制，组织，引导能力的人；C．领导靠的是权威，经理靠的是威信。 D．一个优秀的经理并不一定是一个优秀的领导。 4．下列关于多元中心法的叙述，哪个不正确（B） A．多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态，不被关注；B．采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任，但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。 C．这种管理可以为公司节约大量开支； D．采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5．有关就业保障的叙述，下列哪句话不正确（A） A．人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系； B．就业保障指的是不裁员，大规模裁员一般是由大经济环境引起的； C．就业保障在美国企业中能够激发员工积极性，因为只有少数公司做出如此的承诺； D．在日本，几乎所有公司都实行终身雇佣制，就业保障便成为一个“保健因素”，因此很可能起到反激励的作用。 6．关于团队这个概念的叙述，（C）是错误的。 A．团队至少要有两个成员；
B．团队在时间上有一定的延续性； C．一个公司就是一个大团队； D．并非所有的群体都是团队。 7．（B）常由 10—12名成员组成，履行其上级交给的任务。 A．问题解决型团队； B．自我管理型团队； C．跨部门团队； D．虚拟团队。 8．贝雷从两个维度来描述文化适应，一个是人们是否保持自己的文化特色，一个是个体是否愿意接触异族文化。在这两个维度上的不同反应回生成四种文化适应方法。“脱胎换骨，重新做人”的文化适应方式是（B） A．融合 B．同化 C．隔离 D．边缘化 9．在融合，同化，隔离，边缘化这四种文化适应方式中，（D）是最痛苦糟糕的适应方式。 A．融合 B．同化 C．隔离 D．边缘化 10．美国人在开会时大概只花2分钟时间在彼此介绍上，然后就入座讨论正题。但在许多国家这样做会被认为是粗鲁无礼的，但（C）除外。 A．英国 B．意大利 C．芬兰 D．西班牙 11．下列关于谈判中非言语沟通行为的文化差异中，那句是正确的（A） A．日本人在谈判时喜欢和对手挨着坐在一边，让目光注视白墙或地面，就是说
山东大学《管理学》历年真题答案
山东大学2003年管理学考研试题参考答案 一、名词解释 1、哈罗德·孔茨 哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。 2、事业部制 是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。 3、计划评审技术 是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。 4、全面绩效控制 全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。 5、公平理论 是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。 6、晕轮效应 是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。 二、简答 1、系统管理学派的理论 系统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地位和作用。 2、招聘的方法和过程 人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。 3、跨文化管理移植 跨文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。 4、管理环境分析 （1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。（3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应（4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动（5）顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。 5、强化理论
跨文化管理案例
跨文化管理案例 跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。 自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析 三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论:“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。
“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。